[沃頓商學(xué)院]

某制造企業(yè)，高管團(tuán)隊的三名成員得知自己都是CEO的繼任人選后，競爭愈發(fā)激烈，關(guān)系變得十分緊張，正式會議之外鮮有交談。而他們的下屬看出端倪，紛紛開始“站隊”，跨部門的討論與合作也隨之減少。某金融服務(wù)公司擁有若干獨立的業(yè)務(wù)部門，一名高管負(fù)責(zé)策劃適用于各種產(chǎn)品開發(fā)的通用方法。她制訂的方案被幾個部門主管駁回，于是她對這幾個部門耿耿于懷，從此不再與他們合作。

這是兩個真實的事例。同事之間關(guān)系緊張實在沒什么可驚訝的。然而，如果是高層管理團(tuán)隊內(nèi)部不合，其不良影響就可能會波及整個企業(yè)。高管之間的沖突有可能致使成百上千人的工作效率和士氣一起降低。

顯然，遇到上述情況，CEO應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干預(yù)，強(qiáng)制員工合作以提高效率。但事實上，很多企業(yè)CEO要么對發(fā)生的事情渾然不知，要么不知道該如何干預(yù)，或者干脆視而不見、認(rèn)為高管人員理應(yīng)有能力自行處理。有些CEO甚至?xí)室馐垢偁幖ち一?，像做實驗一樣觀察其結(jié)果。

作為高管，如果身處這樣一個陷入“冷戰(zhàn)”的管理團(tuán)隊，無論矛盾的由頭是不是你，你都不能坐視不管。

首先，打開天窗說亮話。最能給管理團(tuán)隊拖后腿的莫過于那些顯而易見卻無人捅破窗戶紙的問題。你要打破沉默，以個人身份也好，代表整個團(tuán)隊也好，去跟矛盾牽涉的關(guān)鍵人物談一談現(xiàn)狀。談話必須十分巧妙，不能對任何人興師問罪（這可能會讓事情變得更糟），但談話的最終目的必須是為了改善局面。

如上所述的高管相互競爭CEO這一案例中，三名經(jīng)理中的一位邀請另兩人共進(jìn)午餐，明確提出當(dāng)下的尷尬處境以及各自團(tuán)隊乃至整個公司所受的影響。三人一致同意，這種情況并非他們所愿，他們應(yīng)該盡力為公司著想，不能只顧個人的野心。接著各人向各自的團(tuán)隊表達(dá)了這一想法。這樣一來，雖然競爭并未結(jié)束，但在選出新任CEO之前至少能保持公司的正常運作。

其次，略微施壓，強(qiáng)制彼此不睦的高管共同運營重大項目。換句話說，有更“大”的事情要做，會促使高管們摒棄個人的好惡和競爭，去實現(xiàn)更宏大的目標(biāo)。如前文所述的金融服務(wù)公司一例，人力資源經(jīng)理對管理人員之間的關(guān)系惡化十分擔(dān)憂，暗示CEO組建一個跨職能的工作小組，著手解決某個關(guān)鍵的決策問題——一定要把那幾個合不來的高管湊在一起。

管理團(tuán)隊并不是一定要彼此和睦。不過經(jīng)理們需要記住，“合不來”一旦影響到正常的合作，整個企業(yè)都會受到波及，最終影響的是自己。