丹尼爾·戈爾曼

專注通常指的是一個人能排除外在干擾，將注意力聚焦于一件事情上。注意力有3種類型，分別是專注于自己、他人和更廣闊的外部世界。這種分類為很多領導力技能的實踐帶來了新的啟發(fā)。關注自我，并積極地關注他人是造就情商的主要因素；關注更廣闊的外部世界有助于領導者提高制定戰(zhàn)略、創(chuàng)新和組織管理方面的能力。

專注于自己

情商始于自我意識，即傾聽來自你內(nèi)心的聲音。關注內(nèi)在聲音的領導者能更好地作出決策，更深刻地認識自己。

自我意識。傾聽內(nèi)在聲音是指留意身體所發(fā)出的生理信號。人的直覺來自島葉和杏仁核所發(fā)出的信號。用南加州大學神經(jīng)學教授安東尼奧·達馬西奧的話說，這些信號是“軀體標記”，它們能幫助你“感覺”事情是否正確。通過把注意力導向更好的選擇，軀體標記能簡化我們的決策過程。直覺并非萬無一失，想想你多少次出門后懷疑沒關爐子就知道了。因此，我們對直覺的認識越完整，就越能更好地運用直覺。

英國的一項研究能為此提供佐證。研究人員對來自倫敦4家投資銀行的118名專業(yè)商務人士與10名高管進行了面試。結果發(fā)現(xiàn)，最出色的商務人士（年平均收入為50萬英鎊）既不會完全依靠分析，也不會完全相信直覺。他們能完全認識自己的情緒，并由此推斷自己的直覺是否可信。當遭受損失時，他們能及時覺察內(nèi)心的焦慮，在隨后的行動中更為謹慎，并相應減少冒風險的次數(shù)。與此相反，最遜色的商務人士（年平均收入僅為10萬英鎊），往往對內(nèi)心的焦灼渾然不覺，靠著直覺一路猛沖，因為無視身體發(fā)出的內(nèi)在信號，他們會錯信直覺。

聚焦于當下的身體感知是自我意識的主要構成要素，但卓越的領導力還包括另一項重要因素，即你能否從自己的過往經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)真正的自我。

真實感指的是你無論在人前還是獨處時，都能保持同一個樣子。這意味著你需要知道別人如何看待你，特別是那些你所看重的人的想法，而且他們愿意與你誠懇地交流這些想法。“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情作任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。

自我控制。人們努力把注意力放在希望聚焦的事物上，并盡量排除干擾的行為，在學術上被稱為“認知控制”。通俗地說，就是“意志力”。它是大腦的執(zhí)行功能之一，由前額葉皮質(zhì)負責。

認知控制能夠幫助高管在追逐目標的過程中克服各種干擾與挫折。這種神經(jīng)回路不僅能幫助你聚精會神地追逐目標，也能駕馭你出現(xiàn)的各種亂七八糟的情緒。認知控制能力良好的人，既能帶領團隊在危機中保持冷靜，也能在遭遇失敗時迅速重整旗鼓。

長達數(shù)十年的研究證明，意志力是決定領導力成敗的一個關鍵要素。其中，最有說服力的一項研究是在新西蘭達尼丁進行的心理學實驗。研究人員對出生于上世紀70年代的1037名同齡兒童做了長期的縱向研究。這些兒童在幾年時間內(nèi)先后參加了一系列與意志力有關的測試，包括瓦爾特·米舍爾著名的“棉花糖實驗”——他們需要在立即吃一粒棉花糖和等待15分鐘后吃兩粒棉花糖之間進行選擇。在米舍爾的試驗中，大約1/3的兒童選擇了立即享用棉花糖，另外1/3的兒童稍微等待了片刻，還有1/3的兒童等待了整整一刻鐘。

多年后，當這些孩子已經(jīng)年過30歲時，研究者成功地追蹤到了其中4%的人群。結果發(fā)現(xiàn)，當年憑借認知控制力等待時間最長的兒童，成年后無論在生活的健康程度、經(jīng)濟能力，還是遵紀守法方面，都明顯比那些迫不及待享用棉花糖的孩子表現(xiàn)得更好。事實上，數(shù)據(jù)分析顯示，根據(jù)一個人在兒童時期的自我控制能力遠比根據(jù)智商、社會地位或家庭環(huán)境更能準確地預測其成年后的經(jīng)濟能力。

米舍爾說，專注力是導致意志力強弱的關鍵。在克制自我與滿足自我的拉鋸戰(zhàn)中，你需要把眼睛從吸引你的物體上移開，抵制各種可能被其重新吸引的誘惑，并將注意力放在未來和想象實現(xiàn)目標后將出現(xiàn)的美好感覺上。

專注于他人

善于關注他人的高管很容易在人群中被辨認出來——他們能夠發(fā)現(xiàn)共通點，其意見在團隊中舉足輕重，人們競相希望與他們共事。無論在組織或社會中的實際頭銜如何，他們都是天生的領導者。

同理心三要素。我們常常把同理心視為一種單一的要素，但領導者在運用同理心時，其實同時展現(xiàn)了三種同理心，每種類型都對高效領導力發(fā)揮著至關重要的作用：

●認知同理心，即理解他人處境的能力。

●情緒同理心，即感受他人情感的能力。

●同理心關懷，即明白他人需求的能力。

“認知同理心”能幫助領導者很好地表達他們的意圖，這將激發(fā)出直接下屬的最佳表現(xiàn)。有悖常理的地方是，認知同理心要求領導者對情緒進行思考，而不是直接感受這些情緒。

好奇心是培養(yǎng)認知同理心的沃土。正如一位富有認知同理心、事業(yè)成功的高管所言：“我總是對身邊的事物和人充滿了好奇，我想知道人們?yōu)槭裁磿@么想、這么做，哪些方法對他們有效、哪些方法無效?！闭J知同理心也是自我意識的一種向外的延伸。當我們將注意力轉(zhuǎn)向他人的時候，執(zhí)行回路會將我們運用于自我覺察和情緒監(jiān)控的模式延伸到其他人身上。

“情緒同理心”能幫助管理者進行高效的輔導、管理客戶并讀懂團隊的團體動力。（團體動力學由社會心理學家勒溫提出，他指出群體不是個體的簡單集合，而是一個動力整體，群體是個體的共同體?！g者注）情緒同理心需要你同時使用兩種注意力：一是能夠意識到你對他人情緒產(chǎn)生的回應；二是能夠運用開放的意識接收對方的面部表情、聲音和其他外部情緒信號。

“同理心關懷”和情緒同理心緊密相連，這種關懷不僅能幫你察覺出他人的情緒，而且能讓你知道對方想要從你這里獲取怎樣的幫助。這正是你在醫(yī)生、配偶甚至老板身上希望得到的關懷。負責同理心關懷的神經(jīng)回路起源于父母對下一代的關注。

同理心關懷是一把雙刃劍：我們將本能地感覺到他人的痛苦，有如自己在親身承受；但是否滿足對方的需求，則取決于對方在我們心中的分量。

在這種本能和價值權衡中尋找平衡點有著重要的意義。同情心太重可能會讓你負重累累。在專業(yè)救助人士身上，這常常表現(xiàn)為“同情心疲勞”；對高管而言，這可能表現(xiàn)為一種對身邊的人和環(huán)境失去控制的分離焦慮。而那些為保護自己而樹立起情感屏障的人，則會喪失同理心。同理心關懷要求我們既能面對因同情他人而產(chǎn)生的痛苦情緒，又能泰然處之，不被這些情緒支配。

不僅如此，一些研究顯示，同理心關懷在道德判斷中也扮演著重要角色。對事物進行心理學和道德層面的判斷需要更長的時間。因此，我們的專注度越差，就越難對他人產(chǎn)生細致入微的同情心和同理心。

建立人際關系。在社交方面不夠敏感的人，一眼就能被看出來，至少對旁觀者來說是這樣的。他們是木訥遲鈍的人。一個業(yè)務能力很強，但動輒欺凌他人、打冷戰(zhàn)和厚此薄彼的首席財務官（當你指出他的問題時，他會推卸責任、大動肝火，或認為你才是罪魁禍首）并不真想做傻瓜，他只是看不到自身的缺點。

社交敏感度似乎和認知同理心有關。例如，善于運用認知同理心的高管常常在海外業(yè)務上表現(xiàn)得更為出色。這可能是因為他們能迅速意識到潛在的規(guī)則，并學習使用新文化中特有的心理模式。關注社交語境使我們無論身處怎樣的處境，都能按照普遍適用的社交禮儀有技巧地與人交往，并消除對方的尷尬（放在過去，這可能會被視為一種個人修養(yǎng)）。

研究顯示，隨著人們地位和權力的提升，他們對旁人的關注度和維持人際關系的能力可能會出現(xiàn)一種“心理磨損”。這個發(fā)現(xiàn)可以給高管敲響一記警鐘。通過研究不同地位人群的交往模式，伯克利大學的心理學家達謝·凱爾特納發(fā)現(xiàn)，地位較高的人往往不太會認真聆聽下屬的講話，他們更習慣于打斷對方或自己滔滔不絕地說個不停。

事實上，如果將組織中人員的權力和他們的注意力對應起來，你會發(fā)現(xiàn)其中存在明顯的等級劃分：A對B的回復時間越長，說明A對B的相對權力越大。如果把整個組織的人員回復時間整理出來，你將獲得一張極其清晰的社會地位分布圖：對老板而言，幾小時都不回復郵件是家常便飯，但下屬員工往往在幾分鐘內(nèi)就會回復郵件?；貜蜁r間可以很好地說明人們在組織中的社會地位，哥倫比亞大學甚至因此設計出一個被稱作“社會等級自動檢測”的計算方法。

但真正的重點在于：我們對自身社會地位的評估將決定我們愿意對身邊的人傾注多少關注。高層管理者應格外注意這種趨勢，因為面對瞬息萬變的競爭環(huán)境，他們需要充分發(fā)揮和利用組織中的人才與點子。如果不刻意控制自身的注意力，他們可能會本能地忽視來自基層員工的杰出想法。

專注于更廣闊的外部世界

專注于戰(zhàn)略。說到戰(zhàn)略，所有商學院都會講授兩種要素：根據(jù)現(xiàn)有優(yōu)勢設計的“開發(fā)戰(zhàn)略”和用以發(fā)現(xiàn)新方法的“探索戰(zhàn)略”。我們研究了63位經(jīng)驗豐富的商業(yè)決策者，對他們在轉(zhuǎn)換開發(fā)戰(zhàn)略和探索戰(zhàn)略時的腦部活動進行掃描，以尋找具體的神經(jīng)回路。結果在我們的意料之中：“開發(fā)戰(zhàn)略”要求決策者把注意力放在眼前的任務上，而“探索戰(zhàn)略”則要求決策者運用開放意識發(fā)現(xiàn)新的可能。值得注意的是，當人們使用“開發(fā)戰(zhàn)略”時，他們腦部的神經(jīng)回路期待和獎賞有關。換言之，行動時輕車熟路能讓人產(chǎn)生良好的感覺。但當我們轉(zhuǎn)入使用“探索戰(zhàn)略”時，需要刻意回避慣常的路線，讓思維自由地徜徉并由此發(fā)現(xiàn)新的路徑。

睡眠不足、飲酒、壓力和心理負荷過重都有可能阻撓大腦執(zhí)行回路的順暢轉(zhuǎn)換，阻礙我們進行“探索戰(zhàn)略”。專注于外部世界有助于提高人的創(chuàng)新能力。為了保持這樣的專注，我們需要有安靜下來的時間來反思，清理掉頭腦中紛雜的想法。

創(chuàng)新的源泉。在這個年代，每個人都被同樣的信息包圍，只有通過不同尋常的方式發(fā)現(xiàn)點子，并通過提問發(fā)掘潛在的可能，才有可能產(chǎn)生新價值：在我們靈光一現(xiàn)以前，腦部會出現(xiàn)長約0.3秒的伽馬波射線，這意味著我們腦部的其他區(qū)域正在產(chǎn)生同步的神經(jīng)元活動。越多的神經(jīng)元同時放電，伽馬波的浮動幅度就越大。在這段時間內(nèi)，大腦可能正在形成新的神經(jīng)網(wǎng)絡，這些網(wǎng)絡通常能創(chuàng)造新的神經(jīng)元聯(lián)絡。

但是，據(jù)此認為伽馬波是產(chǎn)生創(chuàng)造力的關鍵，似乎有些小題大做。關于創(chuàng)造力的一個經(jīng)典模型認為，很多類型的注意力都對創(chuàng)造力起著關鍵作用。首先，我們會盡可能多地收集相關信息以作好思想準備，然后，我們會讓大腦在解決問題和自由暢想之間進行隨意轉(zhuǎn)換。換言之，我們正保持著一定程度的警覺狀態(tài)：我們需要在信息的海洋中找出所有與問題相關的信息；運用選擇性注意力來處理新挑戰(zhàn)；保持開放意識，讓大腦自由地暢想并順其自然地找到解決方案。人們常會在沐浴或散步時與新點子不期而遇，原因就在這里。

可疑的系統(tǒng)思維天賦。拿一張布滿圓點的照片來測試人們能否準確猜出圓點的數(shù)量，你會發(fā)現(xiàn)，擅長系統(tǒng)思維的人往往能最準確地猜出圓點的數(shù)目。這一技能常見于擅長軟件設計、線路鋪設、設計矩陣組織或進行生態(tài)系統(tǒng)干預措施的人員。系統(tǒng)性思維的威力確實巨大，畢竟我們生活在很多復雜的系統(tǒng)當中。但是，劍橋大學心理學家西蒙·巴倫-科恩對部分人群的觀察發(fā)現(xiàn)，完善的系統(tǒng)性思維會使人缺乏同理心。換言之，擅長系統(tǒng)思維的人在理解他人的想法、情緒和社交語境上會存在盲點。因此，雖說他們是組織的重要資產(chǎn)，但他們未必能成為高效的領導者。

總 結

結論不言自明。專注的領導者不是把全部精力聚焦于完成排在年度前三的緊要任務的人，他們也不是最出色的系統(tǒng)思維者，或者在企業(yè)文化中最如魚得水的人。但是，他們在注意力的控制和調(diào)用上卻是最純熟的：他們能夠掌控自身的情緒變化，控制內(nèi)心沖動，察覺他人的評價，了解人們的需求，排除不必要的干擾，并讓思維自由地暢想，不被任何先入為主的觀念束縛。

這很有難度。但是，如果我們說卓越領導者的注意力組合就像是一個拼圖，那么你就會發(fā)現(xiàn)成為卓越的領導者并沒有那么難。因為幾乎每種注意力都可以通過鍛煉得到提高。在這方面，與其說不可或缺的是天賦，不如說是勤能補拙——我們可以像鍛煉身體或練習頭腦的分析能力那樣鍛煉腦部的注意力回路。

人們往往意識不到注意力與卓越之間息息相關的聯(lián)系。但是，很多重要的領導力技能，包括情商、組織和戰(zhàn)略思考能力都起源于對注意力的把控。人們的注意力正在經(jīng)受史無前例的挑戰(zhàn)，大量的數(shù)據(jù)侵襲使我們應接不暇，只能狼狽地尋找捷徑。低效的工作表現(xiàn)不僅與人們使用注意力的習慣有關，也和信息量有關——鋪天蓋地的信息讓我們無法專注思考其背后真正的意義。

我想通過強調(diào)注意力的中心地位，幫助你隨心所欲地控制自己的注意力。通過駕馭自身的注意力，你將能夠得心應手地掌控你和你所在組織的專注方向。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）