袁翊菡

從1984年到2014年，30歲的海爾正在迎來自己的而立之年。相較中國商業(yè)30余年的歷史，它是一家歷經(jīng)滄桑的企業(yè)，一直被視為中國制造最經(jīng)典的代表。但即便與時(shí)下最潮最新的創(chuàng)新企業(yè)并肩而立，它依然顯得朝氣蓬勃，并不與潮流脫節(jié)。海爾的與時(shí)俱進(jìn)，在國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)中實(shí)在少見。

在變革轉(zhuǎn)型的過程中，我們看到了兩個(gè)海爾。一個(gè)是以制造為主的“青島海爾”，是海爾所有產(chǎn)品的生產(chǎn)大本營，另一個(gè)則是以日日順為主體的“海爾電器”，這是一個(gè)完全社會(huì)化總和的渠道服務(wù)體系，承擔(dān)著海爾從制造跨向制造與服務(wù)并重的轉(zhuǎn)型重任。

到村到戶的渠道力

2013年12月，阿里巴巴與海爾電器集團(tuán)正式簽定28.22億港元投資，其中18.57億港元重點(diǎn)投資海爾電器旗下的日日順物流。這讓一直低調(diào)的日日順以迅猛的姿態(tài)浮出水面，以至于人們在描述這家公司時(shí)，更多地只是把它當(dāng)海爾的大件商品物流配送公司來看。

而實(shí)際上，始于2000年9月的日日順，是海爾電器集團(tuán)的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)品牌。也就是說，除了大宗的家電物流業(yè)務(wù)，日日順還有渠道、服務(wù)和其他輔助渠道的業(yè)務(wù)。圍繞著家居生活，它還經(jīng)營各種品牌的家電、家裝、家具、家飾產(chǎn)品，以及整體家居服務(wù)方案。

日日順相對低調(diào)的原因則在于，它服務(wù)的對象并非相對發(fā)達(dá)的一二線城市，而是電子商務(wù)與配套服務(wù)極不配套的三四線城市、縣城乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在這些地區(qū)，“買用分離”是一個(gè)常見現(xiàn)象，一個(gè)在上海工作的用戶，也許會(huì)給他位于四川某區(qū)縣的老家添置一臺洗衣機(jī)。

訂單也有可能就來自這些相對偏遠(yuǎn)地區(qū)的用戶，他們被電商企業(yè)培養(yǎng)起了網(wǎng)上購物的習(xí)慣，但電商物流服務(wù)擴(kuò)張的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上用戶規(guī)模的急劇膨脹。如何將產(chǎn)品配送到那些“埋在市場深處”的收貨地址？這給電商的渠道下沉能力帶來了巨大的考驗(yàn)。

所幸海爾這十多年來已經(jīng)做好準(zhǔn)備。

日日順物流在全國建立起了9個(gè)發(fā)運(yùn)基地，90個(gè)物流配送中心，倉儲面積達(dá)200萬平方米以上。同時(shí)它還有7600多家縣級專賣店，約26000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個(gè)村級聯(lián)絡(luò)站。并在全國2800多個(gè)縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)。

這意味著全國平均每個(gè)縣有3家以上的縣級專賣店和將近10個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，而每3個(gè)行政村就有一個(gè)日日順的聯(lián)絡(luò)站。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，日日順物流在全國有3000多條客戶配送專線、6000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在全國串成一張送裝同步的網(wǎng)，無論用戶身在何地，都能實(shí)現(xiàn)本地下單、異地送貨?！?4小時(shí)限時(shí)送達(dá)區(qū)，配送超時(shí)則免單”，敢于喊出這樣的口號，日日順有其底氣。

在2013年的“雙十一”活動(dòng)中，日日順承接了30余萬單來自天貓的訂單，海爾以2億多元的銷售額奪得天貓“雙十一”大家電單品類的銷售冠軍。

在渠道網(wǎng)點(diǎn)方面，日日順與蘇寧相比，后者是國內(nèi)最大的線下家電連鎖企業(yè)，有近2000家門店，但它只是覆蓋了一二線城市，而日日順則可以將三四線城市全部打通。

再看物流業(yè)務(wù)，日日順在名氣上不如“四通一達(dá)”以及順豐，但在“最后一公里”配送和直達(dá)居室的服務(wù)上無人出其右，它做到了“銷售到村，送貨到門，服務(wù)到戶”。

雖然一二線城市依然是家居消費(fèi)的主力，但是三四線城市的電器消費(fèi)在海爾商城和天貓上占比已經(jīng)達(dá)到30%～40%，或許是品類有所不同，但這個(gè)結(jié)果仍然出乎意料。而且隨著城市化的突進(jìn)，三四線城市的消費(fèi)規(guī)模和能力有巨大的想象空間。

對于中國相對脆弱的物流體系來說，電商的大規(guī)模活動(dòng)所帶來的常常是喜憂參半，一方面是巨大的營收，一方面也面臨著對自身能力的拷問。身為白電一線品牌的海爾，在大家電方面的成績，和日日順有著不可分割的關(guān)系。

平臺式轉(zhuǎn)型

但如果只將日日順看成是做物流的，那就太小瞧了它，也低估了阿里和海爾的商業(yè)智慧，否則，日日順憑什么獲得阿里巴巴18億港元的投資。

2013年上半年，海爾日日順渠道業(yè)務(wù)收入271.6億元，同比增長11.7%，雖然同期增長幅度不算耀眼，但卻已經(jīng)以微弱的優(yōu)勢超越了另一家電連鎖巨頭國美電器。這對于海爾集團(tuán)自己來說，至少已經(jīng)形成了一個(gè)“自有渠道+專業(yè)賣場渠道+網(wǎng)上電商渠道”的穩(wěn)定三角結(jié)構(gòu)，不會(huì)因?yàn)榍赖氖Ш舛苤朴谌恕?/p>

更重要的是，日日順是海爾從公司企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一環(huán)。

在海爾，“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”是轉(zhuǎn)型的核心。2014年以來，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏多次提到平臺概念，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的姿態(tài)越發(fā)強(qiáng)烈。

海爾不但要成為平臺型組織，還要生產(chǎn)出平臺型產(chǎn)品?！敖换ァ背蔀榱撕栆磺猩a(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵詞。早在2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。由原來以廠商為中心、大規(guī)模生產(chǎn)的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式。

按照張瑞敏的要求，海爾所有的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就被規(guī)定必須通過一切手段去得到目標(biāo)客戶的真實(shí)反饋、需求和關(guān)鍵設(shè)計(jì)。在未來的理想狀況下，產(chǎn)品應(yīng)該全部是由用戶發(fā)起的，海爾只是幫他們制造出來。

2013年，海爾全球在冊員工數(shù)不增反降，從8.6萬人減至7萬人，而同一時(shí)間海爾新建了三個(gè)工業(yè)園，兼并了兩家國外企業(yè)。在冊員工越來越少，只因?yàn)楹栐诰€的資源越來越多。

結(jié)合海爾集團(tuán)的兩大主體，我們不難看出張瑞敏的改革思路：通過海爾電器搭建社會(huì)化的綜合渠道服務(wù)體系，深入每一個(gè)家庭獲取用戶信息和反饋，連接每一個(gè)用戶實(shí)現(xiàn)C2B定制，再將數(shù)據(jù)傳到作為制造中心的青島海爾，從而倒逼生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改變，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的C2B生產(chǎn)。

預(yù)售加個(gè)性化定制生產(chǎn)，再配上日日順強(qiáng)大的物流能力，也許在未來，海爾從2009年起就開始規(guī)劃的“零庫存”，將不再是空想。

根據(jù)海爾的平臺化轉(zhuǎn)型思路，使用日日順強(qiáng)大的物流、用戶交互等基礎(chǔ)服務(wù)的，也不只是海爾一家。2013年，來自同行的業(yè)務(wù)在日日順業(yè)務(wù)中占比40%左右，這一比例還會(huì)逐年上升。

亞馬遜、物流寶、創(chuàng)維、惠而浦、三洋、國美、重慶商社等企業(yè)紛紛與日日順物流建立了合作關(guān)系，日日順物流不再是提供簡單的運(yùn)輸、倉儲、裝卸業(yè)務(wù)，而是與客戶深度一體化，深入客戶前端的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，提供供應(yīng)鏈全流程管理現(xiàn)金流的物流解決方案，實(shí)現(xiàn)客戶現(xiàn)金流的高效率。

與其說日日順在改造海爾，不如說日日順正在成為下一個(gè)海爾。這個(gè)平臺擁有最完整而高效的全國物流網(wǎng)絡(luò)，這是唯一一個(gè)可以在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上比肩郵政，同時(shí)服務(wù)體系媲美順豐的頂級物流服務(wù)商。它還是一個(gè)以數(shù)據(jù)為核心的服務(wù)中心，用戶、員工、供應(yīng)鏈伙伴、家電同行都可以在這里實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的交互、匹配，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效應(yīng)。

O2O邁坎

海爾和阿里的聯(lián)姻會(huì)產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？阿里集團(tuán)通過阿里巴巴、天貓、淘寶、支付寶控制了大宗貿(mào)易、個(gè)人交易、電子支付的上游環(huán)節(jié)，海爾則以日日順平臺鋪筑了通往全國的物流體系、連接用戶的交互平臺。通過日日順賣、送、安裝、售后一條龍產(chǎn)業(yè)鏈與天貓和淘寶的結(jié)合，二者各取所需，形成了一個(gè)完整的O2O閉環(huán)。

海爾的戰(zhàn)略合作對于希望打通電商上下游、構(gòu)建整個(gè)行業(yè)生態(tài)鏈的阿里巴巴來說，是至關(guān)重要的一步棋。大家電的配送到戶及安裝服務(wù)一直是電商平臺的弱項(xiàng)，而日日順則在大件家電的供應(yīng)、配送、管理方面有著成熟的經(jīng)驗(yàn)，可以給天貓的大家電用戶帶來更好的體驗(yàn)。另外日日順深入到三四線城市的毛細(xì)血管，與天貓結(jié)合起來釋放消費(fèi)者需求，這兩級市場的網(wǎng)購將獲得推動(dòng)，到那個(gè)時(shí)候天貓所收獲的就不僅僅是家電用戶了。

而海爾與阿里的合作將會(huì)使海爾在獲取數(shù)據(jù)和信息的道路上走得更加廣而快。阿里在數(shù)據(jù)、信息上的優(yōu)勢，可以幫助海爾通過物流實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的儲備，以加快自己在互聯(lián)網(wǎng)化上的轉(zhuǎn)型步伐。

這一切看上去很完美，但在沒有完全轉(zhuǎn)型之前，日日順還無法與阿里的電商、海爾的制造順利融合，或者說反向影響生產(chǎn)。在O2O的實(shí)踐中，日日順依然面臨著諸多的問題。

首先是利益分配，在日日順的店鋪里用戶可以通過二維碼線上下單，但明明在線下可以成交的訂單為什么要轉(zhuǎn)到線上成交？成交后的訂單分配、利益配比也不一定會(huì)讓經(jīng)銷商滿意。讓日日順得以迅速成長的加盟制在這里暴露出了問題，也考驗(yàn)著海爾的管理能力。

第二是線上線下協(xié)同的問題，同樣的產(chǎn)品，在偏遠(yuǎn)一些的線下門店，由于運(yùn)營成本較高，價(jià)格是4000元，但在網(wǎng)上卻是全國統(tǒng)一的3200元，線下門店不愿以3200元送貨，而由總倉庫調(diào)貨、送貨耗時(shí)又費(fèi)力。怎樣打通線上線下，實(shí)現(xiàn)“線上線下同價(jià)”，這牽涉到海爾的價(jià)值定價(jià)、經(jīng)銷商利潤問題。

第三是庫存問題，電子商務(wù)的庫存空間是無限的，但在不同的省、市、區(qū)、縣的門店、倉儲里，不可能陳列和存儲所有型號的產(chǎn)品。怎樣根據(jù)城鄉(xiāng)差異、地區(qū)差異實(shí)現(xiàn)庫存差異化和同步，這也是海爾的改革方向。

日日順旗艦店負(fù)責(zé)人張子寬表示，未來日日順將通過實(shí)體店升級、定制高毛利或差異化型號產(chǎn)品、設(shè)立經(jīng)銷商提成資金池、集中網(wǎng)點(diǎn)用分支庫做共享等一系列方法，將這個(gè)O2O體系建立得更完善。

張瑞敏用追求均衡來概括上一個(gè)時(shí)代的企業(yè)特質(zhì)，但在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“均衡即死亡”。日日順打破了海爾的內(nèi)部均衡，讓海爾成為了一個(gè)混沌、動(dòng)態(tài)的組織，一個(gè)基于日日順的平臺生態(tài)，已漸具雛形。

[編輯 陳志強(qiáng)]

E-mail：czq@chinacbr.com

張華光批注（清華大學(xué)商業(yè)模式研究工作室執(zhí)行主任）

在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)細(xì)分的用戶需求，是商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新升級的基礎(chǔ)，保證這些需求能夠被發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用落地，甚至被鼓勵(lì)，是組織創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。

領(lǐng)先者在不斷提高資源能力積累優(yōu)勢，弱勢者可以通過合作縮小差距，商業(yè)模式的創(chuàng)新與顛覆，使得商業(yè)世界始終可以在壟斷與開放中搖擺，讓更多消費(fèi)者得以享受競爭收益。

本質(zhì)上考驗(yàn)的是建立新的公平交易機(jī)制的能力，新交易機(jī)制必須能夠創(chuàng)造更多價(jià)值——降低成本或提高收益，并將新增價(jià)值在用戶和參與各方間公平分配。

平臺應(yīng)該是所有企業(yè)追求的目標(biāo)，不是因?yàn)槠脚_企業(yè)贏家通吃的野心，而是因?yàn)椤捌脚_=專精+開放”的本質(zhì)，成長要靠專精，自信才能開放，基于專精、保持開放、公平合作才能基業(yè)長青。

改變過去成功帶來的固有思維，是傳統(tǒng)企業(yè)破局轉(zhuǎn)型最難跨越的障礙，是很多成功企業(yè)快速坍塌而無法自我變革的根本原因。這種改變需要自上而下的勇氣和執(zhí)行力，具體策略上可以先養(yǎng)一條鯰魚，用事實(shí)說話。