蘭蘭

從關店開始，新計劃能否真正起效仍是個未知數(shù)。

從2012年9月?lián)Q帥至今，馬浩思擔任思捷環(huán)球CEO已是一年有余。而自其上任后，所有有關思捷環(huán)球旗下品牌ESPRIT的談論都是圍繞如何更好更陜地模仿ZARA。

最近，繼宣布由ZARA前資深員工出任集團產品總裁，四度挖角老東家后不久，馬浩思再次表示將在今年推出廉價品牌，“其產品將比Esprit更年輕、更便宜”。

曾幾何時，高富美們最愛的服裝品牌就是ESPRIT，走在大街上不時可見那標志性的“三道杠”。最輝煌時期ESPRIT曾為思捷環(huán)球創(chuàng)下連續(xù)9年翻47倍、復合增長率高達52.7%的佳績，其快速設計生產上新、大幅縮短供應鏈的創(chuàng)新模式更被認為是快時尚的鼻祖。

但時移世易，今時今日的ESPRIT已不再是消費的主流，往昔那個引領潮流時尚的“大牌”正日漸不敵ZARA、H&M等后起之秀，甚至開始跟風模仿ZARA，由一個先行者變?yōu)樽汾s者。ESPRIT是要學習成為下一個ZARA嗎？這是個問題。

傳奇沒落

最初，ESPRIT是由蘇絲·羅素及丈夫于1964年在舊金山創(chuàng)立，之后被其香港代理商，有著香港制衣大王之稱的邢李源收購。邢李源在香港組建了思捷環(huán)球控股有限公司，并于2002年正式成為ESPRIT的全資擁有者。

對于中國市場，ESPRIT其實是個先行者。在1992年，ESPRIT的商標和品牌就進入了內地，思捷環(huán)球先在內地成立了一家公司，然后通過香港公司的商標授權進行分銷。

之后從1998年到2007年，思捷環(huán)球前主席邢李源由中國至全球一手打造了ESPRIT的黃金時代。其連鎖店遍布全球，股價成倍飆升，被喻為港股中的“零售股王”。

ESPRIT創(chuàng)造過太多傳奇。上世紀80年代，ESPRIT開啟了快速設計生產上新、大幅縮短供應鏈的創(chuàng)新模式，在當時可謂是“快時尚”。是它第一次讓很多70后、80后知道了原來買衣服可以用超市里的手推車，付款要排很久的隊。

但從2006年以后，曾經(jīng)的粉絲去ESPRIT漸漸變少了，不僅僅是因為ESPRIT的設計亙古不變，還因為其他的選擇也越來越多了。也是那一年，ZARA的中國首家旗艦店在上海南京西路開業(yè)。

如今數(shù)年過去，ZARA所屬的Inditex集團已發(fā)展為全球排名第一的服裝零售集團，而思捷環(huán)球則是每況愈下，ESPRIT的衣服依然沒有什么變化，不少曾經(jīng)的粉絲表示現(xiàn)在連試穿ESPRIT的欲望都沒有，仿佛“設計師生活在10年前”。

“在ESPRIT的那個時代，競爭對手還太弱小，ESPRIT能把供應鏈縮短到兩個多月70天，已是一個巨大的領先。然而，隨著近年來一批更快的時尚品牌迅速成長起來，如今的快時尚領軍者中早沒了ESPRIT的位置?！?/p>

業(yè)內人士分析指出，眼下，諸如ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等具有鮮明風格的快時尚品牌正瘋狂搶占中國市場，他們史有個性的設計，更便宜的價格，更快的供應鏈，漸將ESPRIT逼到背水一戰(zhàn)的地步。

譬如ZARA，每一季大牌發(fā)布秀上的最新款類似服裝都會第一時間出現(xiàn)在ZARA的櫥窗中，從設計、生產到交付15天內完成，并以不到大牌十分之一的價格銷售給時尚白領。而ESPRIT的選擇標準卻是取決于上年類似款式的銷售狀況。

于是，ESPRIT的款式基本沒太大變化，而且都是以純色為主，給人以服裝單調、老氣之感，諸如印花長裙、連體服、哈倫褲等近年來較流行的單品也很少能在店內看到。更令人詬病的是價格，幾乎很少打折的ESPRIT讓人在不滿意款式的同時更覺其性價比越來越差。

在銷售業(yè)績持續(xù)下滑之下，這一兩年ESPRIT不得不放下身段。五折，甚至是折上折，漸漸開始頻繁地出現(xiàn)在每家店中，但此時已經(jīng)很難挽回ESPRIT在消費者心中的昔日印象。

據(jù)財報顯示，從2009年開始，思捷環(huán)球連續(xù)出現(xiàn)盈利下滑。2010財年凈利潤同比2009年比下跌10.9%至42.26億港元，如果不計算回購收益，當年稅前盈利只有38.88億港元，較2009年下跌32.1%。2011財年凈利潤則跌至7900萬港元，較2010年同期暴跌98.13%。

而2013財年，思捷環(huán)球更以凈虧損43.9億港元創(chuàng)下1993年上市以來首次年度虧損，且幅度高于市場預期。最新公布的2014財年一季度財報中，思捷環(huán)球收入繼續(xù)下滑至65.52億港元。

與此同時，思捷環(huán)球在全球范圍內壓縮門店數(shù)量。其中就關閉了北美所有門店，以及中國一線城市標志性的兩大旗艦店上海中信泰富廣場店和北京三里屯太古里店。

在外界看來，這一輪風暴或許早有征兆。在這些年問，曾是掌舵者也是公司大股東的邢李源陸續(xù)開始減持思捷環(huán)球的股份。而隨著2008年邢李源辭去他在思捷環(huán)球的職務后，思捷環(huán)球高管也如走馬燈般變換。在業(yè)界看來，掌舵者頻繁更替令思捷環(huán)球這艘大船在金融危機后的關鍵數(shù)年沒能順利掉頭，失去了大好時機。

“ESPRIT本質上是個強大和有利潤的品牌，但其在過去數(shù)年逐漸失去靈魂，品牌的優(yōu)良傳統(tǒng)被忽略，顧客凝聚力正在流失。”在財報中，思捷環(huán)球也無奈地承認。

艱難重塑

陷入困境的ESPRITPX2011年開始痛定思痛，下定決心大張旗鼓地努力自救。

思捷環(huán)球的前任CEO范德施在2011年9月宣布為期4年耗資超過185億港元的轉型計劃。啟動轉型計劃以來，ESPRIT已動用超過15億港元來聘請超級模特做代言，并不遺余力地在德國、香港地區(qū)和中國內地主要城市的中心區(qū)投放巨型廣告牌，宣傳聲勢浩大。

其“漫長”的供應鏈也在進行整改。自2011年開始，范德施啟動中央采購計劃，減少21%的供應商和29%的供貨工廠。并將采購地點擴展至孟加拉、印尼和印度等成本低廉國家，管理層預計2014年的采購成本可因此減少10億元。

但是這些自救方案并未能挽救ESPRIT的頹勢。據(jù)年報顯示，思捷環(huán)球2013年上半年虧損約6000萬美元，而前一年的凈盈利則為7200萬美元。業(yè)績的不斷惡化，致使2012年走馬上任的CEO馬浩思最終拋棄前任的轉型舉措，提出新計劃。

新計劃以節(jié)約成本為短期目標，并以產品做到物有所值為未來轉型方向。擬定未來1～2年將通過改善品牌、產品、渠道和業(yè)務模式來集中提高整體收入，同時集剛將延遲在中國內地的擴張計劃。而作為落實計劃的第一步行動，思捷環(huán)球將繼續(xù)關閉一些人力、租金花費頗高的門店。

另一方面，為確保方案的實施，包括馬浩思自己在內，思捷環(huán)球不惜重金從ZARA挖來五位高管，分別負責管理產品設計、運營分銷等各部門。馬思浩希望能通過引進“ZARA系”人才，改善產品設計，加快供應鏈流程，將產品從設計到上架銷售的時間進一步縮短，向ZARA、H&M等看齊。據(jù)他預期，集團復蘇將由2016年開始。

不過，雖然此次轉型計劃較為務實，但在業(yè)界看來，新計劃能否真正起效仍是個未知數(shù)。瑞信、野村等機構紛紛做出對思捷環(huán)球減持的評級。

在瑞信看來，思捷環(huán)球目前市場估值已偏高，要使估值變得合理，其2015年度每股盈利要有1.38元，但市場普遍預期僅0.48元，為此其每年收入要增長24%才可望達標，而思捷環(huán)球新改革計劃要用3年時間，期間會縮減推廣開支，這意味將難以依靠廣告去拉動銷售。

野村則認為，雖然思捷環(huán)球現(xiàn)時擁有強勁的管理團隊，但其問題并不單是貨品設計，亦包括定價策略、供應鏈管理、生產力、品牌形象等，其中單是優(yōu)化供應鏈便可能需時數(shù)季度甚至是數(shù)年，而且其將要推出廉價品牌，大幅下調產品價格，這或將導致毛利顯著收窄。