拙塵

12 花銷無(wú)度

有時(shí)候很難把花銷無(wú)度和籌集的資金太少區(qū)分開(kāi)來(lái)。如果錢(qián)不夠用了，你既可以說(shuō)是開(kāi)銷太多，也可以說(shuō)是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個(gè)比較。如果你籌集了五百萬(wàn)的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無(wú)度。

現(xiàn)在那些亂花錢(qián)的燒包要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn)；再加上創(chuàng)業(yè)越來(lái)越便宜。所以在寫(xiě)這篇文章的時(shí)候，我并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)幾個(gè)初創(chuàng)公司是在燒錢(qián)。我們投資的公司里一個(gè)都沒(méi)有。（不僅僅是因?yàn)槲覀兊耐顿Y都比較小，也因?yàn)樵S多公司都進(jìn)行了多輪籌資。）

最經(jīng)典的燒錢(qián)方式是雇用一大批人。這么做會(huì)對(duì)你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說(shuō)，錢(qián)花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時(shí)間越長(zhǎng)。許多軟件大師都懂得這一道理，弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過(guò)詳細(xì)的解說(shuō)。

對(duì)于招人，我們有三條基本的建議：（a） 能免則免；（b）用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢(qián)，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應(yīng)該僅限于兩類，或者寫(xiě)代碼，或者出去拉客戶，因?yàn)閯傞_(kāi)始的時(shí)候，你只需要做這兩件事情。

13 籌集的資金太多

籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問(wèn)題呢？

是，也不是。關(guān)鍵不在于錢(qián)的本身，而在于隨之而來(lái)的問(wèn)題。風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢(qián)放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢(qián)用在工作上。最起碼，你也要有一個(gè)像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會(huì)改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向。現(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。當(dāng)你籌集了很多錢(qián)的時(shí)候，你的公司就會(huì)搬到繁華地段，并且開(kāi)始拖家?guī)Э凇?/p>

而更危險(xiǎn)的是，一旦你拿到了一大筆錢(qián)，那么你就會(huì)嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢(qián)后，你雇用了一些銷售人員來(lái)做這事兒。后來(lái)你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入消費(fèi)者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會(huì)有根本的不同。這時(shí)候，你怎么辦？在實(shí)際當(dāng)中，你甚至可能根本認(rèn)識(shí)不到這點(diǎn)。爭(zhēng)取大筆投資的另一個(gè)缺陷就是耗時(shí)太長(zhǎng)。你能籌到的錢(qián)跟你所花的時(shí)間是成正比的。當(dāng)投資達(dá)到上百萬(wàn)時(shí)，投資者會(huì)變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來(lái)不會(huì)明確地說(shuō)是或不是；他們會(huì)沒(méi)完沒(méi)了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時(shí)間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時(shí)間還長(zhǎng)。當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)者們爭(zhēng)分奪秒于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，我想你不會(huì)愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。

我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個(gè)有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢(qián)，并且沒(méi)有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了，然后投入建設(shè)你的公司里去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢(qián)，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒颉榱艘稽c(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無(wú)疑是在浪費(fèi)時(shí)間。

14 受制于投資者

作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因?yàn)樗麄兛赡芴峁┯幸?jiàn)地的建議。但你絕不能把公司運(yùn)作交到他們手上，那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對(duì)于運(yùn)作其所投資的公司有足夠的見(jiàn)地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個(gè)公司呢？

由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，曾經(jīng)錯(cuò)誤地忽略了投資者。結(jié)果，跟投資者的爭(zhēng)吵牽扯了我們的很多精力。不過(guò)，這也要好過(guò)投降許多，那樣的話，公司可能就完了。一個(gè)知道自己在做什么的創(chuàng)始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強(qiáng)。

掌握投資者所下的功夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢(qián)。如果你籌集的資金有相當(dāng)規(guī)模，那么投資者也相應(yīng)地得到了相當(dāng)規(guī)模的控制權(quán)。如果他們?cè)诙聲?huì)里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見(jiàn)的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等，決定性的投票來(lái)自于外部的中立董事。這時(shí)候，投資人只需要說(shuō)服那些中立董事，就獲得了公司的控制權(quán)。

如果一切都很順利的話，那么這也無(wú)所謂。只要你的進(jìn)展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會(huì)插手你的事情。問(wèn)題是，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，也都曾經(jīng)被投資者找過(guò)很大的麻煩。最有名的一個(gè)例子就是蘋(píng)果。它的董事會(huì)曾犯過(guò)一個(gè)致命的錯(cuò)誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。（譯者：1985年，因?yàn)闄?quán)力斗爭(zhēng)，Steve被趕出了蘋(píng)果電腦；1996年，隨著他的NeXT公司被蘋(píng)果收購(gòu)，他又回到蘋(píng)果，并在1997年重掌大權(quán)。）即使是Google，早期跟投資者也有過(guò)很不愉快的經(jīng)歷。

15 為（不存在的）利潤(rùn)而犧牲用戶

我在一開(kāi)始的時(shí)候就說(shuō)過(guò)，如果你做的東西是用戶需要的，那么應(yīng)該沒(méi)什么問(wèn)題。你可能注意到，我沒(méi)有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說(shuō)賺錢(qián)并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些根本就沒(méi)有希望賺錢(qián)的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣(mài)掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺(jué)得搞出一個(gè)人們需要的東西要比這難得多。

我并不清楚這件事兒為什么這么難?？雌饋?lái)應(yīng)該是一件很直截了當(dāng)?shù)氖虑?。不過(guò)，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點(diǎn)。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

正是因?yàn)樽龀鲆粋€(gè)人們需要的東西要比賺錢(qián)難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問(wèn)題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問(wèn)題。對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，最核心的問(wèn)題就是怎樣來(lái)創(chuàng)造財(cái)富，而不是怎樣把財(cái)富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。

能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以Google為例，他們先是開(kāi)發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢(qián)?？傆幸恍┏鮿?chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，不在一開(kāi)始就考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉動(dòng)。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

如果說(shuō)不考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負(fù)責(zé)任性要十倍于此。

16 自命清高

幾乎所有的程序員都更愿意把時(shí)間花在寫(xiě)代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢(qián)有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因?yàn)閼?。Larry和Sergey在剛開(kāi)始的時(shí)候顯然也是這么認(rèn)為的。在開(kāi)發(fā)了新的搜索算法后，他們所做的第一個(gè)嘗試就是找一家公司買(mǎi)下它。

創(chuàng)辦一個(gè)公司？算了吧。大多數(shù)的程序大師更滿足于僅僅有個(gè)點(diǎn)子。不過(guò)，正如Larry 和Sergey所發(fā)現(xiàn)的，點(diǎn)子是沒(méi)有什么市場(chǎng)的。沒(méi)人會(huì)去相信一個(gè)點(diǎn)子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會(huì)給你更多的關(guān)注。

也許這一點(diǎn)會(huì)有所改變，不過(guò)我很懷疑。對(duì)收購(gòu)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比用戶更具說(shuō)服力的東西了。這不僅僅是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)降低了；要知道，收購(gòu)者們都是人，他們很難把幾百萬(wàn)的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機(jī)靈。當(dāng)點(diǎn)子被一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)并且擁有很多用戶時(shí)，投資者們可以安慰自己，他們買(mǎi)的是用戶，而不是看不見(jiàn)摸不到的機(jī)靈。這對(duì)于他們來(lái)說(shuō)更容易接受些。

如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開(kāi)你的計(jì)算機(jī)，到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項(xiàng)愉快的工作。不過(guò)，如果你能夠做下來(lái)的話，那么成功的概率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫(xiě)他們的應(yīng)用程序。只有一個(gè)創(chuàng)始人，花了一半的時(shí)間去同手機(jī)公司的執(zhí)行長(zhǎng)官們交談，以敲定一些買(mǎi)賣(mài)。對(duì)于一個(gè)程序員來(lái)說(shuō)，你能想出比這更痛苦的事情嗎？不過(guò)，他的付出是有回報(bào)的：那家初創(chuàng)公司看起來(lái)是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。

如果你要?jiǎng)?chuàng)辦一家公司的話，就必須面對(duì)一個(gè)事實(shí)：你不可能只是坐在那里寫(xiě)程序。至少你們當(dāng)中的一位需要花費(fèi)一定的時(shí)間在商業(yè)上面。

17 內(nèi)部爭(zhēng)斗

創(chuàng)始人之間的爭(zhēng)斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中，大約20%的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權(quán)授讓。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權(quán)，這樣，中途有人退出的話，也不會(huì)造成什么混亂。

一個(gè)創(chuàng)始人的離開(kāi)并不會(huì)毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過(guò)類似的情形。幸運(yùn)的是，離開(kāi)的通常都是投入最少的。

假如有三個(gè)創(chuàng)始人，其中一個(gè)不是很積極地退出了，沒(méi)什么大不了的。如果有兩個(gè)創(chuàng)始人，其中的一個(gè)走了；又或者離開(kāi)的那個(gè)具備關(guān)鍵技術(shù)，那么就可能會(huì)有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來(lái)。Blogger曾經(jīng)走得只剩了一個(gè)人，但最后又振作了起來(lái)。

如果創(chuàng)始人們能夠更加謹(jǐn)慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭(zhēng)吵都可以避免。多數(shù)的爭(zhēng)吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說(shuō)，是早晚會(huì)發(fā)生的。而大多數(shù)因?yàn)闋?zhēng)吵而一怒離開(kāi)的創(chuàng)始人，可能從一開(kāi)始就信心不足，只不過(guò)被掩飾起來(lái)了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問(wèn)題解決掉要容易許多。所以，不要因?yàn)榕率柽h(yuǎn)你的同屋而拉他入伙；也不要因?yàn)槟橙擞心撤N用得上的技能就一起開(kāi)公司，而不管你喜不喜歡他。一個(gè)初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什么將就。

18 不能夠全時(shí)投入

你所聽(tīng)說(shuō)過(guò)的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實(shí)際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因?yàn)榉噶诉@些很特殊的錯(cuò)誤，而是因?yàn)闆](méi)有做什么事兒——我們從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)這些失敗者。他們往往是兩三個(gè)人，在工作之余，玩兒上一把，從未取得過(guò)什么真正的進(jìn)展，漸漸地也就放棄了。

從統(tǒng)計(jì)上說(shuō)，如果想要避免失敗的話，一個(gè)很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì)；而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全身心撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會(huì)貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。

這是不是說(shuō)，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測(cè)一下。我想那些還沒(méi)有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心；他們的意識(shí)深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時(shí)間是因?yàn)樗麄冎?，這不是一個(gè)好的投資。

我還猜測(cè)，有相當(dāng)多的人，如果能夠邁出這一步而全時(shí)去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒(méi)有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過(guò)，如果把成功者騎墻者毫無(wú)希望者做個(gè)分布的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現(xiàn)實(shí)中的成功者多出一個(gè)數(shù)量級(jí)。

如果這是真的話，那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結(jié)論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因?yàn)樗麄冏霾怀鲇脩粜枰臇|西；而之所以做不出來(lái)，是因?yàn)樗麄兊呐Σ粔颉?/p>

換句話說(shuō)，創(chuàng)業(yè)跟做其他事情一樣。你可能犯的最大錯(cuò)誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。（編輯/張本科）