王一芝

它只是家小吃店，卻在全球有95家分店，并且拿下臺灣唯一的米其林一星，想吃的人就得排隊，就算是微軟總裁也不例外。把這一只只“細皮嫩肉”的小籠包推上國際舞臺，讓小籠包成為臺灣代名詞的，就是現(xiàn)在還稱自己是“小吃店”的臺灣國際化最成功的餐飲品牌——鼎泰豐。

標準作業(yè)保障包子品質

被喻為“全球第一包”、為臺灣餐飲業(yè)樹立典范的鼎泰豐，到底怎么做到讓別人學不會？

首先，鼎泰豐吹毛求疵地徹底落實中華料理的標準化，簡直把小吃店當作精品店。

走到任何一家分店，到處都看得到溫度計和秤子。前廚工作臺上師傅包好的所有小籠包，重量只允許0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要測量。其實多1公克，客人也不會發(fā)現(xiàn)，但在要求完美的鼎泰豐董事長楊紀華眼中，卻是天與地的差別。

每道菜出場送到客人餐桌前，外場人員也必須拿出筆型溫度計確認，比如元蠱雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度，才不至于燙口，肉粽則必須提高到90度，確保豬肉塊熟透。

雖在一兩年前就花大錢購入“自動煮面機”，時間一到，沉在沸水中的面撈會自動提起，以防煮太爛或不熟，但仍嚴格要求甩面撈的力道和次數(shù)，才能達到質量一致。

幾個月前，楊紀華請臺北六家門市各推派一位炒飯達人，到中央廚房比賽炒飯，六個人從下鍋、翻炒到起鍋，不但時間和動作一致，就連吃起來的口感都相差無幾，可見標準化執(zhí)行徹底。

早在1970年，鼎泰豐老板楊紀華的父親楊秉彝把賣油店面一分為二，試賣小籠包時，那些被找來的外省師傅，不管是面粉和水的混合比例，都是憑經(jīng)驗和感覺。

直到?jīng)Q定到日本拓展第一家海外店，高島屋派人來臺灣學做小籠包，發(fā)現(xiàn)靠目視和手感無法完全領會，只好把每個步驟都仔細問清楚，沒想到竟意外建立了標準規(guī)格。

細節(jié)為王提供優(yōu)質服務

也是在去日本巡店時，楊紀華被日本人的服務精神感動，回臺后重新改造服務流程和細節(jié)。鼎泰豐式的服務里，最讓人津津樂道的是，客人筷子掉了，還沒開口，服務人員馬上送上一副全新的；客人才把杯子放下，準備招手，服務人員已經(jīng)等在旁邊準備加茶。還有一個不成文規(guī)定，那就是不能讓客人點太多，也不能特別推薦高價菜色。

有“小吃教主”之稱的舒國治，對鼎泰豐印象最深刻的是，每一位工作人員都是笑瞇瞇的，每天如此，每人如此，“這是何等的修為??！”

也因此，這幾年鼎泰豐的服務成功反攻日本，每半年外場人員都要到日本教他們禮儀與微笑。四年前有位日本客人到鼎泰豐前臺埋單，對外場人員的微笑和服務贊譽有加：“我在日本開溫泉飯店，真想把你們帶回日本?！?/p>

在臺灣服務業(yè)“喊水會結凍”（臺語，比喻夠力、罩得?。┑睦习寤蚋唠A主管們，幾乎也都研究過鼎泰豐。家住在鼎泰豐忠孝店附近的晶華國際酒店集團執(zhí)行長薛雅萍，幾乎每兩個星期就會報到。她觀察，很多人氣名店都只有主要品項好吃，其他的菜不怎么樣，但鼎泰豐每一道菜的平均水平都很高。

更讓她嘖嘖稱奇的是，客人上完廁所，就會有一個阿姨拿著白色方巾和酒精沖進去擦拭，再讓下一位客人使用，這連高級飯店也沒法做到。

臺灣大成集團餐飲服務群副總經(jīng)理利瓦伊溪，有一次宴請美國客人到鼎泰豐101店吃飯，立即有一位英文流利的外場人員上前接待。幾天后再度上門，這一次帶的是日本客人，上次接待他的英文組接待員一聽到是日本客人，馬上致歉，10秒后立刻有一位日文流利的接待員出現(xiàn)在眼前。

鼎泰豐更讓別人追不上的是，從沒停止精進。即使鼎泰豐外場人員的儀態(tài)已近乎空姐標準，2013年12月，楊紀華到香港半島酒店用餐時，看到服務人員“有精神地走路”，立刻手機拍下來，傳回來，讓外場人員馬上訓練。

2013年圣誕節(jié)前一天，楊紀華和主管們在早上例行和九家分店的視訊會議上，花一個小時討論“抹布”。原來楊紀華在高雄店碰到一位客人，向他反映擦完桌子后，桌面仍是濕的，便開始檢討抹布該如何擰，才會干濕適中。接著要所有分店上傳折好的抹布，比一比誰折得最好。

之后楊紀華規(guī)定，抹布必須折成像軍人棉被般方正，四個角要對齊，LOGO也不能露在外面。放眼臺灣服務業(yè)，很少老板像楊紀華般重視顧客的不滿意，每件客訴都會在隔天早上的視訊會議上討論，不光只是楊紀華一個人，而是全臺灣所有店長及儲備主管，加起來超過100年的資歷，一起解決顧客的不滿意，一有結論馬上加入SOP（標準作業(yè)程序），所有分店當天立刻照辦。

凝聚向心力善待員工

2013年年底服務業(yè)最振奮人的消息，莫過于楊紀華在征才活動上宣布，店長級以上資深員工，最高可領到20個月年終獎金，如果以店長薪水10萬新臺幣計算，光是年終獎就高達兩百萬。

但其實早在一二十年前，鼎泰豐發(fā)給員工的薪水就是同業(yè)最高?，F(xiàn)在光是外場人員3.8萬新臺幣的起薪，就相當于五星級飯店中階主管的月薪，還不包含績效獎金和紅利。

“過去兩年的人事成本高達46%和48%。”楊紀華理所當然地說。他不諱言，好幾年前會計師就提醒他，人事成本太高，但他總是拍拍會計師肩膀說：“這是必要投資，省不得?！?/p>

在臺灣餐飲業(yè)，開店通常要守住所謂的“一二三原則”，店租占營業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下，但鼎泰豐卻完全打破這樣的原則。如果再加上食材成本、營銷費用、毛利只剩下10%?！斑€好國外的進賬可以補一點回來?！闭f到這個，楊紀華掠過一絲靦腆。

王國雄說，連鎖餐飲的利潤能有一成已不錯，星巴克的獲利不過7%。鼎泰豐至今還沒上市計劃，主要也是顧及員工，“股票上市后，就要對股東負責，被要求控制人事成本，不能像這樣好好照顧員工。”楊紀華強調。

不同于其他企業(yè)嚴格執(zhí)行員工三等親內禁止進公司，楊紀華反而歡迎員工攜家?guī)Ь旒尤?，“這樣向心力才會高?！?/p>

在鼎泰豐要領高薪并不容易，因為鼎泰豐挑人也操練人。每次征才活動，攤位前總是人滿為患，5%錄取率，只比空姐3%高一點，而優(yōu)渥薪資背后，對員工要求也很高?！皫缀跏遣灰卦谧觥！币晃晦D任飯店業(yè)的離職員工回想。

此外，鼎泰豐為了落實標準化而采取細膩分工，也容易造成員工缺乏成就感。這也是難得被員工抱怨的另一點。不過，鼎泰豐最令人佩服的是持續(xù)改善，或許之后連少數(shù)員工難得抱怨的缺點，都改善了。

“沒有辦法，當外界把你當成標桿，你只能一直往前進步，做到最好?！边@是楊紀華闡述的鼎泰豐精神。

摘編自2014年第414期《新周刊》endprint