茍尤釗+呂琳媛

用戶(hù)對(duì)企業(yè)，這種概念是不是新瓶裝舊酒的概念炒作？很早以前的Dell模式不就是C2B嗎？其實(shí)，Dell模式是加深了消費(fèi)者對(duì)定制生產(chǎn)的認(rèn)知，但還算不上真正的C2B，因?yàn)榈倪壿嬤€停留在工業(yè)時(shí)代的“以企業(yè)為主導(dǎo)、消費(fèi)者被動(dòng)適應(yīng)”的邏輯中。

商家提供一些模塊化和菜單式的組合，讓消費(fèi)者在其中選擇產(chǎn)品，這本質(zhì)上還是屬于企業(yè)驅(qū)動(dòng)行為。Dell模式下用戶(hù)的選擇權(quán)受企業(yè)供給限制的，企業(yè)沒(méi)有真正去理解、適應(yīng)消費(fèi)者的個(gè)性需求。

誤會(huì)：別以為定制就是C2B

通過(guò)增加產(chǎn)品系列、型號(hào)就能滿足的用戶(hù)需求，完全不需要用戶(hù)的定制來(lái)完成。真正需要定制的是那些在傳統(tǒng)商業(yè)模式下無(wú)法滿足的需求，這才是未來(lái)C2B最具顛覆和成長(zhǎng)性的“生態(tài)域”，C2B將開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，提供B2C模式無(wú)法滿足的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

可見(jiàn)，“定制化”也只是消費(fèi)者給C2B貼的認(rèn)知標(biāo)簽，它不能代表C2B的本質(zhì)。不能將兩者混為一談，定制化只是C2B特征的一部分。雖然團(tuán)購(gòu)、預(yù)售等模式在形式上滿足“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的基本特征，但是他們只是通過(guò)集團(tuán)采購(gòu)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，最多算是B2C模式的升級(jí)版，或是營(yíng)銷(xiāo)手段上的再創(chuàng)新。

如果不是定制化概念的重復(fù)，那C2B的本質(zhì)特征是什么？簡(jiǎn)單講就是“一切從用戶(hù)出發(fā)”，主導(dǎo)權(quán)由企業(yè)交還給用戶(hù)，商品的價(jià)格、內(nèi)容、獲取方式等方面由用戶(hù)決定。B2C是典型的廠家推動(dòng)，生產(chǎn)什么賣(mài)什么，而C2B是用戶(hù)拉動(dòng)，按需生產(chǎn)。

C2B改變了生產(chǎn)和消費(fèi)的流程，將廠商的規(guī)模化生產(chǎn)和用戶(hù)的個(gè)性化需求結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)了信息時(shí)代“多品種、小批量”的新消費(fèi)形態(tài)。某種意義上，C2B是對(duì)前工業(yè)時(shí)代“作坊式生產(chǎn)”的一種回歸，讓用戶(hù)和生產(chǎn)者能夠近距離溝通，整個(gè)交易過(guò)程變得更加人性化。

代表著信息時(shí)代的新商業(yè)模式，C2B用“聚合用戶(hù)”取代“聚合廠商”，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)者和用戶(hù)關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，能真正建立起一個(gè)以“用戶(hù)為中心”的商業(yè)體系。

對(duì)用戶(hù)而言，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)將賦予個(gè)人以更大的自由，滿足個(gè)體的個(gè)性化需求，并充分釋放個(gè)體的創(chuàng)造和想象力，孕育出“用戶(hù)即生產(chǎn)者”的創(chuàng)客新群體。

對(duì)企業(yè)而言C2B又意味著什么？龐大的、分散的用戶(hù)資源，可以轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值和品牌忠誠(chéng)度，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)成為主流并會(huì)減少庫(kù)存，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)被反向重構(gòu)，生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)會(huì)被倒逼改造，柔性化生產(chǎn)與社會(huì)化協(xié)作會(huì)是企業(yè)的必備能力，銷(xiāo)售、流通、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)都會(huì)被“互聯(lián)網(wǎng)化”。

C2B的未來(lái)從不缺乏想象空間?！皠?chuàng)客”群體將會(huì)越來(lái)越大，他們不以贏利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的東西：用的、穿的、玩的……與這種個(gè)體化生產(chǎn)的融合，C2B有可能顛覆傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)模式乃至企業(yè)的存在形式，極大地推動(dòng)第三次工業(yè)革命的進(jìn)程。

這些變革性的力量是傳統(tǒng)的B2C模式所不具備的，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出電子商務(wù)范疇，引領(lǐng)著價(jià)值創(chuàng)造的一場(chǎng)新革命。如果說(shuō)第一次工業(yè)革命是追求規(guī)?；?，第二次工業(yè)革命是追求效益化，這兩次革命都是以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，那么第三次工業(yè)革命將真正建立起以消費(fèi)者為中心的、更加個(gè)性化的商業(yè)體系，C2B就是其中的先行者。

準(zhǔn)備：C2B的難題

企業(yè)要想將C2B打造成為“未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新商業(yè)模式”，就必須將其看作一種具有顛覆性力量的新事物，對(duì)舊的商業(yè)范式進(jìn)行“創(chuàng)造性毀滅”，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素的“新組合”。

企業(yè)正確理解C2B的顛覆性已屬不易，要成功實(shí)施“顛覆”更是難上加難。上世紀(jì)90年代末，哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森認(rèn)為，企業(yè)在面對(duì)顛覆性創(chuàng)新的時(shí)候存在五個(gè)“基本法則”，該法則同樣適用于C2B的商業(yè)運(yùn)作，成為企業(yè)的“參考法則”。

資源依賴(lài)性 企業(yè)行為受制于用戶(hù)和投資者，后兩者提供了企業(yè)賴(lài)以生存的關(guān)鍵資源。對(duì)于當(dāng)前絕大多數(shù)用戶(hù)來(lái)講，價(jià)格是決定購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵因素，拼價(jià)格、拉客戶(hù)、搶投資自然也成為B2C電商的獨(dú)木橋。這幾年B2C處于野蠻式生長(zhǎng)階段，吸引著各種資源瘋狂涌入，導(dǎo)致企業(yè)往往遵循已有的“慣例”來(lái)選擇戰(zhàn)略實(shí)施，缺少變革動(dòng)力，被鎖定在原有“技術(shù)范式”上，干擾了企業(yè)對(duì)C2B的理性認(rèn)識(shí)。受制于這些資源提供者，在傳統(tǒng)B2C的軀殼和思維模式下是很難有C2B的生長(zhǎng)空間，需另辟蹊徑。

新市場(chǎng)“不可預(yù)見(jiàn)” C2B開(kāi)辟的是一個(gè)新市場(chǎng)，消費(fèi)者需求存在很大的不確定性，如果企業(yè)無(wú)法對(duì)需求進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，同樣也會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存積壓的問(wèn)題，只是時(shí)間前移了。此外，C2B對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的協(xié)同作業(yè)要求較高，對(duì)適應(yīng)了流水線生產(chǎn)的企業(yè)帶來(lái)了生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等方面的不穩(wěn)定因素。這些對(duì)在進(jìn)入市場(chǎng)前需要根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行投資決策的企業(yè)來(lái)講，面對(duì)C2B這樣一個(gè)新事物，往往會(huì)束手無(wú)策，難以制定行之有效的推進(jìn)方案。

小市場(chǎng)難以支撐大企業(yè) 盡管?chē)?guó)內(nèi)以團(tuán)購(gòu)、預(yù)售為主的C2B模式增速很快，但市場(chǎng)份額畢竟有限，新市場(chǎng)的用戶(hù)群體和應(yīng)用模式還不清晰，個(gè)性化的盈利能力還未完全形成。定制活動(dòng)也往往變相為短期的促銷(xiāo)手段，缺少可持續(xù)性。這對(duì)建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，無(wú)法與其成本結(jié)構(gòu)和盈利要求相匹配。

機(jī)構(gòu)能力的局限 企業(yè)能力主要由資源、流程以及價(jià)值觀構(gòu)成。在B2C時(shí)代獲得成功的企業(yè)的能力，將成為實(shí)施C2B面臨的障礙。當(dāng)前，大多數(shù)電商的流程設(shè)計(jì)都是以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，先生產(chǎn)后銷(xiāo)售，關(guān)注KPI等硬性指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的“狼性文化”，忽視供貨商、服務(wù)商等伙伴的利益，隨意提高服務(wù)費(fèi)，惡意拖欠貨款……

這些與C2B強(qiáng)調(diào)從整個(gè)價(jià)值鏈視角來(lái)構(gòu)建合作的商業(yè)生態(tài)理念背道而馳，而短期內(nèi)要想改變又存在巨大的組織慣性阻力。

產(chǎn)品和服務(wù)供給≠市場(chǎng)實(shí)際需求 當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)度滿足市場(chǎng)需求時(shí)，顛覆性創(chuàng)新便開(kāi)始沖擊主流市場(chǎng)。如果C2B僅僅停留在價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其發(fā)展空間將比較有限。隨著用戶(hù)的個(gè)性化需求增強(qiáng)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的關(guān)注將逐步下降。

執(zhí)行：摸著石頭過(guò)河

外部環(huán)境的劇變需要企業(yè)革新已有模式，創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，僅僅提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效遠(yuǎn)不足以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

大企業(yè)如何在內(nèi)部再造新模式，新企業(yè)如何調(diào)動(dòng)資源快速發(fā)揮C2B的作用？未來(lái)光明，眼下模糊，現(xiàn)實(shí)與理想之間橫亙著“市場(chǎng)不確定性”的河流。但是分析各種資源與能力之后， C2B的發(fā)展路徑并非無(wú)跡可尋，而且在“過(guò)河”的水底下有穩(wěn)定的磐石。

潛在用戶(hù)與個(gè)性需求

發(fā)掘主流市場(chǎng)中有需求而又“未被滿足”的客戶(hù)，是創(chuàng)建C2B業(yè)務(wù)的第一步。在此基礎(chǔ)上，努力擴(kuò)大C2B產(chǎn)品或服務(wù)的異質(zhì)性，創(chuàng)造一個(gè)具有新價(jià)值屬性的市場(chǎng)，從而將原本不存在或潛在的消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)份額，企業(yè)由此可以重新定義新市場(chǎng)。

國(guó)外的禮品定制商城Cafepress，國(guó)內(nèi)的反向設(shè)計(jì)女裝“七格格”，喜歡滿足消費(fèi)者獵奇、追求個(gè)性的心理，用低廉的價(jià)格以及鮮明的性格獲得了個(gè)性的消費(fèi)群體。

Priceline，一個(gè)酒店定制網(wǎng)站，消費(fèi)者通過(guò)網(wǎng)站自己提出報(bào)價(jià)，可以讓該網(wǎng)站尋找能夠接受該報(bào)價(jià)的酒店，最終促成交易。這些對(duì)低價(jià)格極其敏感的客戶(hù)群，常常被主流市場(chǎng)所忽視。發(fā)掘用戶(hù)“未被滿足”的需求，正是C2B的制勝關(guān)鍵。

如何發(fā)現(xiàn)新需求？要關(guān)注購(gòu)買(mǎi)行為和情境。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、問(wèn)卷抽樣等手段收集和發(fā)掘市場(chǎng)需求，然后推出新產(chǎn)品。新方法則是使用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新基礎(chǔ)設(shè)施，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析能力，聚合消費(fèi)個(gè)體行為和偏好，對(duì)用戶(hù)評(píng)論等非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)更有效地分析處理，對(duì)不同的客戶(hù)進(jìn)行購(gòu)物情境、模式、乃至心理分析。

阿里為什么入股新浪微博？原因是，阿里可以通過(guò)分析微博用戶(hù)的“足跡”，了解他們的興趣與偏好，繼而精準(zhǔn)地為他們提供個(gè)性化產(chǎn)品與服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和用戶(hù)之間的完美契合，為C2B業(yè)務(wù)的開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。

商業(yè)伙伴與未知領(lǐng)域

創(chuàng)新的成功更取決于企業(yè)的合作伙伴的成功，只有當(dāng)C2B能夠?yàn)楦嗌虡I(yè)伙伴創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，才可能成為一種顛覆性力量。C2B的前途充滿不確定性，要想在創(chuàng)建階段就分析什么是正確的戰(zhàn)略并不實(shí)際。企業(yè)應(yīng)該保留足夠的資源，避免過(guò)早與主流市場(chǎng)進(jìn)行正面沖突和競(jìng)爭(zhēng)，與值得信賴(lài)的伙伴，包括消費(fèi)者、供應(yīng)商、投資者等生態(tài)中的其他物種建立良好關(guān)系。這樣才能在多次試錯(cuò)后找到C2B的正確推進(jìn)方向。

需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，C2B業(yè)務(wù)在創(chuàng)建初期應(yīng)優(yōu)先考慮利潤(rùn)而非規(guī)模，在短時(shí)間內(nèi)搭建盈利模式是成功的重要保障，越早盈利才有可能獲得發(fā)展所需的關(guān)鍵資源，包括外部VC和企業(yè)內(nèi)部的資源，從而吸引更多的合作伙伴，為后續(xù)模式的重復(fù)驗(yàn)證爭(zhēng)取更多機(jī)會(huì)。

構(gòu)建靈活的組織架構(gòu)

從組織架構(gòu)來(lái)講，規(guī)模相對(duì)較小的組織更適合實(shí)施C2B，它們更容易滿足新業(yè)務(wù)模式所帶來(lái)的機(jī)遇和收益。

其實(shí)，大部分企業(yè)都可以成立一個(gè)C2B部門(mén)，如果企業(yè)管理層足夠支持，它們可以生長(zhǎng)的不錯(cuò)。但是當(dāng)C2B新業(yè)務(wù)占到企業(yè)5%～10%的銷(xiāo)售份額時(shí)，就會(huì)與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)生沖突，相互之間會(huì)搶奪資源，在資源配置、人才管理上容易產(chǎn)生內(nèi)耗：一邊是企業(yè)生存的現(xiàn)實(shí)保障，另一邊是未來(lái)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

這時(shí)候，企業(yè)可以考慮將新興業(yè)務(wù)部門(mén)剝離出去進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，使其適應(yīng)C2B建構(gòu)的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，適應(yīng)C2B對(duì)成本結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)的要求。或者，從一開(kāi)始就將C2B交給外部機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)。正如匹克CEO徐志華投資鞋類(lèi)定制品牌“愛(ài)定客”的初衷，就是希望在鞋業(yè)制造的母體之外來(lái)進(jìn)行C2B的孵化。

愛(ài)定客所有商品都為個(gè)人定制，力求實(shí)現(xiàn)及落實(shí)“零庫(kù)存”，從真正接到訂單之后才投入生產(chǎn)，保證了所有商品都是最新鮮的并且沒(méi)有庫(kù)存，這就是愛(ài)定客的C2B模式。

打造企業(yè)新能力

創(chuàng)新的失敗不能簡(jiǎn)單歸結(jié)為技術(shù)缺陷或是市場(chǎng)不完善，關(guān)鍵是創(chuàng)新機(jī)構(gòu)的能力和新業(yè)務(wù)不匹配。如果機(jī)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，就需要?jiǎng)?chuàng)造新能力，獲得新的資源、流程和企業(yè)文化。這不是更換幾名高管就能解決，要有一套不同的運(yùn)作模式。

新能力既可以?xún)?nèi)部開(kāi)發(fā)，也可以外部獲取。

曾有消息稱(chēng)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)想收購(gòu)豆瓣。盡管當(dāng)當(dāng)予以了否認(rèn)，但它承認(rèn)將會(huì)組建自己的社區(qū)平臺(tái)，嘗試向社會(huì)化電商轉(zhuǎn)型。不管是自建平臺(tái)，還是通過(guò)外部收購(gòu)，其目的都是為了改變B2C單向線性的信息傳遞流程，建立用戶(hù)與生產(chǎn)者之間的雙向互動(dòng)模式。

在內(nèi)部，C2B還要求企業(yè)摒棄B2C一味追求KPI的管理文化。越成功的B2C企業(yè)，轉(zhuǎn)型阻力就越大，需要更大的變革決心和魄力，那些死盯在ROI（投資回報(bào)率）、UV（獨(dú)立訪客）等指標(biāo)的企業(yè)，在面對(duì)C2B時(shí)將難以轉(zhuǎn)身。

高價(jià)值取代低價(jià)格

當(dāng)前，B2C電商的價(jià)格戰(zhàn)使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨同質(zhì)化。一般來(lái)講，當(dāng)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)提供的某個(gè)特定屬性達(dá)到市場(chǎng)需求以后，用戶(hù)為此支付溢價(jià)的意愿也將遞減。B2C市場(chǎng)中恰恰就存在一些被“過(guò)度滿足”的客戶(hù)群。

以智能電視為例，3D、互聯(lián)網(wǎng)，還有各種眼花繚亂的內(nèi)置軟件基本已成為標(biāo)配，從中國(guó)用戶(hù)的使用習(xí)慣來(lái)看，大部分用戶(hù)，尤其是中老年用戶(hù)，大多數(shù)時(shí)間不會(huì)去使用這些功能——它們反而還會(huì)帶來(lái)讓用戶(hù)討厭的額外付費(fèi)。

來(lái)看海爾旗下的品牌“統(tǒng)帥”，它在2011年將定位調(diào)整為“定制家電品牌”。它讓用戶(hù)參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，根據(jù)自身需求進(jìn)行定制，通過(guò)更低的售價(jià)讓用戶(hù)獲得更高的滿意度。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)前會(huì)進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，分析并細(xì)分消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)。2013年4月，它的彩電產(chǎn)品進(jìn)駐海爾商城，10天內(nèi)超過(guò)350萬(wàn)人進(jìn)入活動(dòng)網(wǎng)站體驗(yàn)定制，有5萬(wàn)多臺(tái)定制電視售出。

產(chǎn)品價(jià)值正取決于用戶(hù)對(duì)它的滿意度。這種滿足是從用戶(hù)角度出發(fā)，與過(guò)去一味壓縮成本打價(jià)格戰(zhàn)的邏輯是完全不同的。滿足個(gè)性化需求，正是高價(jià)值取代低價(jià)格的關(guān)鍵。

別問(wèn)拐點(diǎn)，適應(yīng)變化

如果說(shuō)B2C實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化，那么C2B的來(lái)臨將真正把人類(lèi)帶入信息社會(huì)，對(duì)生活、生產(chǎn)、工作方式，乃至思維方式帶來(lái)重大顛覆。

當(dāng)下，最大的變化就是商業(yè)體系的運(yùn)行從“產(chǎn)品主導(dǎo)”向“用戶(hù)主導(dǎo)”變遷，從以技術(shù)為核心，轉(zhuǎn)向以人為核心，從追求低成本，轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價(jià)值，更高效地滿足消費(fèi)者。

C2B強(qiáng)調(diào)以C驅(qū)動(dòng)B，但當(dāng)前的主要制約還在于B。B太笨重，C的力量再大也無(wú)法驅(qū)動(dòng)。對(duì)平臺(tái)電商而言，現(xiàn)階段C2B的重點(diǎn)還是基于云計(jì)算和大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的信息整合。

對(duì)線下生產(chǎn)企業(yè)而言，要考慮實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)、實(shí)時(shí)響應(yīng)線上需求，并調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈生產(chǎn)出價(jià)廉物美的產(chǎn)品。這些絕不是一朝一夕能夠解決的，還得靠企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和變革，尤其是思維的轉(zhuǎn)變。

C2B何時(shí)會(huì)成為商業(yè)社會(huì)的主流？這個(gè)時(shí)間拐點(diǎn)不能預(yù)測(cè)，它必須是在C2B的商業(yè)模式和規(guī)模實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化之后。規(guī)模不夠大，就不能吸引更多玩家參與。C2B的時(shí)代終將會(huì)來(lái)臨，但其成功要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的自我顛覆和博弈的過(guò)程。

[編輯 丁保祥]

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