文/高 揚

劉前進(jìn) 創(chuàng)新一定要有成本的意識

文/高 揚

ABB瑞士研究院藏在溫泉之城巴登（Baden）的半山腰上。巨大的球形噴泉后面，綠樹環(huán)繞間一棟不起眼的三層白色建筑就是ABB的“圣殿”，只有那些最優(yōu)秀和最受尊敬的科學(xué)家才能在這里工作。另一條可能接近此地的途徑是獲準(zhǔn)參加ABB每年一次的全球研發(fā)大會，而被邀請者均經(jīng)過堪稱嚴(yán)苛的篩選，總?cè)藬?shù)控制在100人左右。

劉前進(jìn)是最近幾年出現(xiàn)在這個會議上唯一的中國本土科學(xué)家。他是這家全球電力和自動化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的中國首席技術(shù)官，并掌管ABB集團(tuán)中國研究院?！拔覀兌加X得他能成為那種星光熠熠的大人物?！盇BB（中國）有限公司企業(yè)傳播部高級經(jīng)理龔敏專門核實了劉的年齡后說：“天哪，他才39歲?！?/p>

轉(zhuǎn)型

入職一月后，劉前進(jìn)被派往ABB瑞典公司接受培訓(xùn)。在那里，他第一次有機會近距離接觸世界頂尖的電力技術(shù)公司是如何進(jìn)行研發(fā)的。他首先感受到的是震撼。劉前進(jìn)接觸到的第一位專家是一個64歲的老頭子，他在ABB已經(jīng)工作了30多年。“我第一眼看到他時，他就在一個普通的格子間里安靜地編程，你根本看不出有什么特別。當(dāng)然，除了他的白頭發(fā)?！敝钡缴磉叺娜朔Q呼他為“Mr.Sample”，劉前進(jìn)才意識過來，他就是一款名為“Sample”的產(chǎn)品的發(fā)明者。他對國際數(shù)學(xué)界的最新動向了如指掌，而且他總能把一些東西抓住，變成實際的產(chǎn)品。但Mr. Sample在ABB還只是一位普通的工程師?！拔蚁嘈潘刻煸诳吹臅?，這個星球上沒有幾個人可以看懂?！眲⑶斑M(jìn)感到非常吃驚，因為這種事情很難在當(dāng)下中國發(fā)生，“在國內(nèi)一個博士畢業(yè)之后進(jìn)入企業(yè)，兩三年就要去做官了”。后來，劉前進(jìn)在瑞典的辦公室里發(fā)現(xiàn)了一批這樣的人。這讓他認(rèn)識到一家強大的公司必須有一批技術(shù)人員孜孜不倦的工作。上面的故事也成為劉日后激勵自己和鼓勵團(tuán)隊的好素材。

但不久，投入工作的劉前進(jìn)便遇到了麻煩。他突然發(fā)現(xiàn)，博士論文里的高深理論竟沒有一個是實際中用到的。他此前雖然知道書本里的東西和實際情況有差別，但沒想到差距如此之大。劉前進(jìn)聰明地放下了手中的文獻(xiàn)，開始利用為集團(tuán)研發(fā)項目做技術(shù)支持的機會拼命地接觸客戶、學(xué)習(xí)市場、參加研討會。這是一段長達(dá)一年的適應(yīng)期，他需要從一個學(xué)者變成一個合格的產(chǎn)品工程師。劉前進(jìn)最終得出的結(jié)論是，創(chuàng)新一定要有成本的意識——這個維度在高校里面是沒有的。

另一項挑戰(zhàn)來自轉(zhuǎn)變原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一個電力市場仿真的研究，邀請劉前進(jìn)負(fù)責(zé)中國的部分。劉前進(jìn)毫不猶豫地接受了，準(zhǔn)備真刀真槍地大干一場。一個典型中國工程師的做法就是立刻把自己鎖在屋子里，加班熬夜、埋頭苦干。他也不例外。兩月之后，劉前進(jìn)把自己編的代碼和計算結(jié)果寫成一個長篇的論文交到同事手中的時候，對方的確驚呆了。但同事也毫不客氣地指出這樣做的效率太低了?！澳悴恍枰獜牧汩_始，而應(yīng)該充分利用現(xiàn)有平臺和資源”，劉前進(jìn)解釋說，他花了一半時間去做實驗得出的一個結(jié)果其實可以給平臺開發(fā)者打一個電話，也許當(dāng)天下午就明白了。他補充說，那次之后，“我才明白時間是最寶貴的”。自此，劉前進(jìn)也意識到工作流程的重要性。他在后來中國研發(fā)團(tuán)隊的工作中建立了嚴(yán)格的流程控制體系，讓溝通、討論、監(jiān)督貫穿項目始終，他說流程是控制風(fēng)險、提高效率的關(guān)鍵，例如“門”模型。

“門”模型是ABB自創(chuàng)的一種研發(fā)控制流程。最初的課題在大量準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上會被分成兩種類型：一類叫做預(yù)研項目，例如3D打印、大數(shù)據(jù)等，這些會做一定鋪墊和技術(shù)的甄別。剩下的課題會進(jìn)入“門”模型流程，前提條件是最終的市場規(guī)模要足夠大。這種項目如若正式立項，一定會有對應(yīng)的接收單位。也就是說，在立項之前要強調(diào)的一點是誰是客戶，而且是真實的客戶。他確定會接收，經(jīng)過他認(rèn)可，才能立項。所以在立項階段劉前進(jìn)就會和客戶聯(lián)系，展示項目的價值并說服他。然后會按研發(fā)流程將這個概念逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。當(dāng)最終遞交結(jié)果的時候，客戶同時要啟動產(chǎn)品開發(fā)，把這個技術(shù)成果放在產(chǎn)品里，最終投放到市場?！拔覀兊拈_發(fā)成功率可以說是百分之百?！眲⑶斑M(jìn)說，在立項之前，風(fēng)險都在研究階段已經(jīng)解決。

失敗

這些都算不上劉前進(jìn)遭遇過的最大挑戰(zhàn)。2005年，ABB中國研究院正式在北京成立。這是該公司在全球7家研究院中最年輕的一個，但被寄予厚望。最早產(chǎn)生在中國投建全球研發(fā)中心的想法始于2002年。當(dāng)時ABB正遭受著幾近破產(chǎn)的厄運，時任董事長杜曼（Juergen Dormann）剛剛兼任CEO，計劃大刀闊斧進(jìn)行改革。杜曼比別人更早認(rèn)識到，中國市場將成為一條全球化的快車道。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統(tǒng)的擴張主義思維看待中國市場。杜曼為ABB搭建了新的運營框架—市場在哪里，圍繞市場的業(yè)務(wù)單元以及全球性的研發(fā)中心、全球性的生產(chǎn)基地和服務(wù)團(tuán)隊就要出現(xiàn)在哪里。2004年，杜曼的止血式重組獲得成效，連續(xù)虧損3年的ABB實現(xiàn)盈利，而中國市場貢獻(xiàn)巨大。當(dāng)年10月，杜曼在北京宣布ABB將在中國建立全球研發(fā)中心。

劉前進(jìn)無疑身背壓力。而他的窘迫在于，如何讓ABB集團(tuán)認(rèn)可這支中國研發(fā)新軍的能力。在最初的幾年中，劉前進(jìn)和他的團(tuán)隊沒少吃苦卻收效甚微，做的大多是些技術(shù)支持的邊緣工作。另一方面，他的團(tuán)隊提出的新課題和新項目屢屢被打回，讓其倍感挫折。其中有一次慘痛的失敗。當(dāng)時耗費一年半的努力，劉前進(jìn)信心滿滿地將一個特高壓電網(wǎng)中關(guān)鍵設(shè)備“可控高抗”的全新開發(fā)方案提交給集團(tuán)，結(jié)果一個老專家回答他：“我們30年前就做出這個設(shè)備的樣機了?！痹摲桨副徽J(rèn)為沒有新意且市場價值非常有限。經(jīng)此一役，劉前進(jìn)的團(tuán)隊士氣跌至谷底。緊接著就開始人心惶惶，有些同事甚至提出了離職申請。

劉前進(jìn)反而冷靜了下來。他召集所有人開了一個短暫的會議，談了自己對此的看法：一個研究型的團(tuán)隊如果沒有失敗過，那就說明遇到的挑戰(zhàn)不夠大、團(tuán)隊的創(chuàng)造性不足、風(fēng)險太低。其次就是做項目要從市場出發(fā)，站在客戶的角度去考慮，不能單純地以技術(shù)為導(dǎo)向。技術(shù)再先進(jìn)，也需要在適當(dāng)?shù)臅r機推向市場。“但恰恰是那個項目使得大家變得成熟起來了?！眲⑶斑M(jìn)的同事—ABB（中國）電力產(chǎn)品業(yè)務(wù)部高壓產(chǎn)品技術(shù)中心負(fù)責(zé)人蘇斌蘇斌表示，這是個重要的轉(zhuǎn)折點。

劉前進(jìn)和他的團(tuán)隊逐漸摸索出一些經(jīng)驗。他說：“我們開始更多地去分析我們的優(yōu)勢在哪，為什么要在中國做研發(fā)?！苯Y(jié)論是，這支中國研發(fā)團(tuán)隊的優(yōu)勢就是這幫年輕人，并且有特定的中國市場，這個市場有它與眾不同的需求。他們做了一輪新的調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)了風(fēng)電在中國的不同之處。例如，風(fēng)電在中國是大規(guī)模、集中式的，而在國外則是分散的、均衡的。他們開始思考這在技術(shù)上是否會有什么問題出現(xiàn)。后來，這個“針對大規(guī)模風(fēng)電并網(wǎng)的解決方案”成為他們的一個研究方向。

成熟

此后，劉前進(jìn)帶領(lǐng)的團(tuán)隊每年都能不斷地產(chǎn)生新的項目。“到了2010年前后，我們一系列的工作就被認(rèn)可了?！痹贏BB整個全球研究院當(dāng)中，中國研究院被認(rèn)為在大陸風(fēng)電并網(wǎng)領(lǐng)域處于領(lǐng)先。劉的感受是，作為一個研究院，一定要有自己獨特的地方。

劉前進(jìn)的團(tuán)隊逐漸壯大，ABB中國研究院也隨之成為該公司第五大研發(fā)機構(gòu)，他被任命為ABB中國首席技術(shù)官，并直接向ABB集團(tuán)首席技術(shù)官唐維詩（PeterTerwiesch）匯報工作，享有此殊榮的就只有印度研究中心的負(fù)責(zé)人了。2011年，由中國研發(fā)團(tuán)隊參與的機器人（FRIDA）登頂紅點設(shè)計大獎?！半p手臂的設(shè)計太讓人興奮了?！眲⑶斑M(jìn)說，單只手臂擁有7軸結(jié)構(gòu)，這意味著它有更強的靈活性和更大的操作空間，可以完成一些更加復(fù)雜的動作。另一款自重僅25公斤被稱作中國“龍”的小型機器人也是中國研發(fā)團(tuán)隊的代表作。劉前進(jìn)坦承，自動化不是他所擅長，但是管理方面是共通的。例如要求有側(cè)重點，能夠建立核心競爭力。

劉前進(jìn)堅信，“好的想法不是通過上網(wǎng)搜文獻(xiàn)就能找到的”。他希望營造讓新鮮想法不斷涌現(xiàn)，不會因為某個人的級別或是資歷而被埋沒，并且能夠高效地執(zhí)行下去的氛圍。劉前進(jìn)鼓勵交流和溝通、鼓勵向別人伸出援手，而不是自己埋頭苦干。為此，他還專門在休息區(qū)購買了游戲機（X-Box）。更重要的一項舉措是，研究院50多名同事以及40多名實習(xí)生都可以隨時發(fā)起一個內(nèi)部研討會，2013年這樣的會議超過了80場。劉前進(jìn)說，在咖啡間和臨時研討會上聊出來的項目已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。

來源：環(huán)球企業(yè)家