郭昊

【摘 要】本文總結了在核電工程總承包模式下設計、采購、施工間重要接口協(xié)調管理的內容和關注重點，闡述了通過編制EPC一體化綜合進度計劃、設置協(xié)調工程師崗位和明確接口協(xié)調工作機制三方面工作可有效加強接口協(xié)調管理。

【關鍵詞】總承包；核電工程；接口協(xié)調

Management of Important Interface Coordinating in EPC Nuclear Power Project

GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.，Beijing 100840，China）

【Abstract】In this article， the content and key point of interface coordination was summarized， including engineering、procurement and construction. Through compiling EPC integrated schedule、setting up coordinating Engineers and defining coordinating management work，the interface coordination management can be improved effectively.

【Key words】EPC；Nuclear power project；Interface coordinating

0 前言

工程總承包簡稱EPC（Engineering Procurement Construction），是指工程業(yè)主方選擇一家總承包單位負責整個工程項目的設計、采購、施工及調試，提供完整可交付成果的工程承包方式，是當前國際承包市場上技術較復雜項目建設通常采用的總承包模式。設計、采購、施工、調試方面的問題均由總承包單位負責協(xié)調解決，主要優(yōu)勢是能充分發(fā)揮設計在工程建設中的“龍頭”作用，避免設計、采購、施工間的相互制約和工作脫節(jié)問題，將設計與采購、設計與施工、采購與施工緊密聯系起來，對質量、進度、費用進行綜合管控[1]。EPC總承包主要適用于以工藝過程為核心技術的工程建設領域，是有效提高工程管理水平、縮短建設周期、改善工程質量、降低工程造價的重要典范，具有以下特點[2]：

1）由總承包單位對項目的設計、采購、施工、調試全面負責，責任單一，簡化了合同組織關系；

2）EPC總承包項目屬于總價包干，因而業(yè)主的投資成本可得到保證；

3）能夠有效的將工藝設計與設備采購、建安施工緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提高。

目前，我國核電工程建設總承包模式尚處于起步和探索階段，各板塊間重要接口的協(xié)調管理工作缺乏成熟可借鑒的經驗，是總包項目管理過程中的“短板”。本文探討了重要接口協(xié)調管理工作的主要內容及關注重點。

1 接口協(xié)調管理內容

對于總承包單位，某種角度可以理解為是負責協(xié)調管理設計、采購、土建、安裝、調試五個板塊承包商的。設計、采購、調試工作一般由總包單位承擔，土建、安裝工作分包給外單位承擔。設計、采購工作處于工程實施過程的“上游”環(huán)節(jié)，在工程建設的每個階段，許多問題都是與設計或采購有關的。根據以往經驗，設計與采購間的接口延誤問題，往往會逐級傳遞進而影響“下游”的土建或設備安裝/調試工作，并對工程整體進度造成影響。因此，協(xié)調管理好設計、采購、施工間的接口問題，將設計出圖、設備采購、建安施工進行綜合協(xié)調管理，是保證工程順利實施的基礎。

1.1 土建設計接口管理

土建設計接口圖紙有D0圖、D1圖、D2圖、D3圖、Dx圖等。設計方根據設備廠家提供的接口資料開展設計工作，設備的幾何尺寸、動靜載荷、重量、基礎、空間要求、預埋接口等資料是土建設計出圖的重要輸入。D0、D1 圖完成后進行D2圖、D3/DX 圖設計，上述接口圖紙均為設計工作的過程文件。核島土建施工模板圖、配筋圖是在相關標高層的D2圖完成后進行。D3/DX圖主要是為土建裝修圖和鋼結構圖設計提供接口。模板圖、配筋圖、土建裝修圖和鋼結構圖是土建設計出版的最終結果[3]。

以某樓層的土建施工時間W1為基準點，一般考慮4～5 個月施工準備周期，可倒推出土建施工圖的出版時間（一般模板圖為W1-5，配筋圖為W1-3.5）；再倒推4個月左右的設計周期，可確定設備接口資料提交時間；再考慮提資周期（首批考慮3個月）以及采購周期（正常7個月），可確定設備的合同簽訂時間及采購技術文件提交的時間；以此倒推時間的方法制定相應設計、采購計劃來滿足土建提資的要求。倒推的詳細邏輯圖如圖1所示。對于采購包包含設備分布在不同標高層的情況，以出圖要求最早的標高層來要求設備提資。土建出圖時間一般都比較早，設備資料按時提交是保證按時出圖、按計劃施工的基礎。

圖1 設計、采購、施工主要接口進度邏輯圖

1.2 電儀設計接口管理

全廠儀控系統(tǒng)（DCS）接收了幾乎全廠所有重要設備的控制信號，而DCS 設計過程中也需要幾乎全廠重要的設備的相關儀控資料，因此，DCS 接口手冊的提資要求可作為全廠重要設備的儀控提資需求，以此來清理儀控接口的進度要求。儀控接口內容主要涉及I/O 清單、定值清單、端子圖、接線圖等信息。DCS 接口交換問題也一直是設計工作的重點和難點，以DCS 接口需求為主線清理設備儀控提資，也可以解決DCS 設計接口的提資進度問題。

一般來說，電儀類安裝文件以電氣安裝開工日（MLb）來倒排儀表配管圖和電纜敷設文件等交付日期，電儀施工圖出版為MLB-5。但電儀類設計文件涉及的是全廠的系統(tǒng)，涉及到的設備也包含全廠的儀控類設備，無法由某本圖冊出版追溯到其需求的某個采購包的設備資料。根據設備所屬的系統(tǒng)，可由DCS 接口手冊對應該系統(tǒng)向DCS 供貨商提資的時間節(jié)點，考慮設計所3 個月設計周期，可倒推設備的儀控提資時間，再考慮提資周期（儀控提資考慮3 個月）以及采購周期（正常7 個月），可確定設備的合同簽訂及采購技術文件提交的時間，從而制定相應進度計劃來滿足儀控提資的要求。

1.3 系統(tǒng)設計接口管理

系統(tǒng)相關設計包括編制系統(tǒng)手冊、按系統(tǒng)出版的電氣/儀控施工文件及調試/運行文件。第一階段系統(tǒng)手冊主要包括系統(tǒng)的工藝流程圖、機械設備清單，是系統(tǒng)功能設計階段，該階段出版工藝流程圖，第一階段系統(tǒng)手冊一般在該系統(tǒng)調試開始日期（Z）之前26 個月出版。第二階段系統(tǒng)手冊主要包括系統(tǒng)的邏輯圖、模擬圖、閥門清單等，一般在該系統(tǒng)調試開始日期（Z）之前17 個月出版。第三階段系統(tǒng)手冊包括電氣圖、儀控圖、儀控一覽表等。另外，系統(tǒng)安全準則、調試程序、運行程序等系統(tǒng)相關的文件也陸續(xù)出版。第三階段系統(tǒng)手冊一般在該系統(tǒng)調試開始日期（Z）之前7 個月出版。

第一階段系統(tǒng)手冊一般由于設備未采購使得接口條件暫不明確，只能根據參考電站進行設計；在第二階段設備已采購完畢，條件明確，應對第一階段接口條件進行升版。在制定出版計劃時，可進行分批次出版，分批往往以DCS 供貨進度的LOT 包的六個批次進行系統(tǒng)批次的劃分。同樣，對于包含全廠系統(tǒng)的采購包的到貨進度，也可以DCS 供貨進度的LOT 包的六個批次進行系統(tǒng)批次的劃分。

1.4 施工設計接口管理

設備/材料安裝的設計進度一般以4 個日期為基準點進行編制：某一區(qū)域重要設備安裝日期EA，某一安裝區(qū)的管道安裝開始日期Ma，某一系統(tǒng)通風管道的安裝開工日期MHL，廠房某層電纜橋架安裝開始日期ML。根據核電工程建設經驗，設備安裝圖交付為EA-7，管道預制文件交付為Ma-8，管道安裝文件交付時間為Ma-6，風管制造文件交付為MHL-8，通風安裝文件為MHL-5，整個樓層主電纜橋架文件交付時間為ML-5，具體如表1 所示。同樣，根據安裝圖出版時間可倒推設備提資及合同簽訂等時間，詳細邏輯圖如圖1。對于設備而言，根據其所在區(qū)域安裝時間明確，提資、采購時間也可以明確，且大多設備安裝接口需求都在土建接口之后；對于大宗材料的管件、閥門、儀表等物項，因同時采購的是全廠的某一類型材料，只能根據這些材料的最早安裝區(qū)域推斷首批資料需求時間，進而確定其采購開始時間。對于難以確定安裝區(qū)域的材料，則可根據以往同類核電站建設經驗數據來安排采購進度。

表1 各類文件交付進度

1.5 設備安裝接口管理

采購與施工的接口主要關注設備供貨能滿足建安施工的進度要求，在設備采買階段要嚴格按照進度計劃制定設備的供貨時間，為了保證設備及時供貨滿足現場需求，大部分設備原則是按照在設備安裝需求前一個月到場；對于大宗材料一般在相應區(qū)域開工期8個月到場，以便盡早開展預制工作；對于HVAC通風設備，通風、保溫材料按照安裝開工前8個月到場，設備一般在HVAC安裝前3個月到場；對于控制機柜、配電盒、電纜、儀表大宗材料等，一般需要在安裝開始前3個月到場，詳見表2。

由于設備采購時間較早，隨著工程推進，現場施工進度可能會發(fā)生一定偏差，并且設備制造過程也可能出現較大延誤。為了更好的協(xié)調設備交付與現場安裝需求間的進度匹配性，需制定行之有效的協(xié)調工作機制。通常情況下，通過采購部定期編制的“設備交貨年度計劃”和“三個月滾動交貨計劃”，能夠協(xié)調設備供貨與安裝間的大部分問題。具體工作流程如下：

采購部于每年的12月份發(fā)布次年的“設備交貨年度計劃”，由項目部組織各相關單位召開評審會，根據設備制造進展及現場施工進展情況調整設備的交付時間。安裝單位依此進行人力、工機具資源的準備工作。對于供貨滯后的設備，采購部依此要求廠家制定趕工計劃，保證設備供貨滿足現場安裝需求。采購部于每月15日根據設備最新制造進展情況發(fā)布“三個月滾動交貨計劃”，由項目部組織安裝公司對該計劃進行審查。對于無法滿足安裝需求的設備，則組織專項協(xié)調會落實供貨偏差問題。

表2 設備要求到場時間表

2 加強接口協(xié)調管理的探討

2.1 編制EPC一體化進度計劃

核電工程進展過程中，設計和采購工作是相互影響、互為輸入的關系，并都是施工的“上游”條件。采購工作的開展需要設計提供相關設備采購技術文件，而后設計工作的進行又需要采買設備提供相關設備接口資料。設計、采購接口的銜接和進度的匹配是建安施工順利開展的基礎。

編制“EPC一體化進度計劃”可以實現在同一平臺上對設計、采購、施工作業(yè)進行綜合管理和協(xié)調控制。EPC一體化進度計劃由總包項目部的進度控制部門負責編制，通過梳理設計、采購、土建、安裝四個板塊的活動，建立明確的邏輯關系，設置作業(yè)完成的先決條件。計劃發(fā)布后由進度控制工程師對各項工作的開展情況進行跟蹤、匯總和分析，動態(tài)調整作業(yè)間的進度匹配，定期發(fā)布計劃執(zhí)行報告，分析延誤問題對后續(xù)工作的影響程度，制定糾偏措施。

EPC一體化進度計劃理清了設計、采購、施工間的相互制約邏輯關系，能最大限度的發(fā)揮“事前控制、動態(tài)管理”的作用，及時發(fā)現問題并采取應對措施，加強對項目全局的整體把控，能抓住問題的根本，從源頭上進行解決。

2.2 設置協(xié)調工程師崗位

目前國內的EPC工程總承包組織機構里面，并沒有設置專門負責接口協(xié)調管理的崗位，借鑒法國AREVA公司在Flamaville 3項目的管理經驗，分別設有如下兩個工作崗位負責相關工作。

2.2.1 Project Engineers崗位

Project Engineers即項目工程師（簡稱PE）， 負責設計、采購與建安工作的接口管理和協(xié)調工作，覆蓋了從提供項目管理支持到直接參與管理項目的整個過程的協(xié)調工作，同時也是變更管理工作流程的重要管理崗位。

PE主要工作職責范圍是這樣描述的：PE負責供貨和變更過程管理，PE根據主合同解釋采購要求并轉化為采購技術要求以便下訂單采購。PE由設計工程師密切支持來完善和管理給供應商的技術說明書。下訂單后，PE負責設備交付過程前的協(xié)調管理工作。

PE在接口管理過程中起很大的作用，從工作包的基本設計開始直到設備的質保期完成，都由PE負責解釋獲取所有的可交付物，PE崗位也是比較高的，在設計工程師和采購工程師之上。PE在項目質量、費用和時間滯后之間進行平衡，通過定期的更新偏差、監(jiān)控進度情況、通過分析費用和進度影響負責仲裁變更等工作。

■跟蹤設計進展活動，仲裁與其他相關活動的沖突；

■通過分析進度、費用等影響，來仲裁變更申請的相關決定；

■負責接口管理的技術審查工作；

■仔細監(jiān)控項目進度情況；

■平衡項目質量、費用和時間；

■全程跟蹤項目范圍變更情況直至關閉。

2.2.2 Interface Pilots崗位

Interface Pilots，即接口引導員。在項目組織機構里面，既可能是負責接口申請的人也可能是負責接口提供的人。接口引導員是被授權與客戶或板塊進行溝通協(xié)調的重要人員，可以由設計方的領導兼任，也可以由項目工程師兼任

接口引導人不一定寫接口申請單或回到接口問題，這些工作可以由技術團隊成員完成，但是，最后這些內容都要由相關領域的接口引導員進行審查和確認。

接口引導員應該嚴格遵守現行程序的要求，并確定一份它們需要的完整的接口數據清單；如果是接口提出方，則主要工作是：

■對于要求提供的接口數據，核實申請的相關性和交換時間的可行性；

■保證提供信息的正確性和在預訂的時間里提交；

■根據接收方的要求，提供必要的解釋。

如果是接口接收方，則主要工作是：

■當收到接口是，評估和確認接口內容；

■證實收到的接口數據的完整性。

■接口引導員應確保接口管理程序在項目團隊里實施，并在他們所負責的工作范圍之內進行實施。

2.3 建立接口協(xié)調工作機制

在總包項目部成立接口協(xié)調管理部門，設置協(xié)調工程師崗位，建立快速有效的工作流程和點面結合的綜合協(xié)調工作機制。

圖3 接口協(xié)調管理工作人員組織圖

協(xié)調管理內容即包括項目部與各板塊之間的工作接口，又包括各業(yè)務板塊之間的工作接口，在各項接口協(xié)調管理工作中，技術協(xié)調經理處于協(xié)調管理的中樞位置。對于一般日常性問題，由項目部、各板塊間的接口協(xié)調工程師直接溝通協(xié)調；對于重要問題或板塊間無法協(xié)調達成一致的問題，由技術協(xié)調經理負責協(xié)調解決；每月召開項目協(xié)調月度例會，對于會議難以協(xié)調解決的問題，直接向項目總經理、項目總工程師上報請示。在接口協(xié)調工作過程中做好經驗總結和反饋，對于經常出現的問題分析其產生的原因以及采取的應對措施，爭取做到事前管理，降低問題出現的概率。

3 小結

核電總承包項目接口多、內容復雜，接口問題在工程建設管理中尤為突出，但目前對接口協(xié)調管理工作尚未引起足夠重視，尤其是設計與采購之間接口的協(xié)調管理，缺乏事前管理、動態(tài)調整的工作思路，往往造成工作被動局面。

接口計劃管理的習慣是各板塊根據工程二級進度計劃制定關鍵控制點來協(xié)調板塊間的進度，該協(xié)調模式管理粗略且無法將各方面工作有效管理起來[4]。因此，有必要編制包含了設計、采購、建安、調試各板塊內容的EPC一體化綜合進度計劃，理清相關作業(yè)間相互影響制約的邏輯關系，加強對全局的掌控能力，從源頭上抓住問題的根本，為整個工程項目服務。

【參考文獻】

[1]齊英，趙金樓.核電工程項目的接口信息管理模式[J].現代管理科學，2008，4：80-81.

[2]李京彥.設計管理在核電EPC項目中的實施[J].核電管理，2009，2：249-257.

[3]鐘波，王耀華，左麗紅.EPC合同模式下核島設計采購進度研究[J].電力建設，2007，28（12）：89-91.

[4]趙飛.核電工程設計進度管理和控制探討[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[責任編輯：湯靜]

PE在接口管理過程中起很大的作用，從工作包的基本設計開始直到設備的質保期完成，都由PE負責解釋獲取所有的可交付物，PE崗位也是比較高的，在設計工程師和采購工程師之上。PE在項目質量、費用和時間滯后之間進行平衡，通過定期的更新偏差、監(jiān)控進度情況、通過分析費用和進度影響負責仲裁變更等工作。

■跟蹤設計進展活動，仲裁與其他相關活動的沖突；

■通過分析進度、費用等影響，來仲裁變更申請的相關決定；

■負責接口管理的技術審查工作；

■仔細監(jiān)控項目進度情況；

■平衡項目質量、費用和時間；

■全程跟蹤項目范圍變更情況直至關閉。

2.2.2 Interface Pilots崗位

Interface Pilots，即接口引導員。在項目組織機構里面，既可能是負責接口申請的人也可能是負責接口提供的人。接口引導員是被授權與客戶或板塊進行溝通協(xié)調的重要人員，可以由設計方的領導兼任，也可以由項目工程師兼任

接口引導人不一定寫接口申請單或回到接口問題，這些工作可以由技術團隊成員完成，但是，最后這些內容都要由相關領域的接口引導員進行審查和確認。

接口引導員應該嚴格遵守現行程序的要求，并確定一份它們需要的完整的接口數據清單；如果是接口提出方，則主要工作是：

■對于要求提供的接口數據，核實申請的相關性和交換時間的可行性；

■保證提供信息的正確性和在預訂的時間里提交；

■根據接收方的要求，提供必要的解釋。

如果是接口接收方，則主要工作是：

■當收到接口是，評估和確認接口內容；

■證實收到的接口數據的完整性。

■接口引導員應確保接口管理程序在項目團隊里實施，并在他們所負責的工作范圍之內進行實施。

2.3 建立接口協(xié)調工作機制

在總包項目部成立接口協(xié)調管理部門，設置協(xié)調工程師崗位，建立快速有效的工作流程和點面結合的綜合協(xié)調工作機制。

圖3 接口協(xié)調管理工作人員組織圖

協(xié)調管理內容即包括項目部與各板塊之間的工作接口，又包括各業(yè)務板塊之間的工作接口，在各項接口協(xié)調管理工作中，技術協(xié)調經理處于協(xié)調管理的中樞位置。對于一般日常性問題，由項目部、各板塊間的接口協(xié)調工程師直接溝通協(xié)調；對于重要問題或板塊間無法協(xié)調達成一致的問題，由技術協(xié)調經理負責協(xié)調解決；每月召開項目協(xié)調月度例會，對于會議難以協(xié)調解決的問題，直接向項目總經理、項目總工程師上報請示。在接口協(xié)調工作過程中做好經驗總結和反饋，對于經常出現的問題分析其產生的原因以及采取的應對措施，爭取做到事前管理，降低問題出現的概率。

3 小結

核電總承包項目接口多、內容復雜，接口問題在工程建設管理中尤為突出，但目前對接口協(xié)調管理工作尚未引起足夠重視，尤其是設計與采購之間接口的協(xié)調管理，缺乏事前管理、動態(tài)調整的工作思路，往往造成工作被動局面。

接口計劃管理的習慣是各板塊根據工程二級進度計劃制定關鍵控制點來協(xié)調板塊間的進度，該協(xié)調模式管理粗略且無法將各方面工作有效管理起來[4]。因此，有必要編制包含了設計、采購、建安、調試各板塊內容的EPC一體化綜合進度計劃，理清相關作業(yè)間相互影響制約的邏輯關系，加強對全局的掌控能力，從源頭上抓住問題的根本，為整個工程項目服務。

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[3]鐘波，王耀華，左麗紅.EPC合同模式下核島設計采購進度研究[J].電力建設，2007，28（12）：89-91.

[4]趙飛.核電工程設計進度管理和控制探討[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[責任編輯：湯靜]

PE在接口管理過程中起很大的作用，從工作包的基本設計開始直到設備的質保期完成，都由PE負責解釋獲取所有的可交付物，PE崗位也是比較高的，在設計工程師和采購工程師之上。PE在項目質量、費用和時間滯后之間進行平衡，通過定期的更新偏差、監(jiān)控進度情況、通過分析費用和進度影響負責仲裁變更等工作。

■跟蹤設計進展活動，仲裁與其他相關活動的沖突；

■通過分析進度、費用等影響，來仲裁變更申請的相關決定；

■負責接口管理的技術審查工作；

■仔細監(jiān)控項目進度情況；

■平衡項目質量、費用和時間；

■全程跟蹤項目范圍變更情況直至關閉。

2.2.2 Interface Pilots崗位

Interface Pilots，即接口引導員。在項目組織機構里面，既可能是負責接口申請的人也可能是負責接口提供的人。接口引導員是被授權與客戶或板塊進行溝通協(xié)調的重要人員，可以由設計方的領導兼任，也可以由項目工程師兼任

接口引導人不一定寫接口申請單或回到接口問題，這些工作可以由技術團隊成員完成，但是，最后這些內容都要由相關領域的接口引導員進行審查和確認。

接口引導員應該嚴格遵守現行程序的要求，并確定一份它們需要的完整的接口數據清單；如果是接口提出方，則主要工作是：

■對于要求提供的接口數據，核實申請的相關性和交換時間的可行性；

■保證提供信息的正確性和在預訂的時間里提交；

■根據接收方的要求，提供必要的解釋。

如果是接口接收方，則主要工作是：

■當收到接口是，評估和確認接口內容；

■證實收到的接口數據的完整性。

■接口引導員應確保接口管理程序在項目團隊里實施，并在他們所負責的工作范圍之內進行實施。

2.3 建立接口協(xié)調工作機制

在總包項目部成立接口協(xié)調管理部門，設置協(xié)調工程師崗位，建立快速有效的工作流程和點面結合的綜合協(xié)調工作機制。

圖3 接口協(xié)調管理工作人員組織圖

協(xié)調管理內容即包括項目部與各板塊之間的工作接口，又包括各業(yè)務板塊之間的工作接口，在各項接口協(xié)調管理工作中，技術協(xié)調經理處于協(xié)調管理的中樞位置。對于一般日常性問題，由項目部、各板塊間的接口協(xié)調工程師直接溝通協(xié)調；對于重要問題或板塊間無法協(xié)調達成一致的問題，由技術協(xié)調經理負責協(xié)調解決；每月召開項目協(xié)調月度例會，對于會議難以協(xié)調解決的問題，直接向項目總經理、項目總工程師上報請示。在接口協(xié)調工作過程中做好經驗總結和反饋，對于經常出現的問題分析其產生的原因以及采取的應對措施，爭取做到事前管理，降低問題出現的概率。

3 小結

核電總承包項目接口多、內容復雜，接口問題在工程建設管理中尤為突出，但目前對接口協(xié)調管理工作尚未引起足夠重視，尤其是設計與采購之間接口的協(xié)調管理，缺乏事前管理、動態(tài)調整的工作思路，往往造成工作被動局面。

接口計劃管理的習慣是各板塊根據工程二級進度計劃制定關鍵控制點來協(xié)調板塊間的進度，該協(xié)調模式管理粗略且無法將各方面工作有效管理起來[4]。因此，有必要編制包含了設計、采購、建安、調試各板塊內容的EPC一體化綜合進度計劃，理清相關作業(yè)間相互影響制約的邏輯關系，加強對全局的掌控能力，從源頭上抓住問題的根本，為整個工程項目服務。

【參考文獻】

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[4]趙飛.核電工程設計進度管理和控制探討[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[責任編輯：湯靜]