郝義武

我們高教社（天津）印務(wù)有限公司只有200多人，是一家國(guó)有專業(yè)書(shū)刊印刷企業(yè)。這些年，在“國(guó)退民進(jìn)”、此消彼長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有什么特殊的優(yōu)勢(shì)可言，那么要生存下去靠什么呢？質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命，這句話讓我們有切膚之感。在經(jīng)歷了痛苦的教訓(xùn)之后，我們提出了讓顧客“滿意在高教”的理念。為了踐行這種理念，這些年我們就像一個(gè)裁縫，不斷地量體裁衣，縫制一套適合公司自身特點(diǎn)的“工裝”，形成公司的質(zhì)量文化。為此，我們一直在做“頂層設(shè)計(jì)”。

把架子搭起來(lái)

做事總要靠人，而且抓質(zhì)量不能只靠一兩個(gè)人，要靠一群人，要靠所有跟質(zhì)量有關(guān)的全體員工。搭建一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)抓質(zhì)量的組織網(wǎng)絡(luò)，并延伸輻射到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，不留死角，形成一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量控制體系，我們從末端做起。

其一，在兩個(gè)印刷車(chē)間設(shè)立文檢組和檢數(shù)組。文檢組的職責(zé)不光是只檢查頁(yè)碼，還要檢查正文和封面的墨色、版面以及中途的抽檢、樣書(shū)的把關(guān)等。文檢組隨機(jī)臺(tái)分成兩個(gè)班，在車(chē)間隸屬于質(zhì)量主管，是質(zhì)量控制過(guò)程中的一道重要關(guān)口。機(jī)臺(tái)的開(kāi)機(jī)樣和正式印刷以及樣書(shū)頁(yè)沒(méi)有文檢員的簽字是不予認(rèn)可的，文檢組在車(chē)間具有絕對(duì)的權(quán)威性。檢數(shù)組的主要職責(zé)是對(duì)封面和正文進(jìn)行檢查和過(guò)數(shù)。

其二，車(chē)間設(shè)立質(zhì)量主管。按照我們的思路，車(chē)間、部門(mén)原則上不設(shè)立副職，這樣易于明確職責(zé)，決策快，精煉中層管理隊(duì)伍。我們?yōu)槊總€(gè)車(chē)間配備兩位質(zhì)量主管，每位主管各帶一個(gè)班。這個(gè)層次的主管起著承上啟下、上傳下達(dá)的作用，是車(chē)間主任的左膀右臂，也是組織架構(gòu)中最重要的層面。

其三，生產(chǎn)部設(shè)立專職副主任主抓質(zhì)量。生產(chǎn)部是公司生產(chǎn)調(diào)度中樞，同時(shí)兼質(zhì)量管理和業(yè)務(wù)管理，公司職能部門(mén)中，只有生產(chǎn)部設(shè)有副職。質(zhì)量副主任受主管副總委托，主抓公司質(zhì)量管理工作，直接指導(dǎo)協(xié)調(diào)車(chē)間質(zhì)量主管的工作，具有很強(qiáng)的權(quán)威性。車(chē)間質(zhì)量主管的“頂頭上司”雖然是車(chē)間主任，而每日必行必果的質(zhì)量管理必須接受生產(chǎn)部質(zhì)量副主任的指導(dǎo)和要求，這是為了保證質(zhì)量控制上行下達(dá)的有效性。質(zhì)量副主任下面有專職質(zhì)檢員，協(xié)助副主任工作。

其四，公司設(shè)立質(zhì)量管理委員會(huì)。這是質(zhì)量管理的最高決策機(jī)構(gòu)，當(dāng)然是公司一把手主持。每當(dāng)有重要文件的擬定，重大事故的處理，重要質(zhì)量事項(xiàng)的討論決定，一把手都要主持召開(kāi)委員會(huì)。委員會(huì)成員包括主管副總、生產(chǎn)部主管生產(chǎn)和質(zhì)量的主任、三個(gè)車(chē)間主任以及生產(chǎn)部專職質(zhì)檢員，這么多“權(quán)威人士”組成的委員會(huì)當(dāng)然具有絕對(duì)權(quán)威性，它的任何一項(xiàng)決定是任何人都不能擅自改變的，對(duì)質(zhì)量實(shí)行一票否決制。

通過(guò)以上機(jī)構(gòu)和人員的組成可以清晰地看到一張組織網(wǎng)絡(luò)圖，但是怎樣才能讓這個(gè)梯形組織好看又管用，讓那么多不同層次的努力達(dá)到共同的質(zhì)量目標(biāo)？我們的體會(huì)是必須讓這個(gè)組織有活力，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織，而不僅僅是一個(gè)高投入、低產(chǎn)出、好看不好使的花架子。

一是競(jìng)聘上崗。將車(chē)間主任、生產(chǎn)部質(zhì)量主任、車(chē)間質(zhì)量主管等職位納入年度競(jìng)聘上崗范圍，公布競(jìng)聘條件，公開(kāi)競(jìng)聘上崗，由過(guò)去的“讓我干”變成“我要干”，出現(xiàn)了多個(gè)人競(jìng)聘一個(gè)崗位的局面，給想要有所作為的員工創(chuàng)造了展示自身才能的機(jī)會(huì)，給有真才實(shí)學(xué)的員工打開(kāi)了成功的通道，也給企業(yè)挖掘人才搭建了公開(kāi)公平的舞臺(tái)。

二是定職定責(zé)。組織有了活力，個(gè)人也有了壓力。個(gè)人的壓力來(lái)自于競(jìng)聘上崗后的職責(zé)與考核。車(chē)間主任給質(zhì)量主管制定崗位職責(zé)和考核方案，分解并最終完成公司總的質(zhì)量目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)考核激勵(lì)他們的潛能。

三是對(duì)事也要講究動(dòng)態(tài)管理。我們大致有兩點(diǎn)做法：一是定期的分析評(píng)比，而分析評(píng)比的素材來(lái)自于平時(shí)抽檢中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、生產(chǎn)中發(fā)生的事故以及定期的樣書(shū)評(píng)比。對(duì)質(zhì)量事故我們實(shí)行的是“三不放過(guò)”制度：事故原因沒(méi)有分析出來(lái)不放過(guò)，相關(guān)責(zé)任人沒(méi)有受到處理不放過(guò)，相關(guān)操作者沒(méi)有受到教育培訓(xùn)不放過(guò)。二是平時(shí)的思想工作。主抓質(zhì)量工作的管理者平時(shí)獎(jiǎng)懲最頻繁，因此他們的思想工作很重要，需要及時(shí)有針對(duì)性的溝通，及時(shí)指出問(wèn)題，提出要求，否則誤事誤人，對(duì)公司和個(gè)人都不好。

把制度建起來(lái)

有人好做事，但做事不能光靠人，還要有規(guī)矩，“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。但是建立什么樣的規(guī)章制度才更有利于質(zhì)量管理呢？當(dāng)然是標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系。

1. 體系的建立是一個(gè)不斷積累的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)具備一定的質(zhì)量管理基礎(chǔ)，建立起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理體系才能成型穩(wěn)固，發(fā)揮作用。

2. 體系的運(yùn)行是一個(gè)不斷完善的過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理并不會(huì)讓管理者高枕無(wú)憂，體系同樣需要不斷完善。比如紙介文件，這些年我們從1994版到2000版，又從2000版到2008版，每次的改版都是一次提升，讓我們重新審視文件的適宜性。紙介文件換了一張又一張，換了一套又一套。2003年上馬ERP系統(tǒng)之后，我們盡量不出紙介文件，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，在局域網(wǎng)中設(shè)了電子文件，修改電子文件就變成了一件很輕松的事情。到現(xiàn)在，我們已經(jīng)徹底放棄紙介文件，全部改成電子文件，秉承綠色印刷的理念，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公。

3. 貫標(biāo)才是硬道理。我們?cè)谪灅?biāo)方面首先制定一個(gè)年度計(jì)劃，包括對(duì)內(nèi)審員和全體員工進(jìn)行體系培訓(xùn)，包括一年中要進(jìn)行的內(nèi)審、抽查、管評(píng)、外審等。其次，貫標(biāo)辦負(fù)責(zé)制定各相關(guān)部門(mén)的貫標(biāo)考核辦法。貫標(biāo)要成為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)，沒(méi)有要求是不行的，完全依靠大家的自覺(jué)性并不現(xiàn)實(shí)，考核是必要的。具體包括記錄控制、標(biāo)識(shí)使用、職責(zé)履行、內(nèi)審和監(jiān)督審核中發(fā)現(xiàn)的觀察項(xiàng)、不合格項(xiàng)、嚴(yán)重不合格項(xiàng)等，按問(wèn)題的大小對(duì)責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)，納入當(dāng)月的績(jī)效考核。這樣做的目的就是要把貫標(biāo)工作落實(shí)到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不留死角；就是想讓辛苦建立起來(lái)的體系發(fā)揮作用，保持有效性，別當(dāng)花架子。

這么多年，我們一直堅(jiān)持這么做，中間雖有一些方法上的調(diào)整，但大的思路沒(méi)有改變。我們堅(jiān)信，質(zhì)量是永恒的主題，不管你有無(wú)優(yōu)勢(shì)和特色，不抓質(zhì)量，是沒(méi)有出路的。經(jīng)過(guò)這么多年的磨礪，質(zhì)量意識(shí)成為企業(yè)文化中的一個(gè)重要元素，這種元素已經(jīng)逐漸成為公司的質(zhì)量文化。我們那套厚厚的體系文件就是為質(zhì)量服務(wù)的，通過(guò)這么多年的持續(xù)改進(jìn)，糾正預(yù)防，這些體系文件形成的過(guò)程也成了我們培養(yǎng)員工隊(duì)伍、不斷改進(jìn)完善各項(xiàng)管理制度的過(guò)程。更重要的，在這個(gè)過(guò)程中，員工的質(zhì)量意識(shí)逐步形成了。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高也帶來(lái)了較好的經(jīng)濟(jì)效益，這些年，公司在中國(guó)印刷及設(shè)備器材工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的全國(guó)150家出版物印刷企業(yè)“經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)”排名中始終排在前列，連續(xù)十年盈利，年實(shí)現(xiàn)利稅600多萬(wàn)元。

把路走下去

精心設(shè)計(jì)，一做十年，漫漫長(zhǎng)路，貴在堅(jiān)持。而堅(jiān)持的重點(diǎn)主要集中在兩個(gè)方面：一是“零容忍”，二是要預(yù)防。所謂“零容忍”，即有錯(cuò)必究。我們把質(zhì)量管理體系看成是公司管理質(zhì)量的“憲法”，誕生10年來(lái)，改版五次，不光是要調(diào)整管理的力度，更多是把一些新的理念、思路加進(jìn)去，保持這柄利劍“寶刀不老”，發(fā)揮“鎮(zhèn)宅”的作用。怎么預(yù)防？一是貫標(biāo)培訓(xùn)，主要是針對(duì)質(zhì)量問(wèn)題對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行工藝培訓(xùn)，并且填表備案；二是重點(diǎn)品種啟動(dòng)預(yù)案，進(jìn)行工藝評(píng)審，技術(shù)交底；三是集中典型問(wèn)題，定期舉行問(wèn)題展覽，讓車(chē)間主任當(dāng)主講，進(jìn)行全員培訓(xùn)。

一套適宜的制度本身就是最好的預(yù)防，能否有效落實(shí)，還是方法和制度的設(shè)計(jì)是否健全的問(wèn)題。比起同行中許多起點(diǎn)高、起步快的師兄師弟，我們真的沒(méi)有沾沾自喜的資本。聊以自慰的是，我們就像龜兔賽跑中的那只龜，不管前邊是水還是山，沒(méi)打算停下來(lái)，因?yàn)樯岽宋覀儧](méi)有別的路。