尹恒立

【摘要】隨著我國企業(yè)集團(tuán)數(shù)量的不斷增加，單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需求，為了保證企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的目標(biāo)，有必要加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究，挖掘現(xiàn)有形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題，正確提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；問題；改進(jìn)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團(tuán)涌現(xiàn)出來，成為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中堅(jiān)力量，對(duì)于推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。作為多個(gè)獨(dú)立法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)以大型企業(yè)為核心，形成了具有聯(lián)動(dòng)特征的利益共同體，是企業(yè)尋求規(guī)模擴(kuò)張的最佳方式之一。相比較而言，我國企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，且其成長迅速，短時(shí)間內(nèi)由單一企業(yè)轉(zhuǎn)化而來的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理工作方面仍存在著諸多的難題。為了保證企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的目標(biāo)，有必要加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究，挖掘現(xiàn)有形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，正確提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施，以進(jìn)一步推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理表現(xiàn)為資金籌措、資金使用、資金收回及資金分配過程中的管理職能，具有計(jì)劃、控制、監(jiān)督、資本運(yùn)營等作用，財(cái)務(wù)管理模式的選擇與確定勢(shì)必將影響企業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展。

1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)實(shí)施全面、統(tǒng)一的管理，以保證企業(yè)集團(tuán)整體步調(diào)的一致性，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模相對(duì)較大，產(chǎn)業(yè)鏈往往也相對(duì)較長，通過集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，上下實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，可以有效控制所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理行為，也提升了財(cái)務(wù)管理效率。同時(shí)，集團(tuán)公司也可通過整合全部財(cái)務(wù)資源，更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的合理調(diào)配，進(jìn)一步降低企業(yè)的資金成本。

2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)將經(jīng)營管理權(quán)限和財(cái)務(wù)決策權(quán)完全下放所屬企業(yè)，集團(tuán)公司更多地考慮總體利益及戰(zhàn)略目標(biāo)。該管理模式下的所屬公司管理層積極性較高，且由于財(cái)務(wù)決策層級(jí)較少，對(duì)于市場反應(yīng)更加準(zhǔn)確迅速，對(duì)于提升企業(yè)的管理效率、強(qiáng)化企業(yè)的應(yīng)變能力具有重要作用。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)不需要完全參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，也更加鼓勵(lì)企業(yè)積極參與市場競爭，對(duì)于快速發(fā)展期的企業(yè)具有更強(qiáng)的推動(dòng)作用。

3.混合式財(cái)務(wù)管理模式

混合式財(cái)務(wù)管理模式是介于集權(quán)式和分權(quán)式發(fā)展起來的財(cái)務(wù)管理手段，該模式以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，將財(cái)務(wù)決策權(quán)歸屬于集團(tuán)公司，所屬企業(yè)則擁有日常財(cái)務(wù)管理的自主權(quán)。由于所屬企業(yè)實(shí)施受限條件下的分權(quán)管理，在戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方法方面與集團(tuán)公司仍保持著一致性，同時(shí)又能夠根據(jù)自身情況做出快速反應(yīng)，故此規(guī)避了集權(quán)式和分權(quán)式的缺點(diǎn)，具有更強(qiáng)的可操作性。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

面對(duì)激烈的市場競爭，企業(yè)集團(tuán)都會(huì)結(jié)合企業(yè)背景、業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展階段以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素選擇符合自身需求的財(cái)務(wù)管理模式，但在實(shí)際運(yùn)營過程中，很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在著諸多的問題，直接影響了企業(yè)管理水平的提高，乃至經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)提升。

1.財(cái)務(wù)管理模式不清晰

我國的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式的選取方面呈現(xiàn)兩極分化趨勢(shì)，要么過度的集權(quán)，要么過度的分權(quán)，集權(quán)企業(yè)為了保持管理的高度一致性，將財(cái)務(wù)決策權(quán)牢牢控制于集團(tuán)公司手中，導(dǎo)致所屬企業(yè)管理層經(jīng)營積極性和主動(dòng)性的喪失，從而降低了所屬企業(yè)的經(jīng)營靈活性和創(chuàng)造性，不利于信息的橫向流通。而分權(quán)企業(yè)將財(cái)務(wù)決策權(quán)完全下放到所屬企業(yè)，導(dǎo)致所屬企業(yè)缺乏整體觀念，更多從自身企業(yè)利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)工作，而集團(tuán)由于缺乏有效控制，不能從集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度安排投融資活動(dòng)，從而增大了集團(tuán)的資金管理成本，經(jīng)營費(fèi)用超預(yù)算、利潤分配無序等問題也時(shí)有發(fā)生，集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能喪失殆盡。

2.財(cái)務(wù)管理及控制體系基礎(chǔ)薄弱

為了保證管理體系的科學(xué)高效，我國絕大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都已建立了涵蓋生產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)務(wù)管理體系，但在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營過程中，由于長期將會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)混淆，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)從定位到功能均相對(duì)弱化，其財(cái)務(wù)管理水平仍有待加強(qiáng)，具體表現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的缺位、決策體系的缺乏以及財(cái)務(wù)控制手段不健全等方面。

3.各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致

高效合理的資金籌劃手段，是保證企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。無論是在集權(quán)式還是在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)與所屬企業(yè)由于有著同等的法人地位，作為彼此獨(dú)立的利益主體，集團(tuán)與所屬企業(yè)都會(huì)難以避免地為了自身的生產(chǎn)經(jīng)營需要而謀求自身局部利益的最大化，從而極易導(dǎo)致所屬企業(yè)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離。

4.財(cái)務(wù)管理缺乏整體性

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需要通過控制集團(tuán)及其所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)及財(cái)務(wù)關(guān)系，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營按照一定的行為規(guī)范進(jìn)行，是貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的重要措施。但就目前情況來說，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍以事后控制為主，缺乏事前預(yù)算及事中控制程序，即使有的企業(yè)擁有預(yù)算程序，但在編制和執(zhí)行過程中也存在著這樣那樣的問題，從而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算、考核等程序的流于形式，財(cái)務(wù)管理未能起到真正的作用。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施

1.選擇符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是選擇有效的財(cái)務(wù)管理模式，無論是選取何種財(cái)務(wù)管理模式，都需要保證有利于企業(yè)建立穩(wěn)健高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營體系，同時(shí)也需要保證企業(yè)管理層的積極主動(dòng)性，并有利于企業(yè)集團(tuán)及所屬企業(yè)的內(nèi)部管理。對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)來說，集中式財(cái)務(wù)管理模式更加有利于企業(yè)快速發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，所屬企業(yè)的不斷增加，企業(yè)應(yīng)調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，混合式財(cái)務(wù)管理模式吸納了集權(quán)式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也規(guī)避了兩者的缺點(diǎn)，更加有利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.建立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理及控制體系

企業(yè)集團(tuán)在選取適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式后，將依據(jù)該模式建立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理及控制體系，通過細(xì)化崗位設(shè)置、人員職能、流程標(biāo)準(zhǔn)等，完成財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)需要建立財(cái)務(wù)決策體系，保證公司決策按照事前調(diào)研、專家評(píng)估，事中時(shí)時(shí)監(jiān)督控制，事后反饋報(bào)告的流程進(jìn)行。另外，企業(yè)集團(tuán)也必須增強(qiáng)自身的信息系統(tǒng)管理能力，借助財(cái)務(wù)管理軟件等工具完善控制體系。

3.合理確定集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)所確定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，需要從集團(tuán)整體利益的最大化出發(fā)。無論采取何種財(cái)務(wù)管理模式，都要以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)集團(tuán)及所屬企業(yè)之間的利益沖突。所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，不僅要遵從集團(tuán)的財(cái)務(wù)總體目標(biāo)，同時(shí)也要為集團(tuán)財(cái)務(wù)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障，形成相互制約、相互保障的機(jī)制。

4.完善企業(yè)內(nèi)控及預(yù)算管理

企業(yè)內(nèi)控制度作為財(cái)務(wù)管理的有效手段，近年來得到了快速發(fā)展，成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要工具。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)控及預(yù)算管理要將基礎(chǔ)坐實(shí)，使其成為具有全面控制約束力的一種機(jī)制。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀，可以通過健全財(cái)務(wù)制度、加強(qiáng)內(nèi)控制度的管理來避免內(nèi)部管理出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的速度逐步加快，財(cái)務(wù)管理水平的不斷提升，對(duì)于我國企業(yè)競爭力的提升具有重要作用，各類企業(yè)需要在生產(chǎn)實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成符合自身發(fā)展、適應(yīng)市場競爭的財(cái)務(wù)管理體系，方能在日趨激烈的市場競爭中利于不敗之地。

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