吳健平

摘要：建設(shè)工程施工項(xiàng)目成本管理是成本預(yù)測、管理決策、成本計(jì)劃、成本過程控制、成本核算、分析和考核相結(jié)合的綜合管理過程。在此過程中成本過程控制是控制實(shí)際成本支出的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)施工項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，涉及構(gòu)成施工項(xiàng)目成本的所有要素及項(xiàng)目組織中的每個(gè)人和單位。

關(guān)鍵詞：成本控制 全員 動(dòng)態(tài)控制

常言道“管理出效益”，效益是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的必要條件。建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理的核心是成本管理，而成本管理的核心是成本控制。因此為提高企業(yè)施工項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，如何采取有效措施實(shí)現(xiàn)有效的成本控制成為了項(xiàng)目管理的核心工作，也是每個(gè)項(xiàng)目的管理者必須慎重考慮、合理決策的一個(gè)重要問題。

1 成本控制應(yīng)遵循的原則

1.1 成本最低化原則。施工企業(yè)在運(yùn)用成本最低化原則時(shí)，必須在確保工程質(zhì)量、施工安全的前提下，通過自身以往的施工經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)和管理水平，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營狀況、工地實(shí)際環(huán)境條件研究，挖掘降低成本的切實(shí)可行的方法，達(dá)到成本合理的最低化水平。

1.2 全員成本控制原則。施工項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，涉及構(gòu)成施工項(xiàng)目成本的所有要素及項(xiàng)目組織中的每個(gè)人和單位。因此成本控制必須全員參與。項(xiàng)目經(jīng)理部在成本控制的時(shí)候，必須將成本控制責(zé)任逐級落實(shí)到個(gè)人，做到層層有人管，事事有人抓。

1.3 目標(biāo)分解原則。項(xiàng)目部在進(jìn)行成本控制是，首先應(yīng)確立一個(gè)切實(shí)可行的成本目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行分解，將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人、每個(gè)施工環(huán)節(jié)。

1.4 動(dòng)態(tài)控制原則。在實(shí)際的施工過程中，往往由于工程項(xiàng)目所處的施工條件復(fù)雜，影響施工成本的因素較多，因此成本控制應(yīng)隨施工進(jìn)度情況連續(xù)進(jìn)行，特別強(qiáng)調(diào)分階段過程控制，根據(jù)階段控制結(jié)果檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況，評價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正和調(diào)整，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理的PDCA循環(huán)。

1.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項(xiàng)目部在確定項(xiàng)目經(jīng)理和各科室管理人員后，同時(shí)要根據(jù)個(gè)人所處崗位確定其各自相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力、利益。作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者，要想成本控制有效實(shí)施，目標(biāo)能夠盡可能實(shí)現(xiàn)，就必須處理好責(zé)、權(quán)、利之間的相互銜接關(guān)系，在分配給管理者和施工班組責(zé)任的同時(shí)，應(yīng)該要給予相應(yīng)的成本控制的權(quán)力，同時(shí)在定期考核后，對待優(yōu)異者進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對落后者進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幜P。

2 成本控制的具體方法

成本控制的方法很多，可借鑒的具體方法如下：

2.1 人工費(fèi)控制。①以預(yù)算定額中人工費(fèi)單價(jià)與合同規(guī)定人工費(fèi)補(bǔ)貼之和作為項(xiàng)目部與施工隊(duì)簽訂勞務(wù)合同的最高控制單價(jià)。②采用專業(yè)施工隊(duì)流水化搭接施工、做到科學(xué)安排、合理組織以減少窩工現(xiàn)象。③選定施工隊(duì)時(shí)采用招投標(biāo)的方式與多個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行多方面定價(jià)比較，同時(shí)考察勞務(wù)隊(duì)伍的業(yè)績、素質(zhì)與專業(yè)水平。④提高管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)水平，盡量減少由于失誤導(dǎo)致的返工、窩工等現(xiàn)象。⑤合理組建項(xiàng)目管理班子成員，做到分工明確、責(zé)任到人，降低管理成本。

2.2 材料費(fèi)控制。材料費(fèi)控制采用“量價(jià)分離”的方式分別進(jìn)行控制。在“量”方面以施工圖預(yù)算的工程量作為材料用量的依據(jù)，盡可能降低材料損耗系數(shù)，建立材料出入庫臺賬，定期對進(jìn)場材料與已完工程理論消耗材料量進(jìn)行對比分析，查找材料消耗的超標(biāo)的原因，采取合理的控制措施；同時(shí)采用“限額領(lǐng)料”的方式控制材料使用量；對于施工現(xiàn)場所用的零散材料，與勞務(wù)隊(duì)伍商定單價(jià)時(shí)盡量包含在勞務(wù)單價(jià)中，以減少材料浪費(fèi)。在“價(jià)”方面對結(jié)構(gòu)主材等大宗型材料采用招投標(biāo)方式按照合理最低價(jià)原則確定材料采購單價(jià)，同時(shí)以預(yù)算單價(jià)作為合同簽訂的依據(jù)之一；對材料價(jià)格波動(dòng)頻繁的材料，要求材料管理人員經(jīng)常關(guān)注材料價(jià)格的變動(dòng)情況，積累系統(tǒng)的市場信息，在企業(yè)和項(xiàng)目條件具備，資金充足的情況下，購買一定數(shù)量的“期貨”以平衡材料價(jià)差。

2.3 施工機(jī)械使用費(fèi)控制。施工機(jī)械使用費(fèi)控制分四個(gè)方面進(jìn)行，一是機(jī)械設(shè)備臺班使用率控制；二是機(jī)械設(shè)備臺班單價(jià)控制；三是機(jī)械設(shè)備保養(yǎng)維修費(fèi)控制；四是設(shè)備操作人員人工費(fèi)控制。

具體做法為以施工圖預(yù)算的機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)為依據(jù)，在綜合了設(shè)備臺班使用費(fèi)、設(shè)備折舊維修費(fèi)、機(jī)上操作人員工資、單位生產(chǎn)能力耗能等費(fèi)用之后，與預(yù)算設(shè)備使用費(fèi)比較后，從提高設(shè)備臺班使用效率以減少設(shè)備臺班使用量，降低設(shè)備臺班單價(jià)、降低設(shè)備維修保養(yǎng)和機(jī)上操作人員工資、根據(jù)設(shè)備單位生產(chǎn)能力耗能計(jì)算設(shè)備的經(jīng)濟(jì)適用壽命等方面著手，尋找降低設(shè)備使用費(fèi)的方法。

2.4 構(gòu)件加工費(fèi)和分包工程費(fèi)的控制。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，一個(gè)大型項(xiàng)目的專業(yè)工程、勞務(wù)班組、特殊作業(yè)等都可能委托有資質(zhì)的專業(yè)單位進(jìn)行。而通過合同明確雙方的權(quán)利義務(wù)的同時(shí)，要堅(jiān)持“以施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算，另外還需計(jì)提工程一定的不可預(yù)見因素、管理因素，并根據(jù)清單不平衡報(bào)價(jià)具體調(diào)整承包合同單價(jià)。

3 結(jié)束語

總之，成本過程控制的方法多種多樣，在市場經(jīng)濟(jì)競爭條件下，企業(yè)要提高自身的競爭能力，就必須采取各種有效的方法控制成本，以提高效益。在遵循成本最低化、全員成本控制、成本目標(biāo)分解、成本動(dòng)態(tài)控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則下，采用控制施工人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)以及分包工程費(fèi)的方法，才能抓住成本過程控制的核心，才能使成本控制行之有效。

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