尹一丁

基于簡(jiǎn)易、快速和善變?nèi)蠛诵膬?yōu)勢(shì)，以網(wǎng)絡(luò)支付起家的PayPal不僅迅速收獲了用戶的青睞，也贏得了易貝的芳心。而通過(guò)數(shù)次與時(shí)俱進(jìn)的商業(yè)模式變革，它更是成為少數(shù)幾家成功將自身從免費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司。如今，它依然靠著這三大法寶，在前景廣闊的移動(dòng)支付服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)拓疆土。

2014年3 月，PayPal，這個(gè)易貝旗下的互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)服務(wù)公司，在包括英國(guó)在內(nèi)的歐洲大陸及澳大利亞幾乎同時(shí)推出使用手機(jī)在餐館下單及付費(fèi)的服務(wù)。這是PayPal從其傳統(tǒng)的線上付費(fèi)擴(kuò)張到線下付費(fèi)服務(wù)的重要戰(zhàn)略舉措，也是目前方興未艾的電子錢包潮流向前大步發(fā)展的標(biāo)志。而這個(gè)新興市場(chǎng)，即移動(dòng)支付服務(wù)，具有極其廣闊的發(fā)展前景。

PayPal，這個(gè)在2002年被易貝以15億美元收購(gòu)的新創(chuàng)企業(yè)，僅2013年就在網(wǎng)上處理了1800億美元的交易，平均每天800萬(wàn)筆，涵蓋26個(gè)幣種，遍及193個(gè)國(guó)家。它向易貝貢獻(xiàn)了41%的收入和36%的利潤(rùn)，并至少占到易貝700億美元市值的一半。不僅如此，其發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，僅2013年二季度，收入就增加了20%，同時(shí)又有500萬(wàn)新用戶加盟，使 用戶總數(shù)升至1.3億。在不久的將來(lái)，在移動(dòng)付費(fèi)大潮的帶領(lǐng)下，PayPal很可能反客為主，收入和市值都超過(guò)易貝的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

1999年創(chuàng)立之初，PayPal和硅谷其他的新創(chuàng)企業(yè)沒(méi)有什么不同，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的想法和少量的資金。斯坦福畢業(yè)生彼得·泰爾（Peter Thiel）和伊利諾伊州大香檳分校的麥克斯·萊夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上電腦（PDA）的用戶不斷增長(zhǎng)，就想為其用戶提供在PDA上存儲(chǔ)加密信息的服務(wù)。但他們很快意識(shí)到這個(gè)想法的商業(yè)價(jià)值有限。與此同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)有效的用戶至用戶付費(fèi)是一個(gè)空白。以前的方式就是寫(xiě)支票，但清算時(shí)間長(zhǎng)，而且還可能跳票。他們就創(chuàng)立了Confinity，允許人們用PDA互傳小筆費(fèi)用，其后很快轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，使得所有網(wǎng)絡(luò)用戶都可以互轉(zhuǎn)費(fèi)用。

PayPal成立之后，因?yàn)檎脻M足了一個(gè)長(zhǎng)久以來(lái)的需求空白，并采用了如10美元新用戶獎(jiǎng)勵(lì)等有效的推廣策略，用戶穩(wěn)定增長(zhǎng)。2000年初，PayPal決定依托易貝現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)展。當(dāng)時(shí)，易貝的賣家大多規(guī)模太小，沒(méi)有接受信用卡付費(fèi)的能力，交易只能依靠緩慢無(wú)效的支票。PayPal的出現(xiàn)使得易貝平臺(tái)上的交易效率大為提高，成為眾多用戶的首選。此戰(zhàn)略決策實(shí)現(xiàn)了PayPal的突破，將其帶入飛速發(fā)展階段。

但因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)的前景過(guò)于誘人，短短6個(gè)月內(nèi)，一個(gè)根本不存在的行業(yè)不但迅速形成，而且竟然有4家新創(chuàng)企業(yè)，包括特斯拉電動(dòng)汽車的創(chuàng)始人馬斯克（Elon Musk）在1999年創(chuàng)立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一銀行（Bank One）和易貝-富國(guó)銀行（Wells Fargo ）的聯(lián)盟互爭(zhēng)高下。

在這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，X.com和易貝收購(gòu)并開(kāi)發(fā)的Billpoint最具威脅。為實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，PayPal在2000年初和X.com合并。但易貝自身的付費(fèi)系統(tǒng)始終是一個(gè)致命威脅。而且，當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相當(dāng)惡劣，國(guó)際經(jīng)濟(jì)犯罪團(tuán)伙、若干州政府的制度制約及知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的訴訟都讓PayPal舉步維艱。在這種情況下，PayPal終于同意在2002年讓易貝以15億美元將自己收編，從此進(jìn)入穩(wěn)定的發(fā)展階段。近兩年來(lái)，因?yàn)橐苿?dòng)付費(fèi)漸成氣候，PayPal又身居時(shí)代前沿，開(kāi)始再譜傳奇。

產(chǎn)品簡(jiǎn)易？？自我繁衍

PayPal的成功秘密并不復(fù)雜，它只是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的精神，把簡(jiǎn)易、快速和善變這三大核心要求實(shí)施到了極致。首先，它的產(chǎn)品在概念和使用上都非常簡(jiǎn)易。用戶只需要在網(wǎng)頁(yè)上開(kāi)通PayPal賬戶，使用對(duì)方的電郵地址就可付費(fèi)。而收款方則可以用支票或電子轉(zhuǎn)賬的方式提款，或用其向他人支付。整個(gè)過(guò)程簡(jiǎn)單易用。更重要的是，和很多其他的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)不同，這項(xiàng)新興服務(wù)的概念也很容易理解，用戶口口相傳，簡(jiǎn)明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效應(yīng)。最初的用戶將這項(xiàng)服務(wù)稱為“電郵貨幣”（e-mail money）。

另外，為了促進(jìn)用戶快速接受新服務(wù)，PayPal采用了最為簡(jiǎn)單的注冊(cè)方式。大多數(shù)普通用戶只需填寫(xiě)最基本的信息，注冊(cè)過(guò)程只需數(shù)分鐘，對(duì)用戶的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)和技術(shù)要求幾乎為零，任何人都可以輕松完成注冊(cè)和使用。

雖然PayPal依賴互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，但從用戶角度來(lái)看，卻是一個(gè)不折不扣的低技術(shù)含量產(chǎn)品，簡(jiǎn)易成為PayPal最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其他同類企業(yè)也享受著同樣的天時(shí)地利，但卻最終黯然收?qǐng)觯@不能不說(shuō)是一個(gè)主要原因。在當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)興起的初期階段，絕大多數(shù)公司都是完全以技術(shù)為導(dǎo)向，并無(wú)充分的用戶關(guān)懷及洞察力，但PayPal的高管團(tuán)隊(duì)深刻地理解了簡(jiǎn)易的內(nèi)涵和力量，并最大程度地實(shí)施，以此獲得了用戶的青睞。

其實(shí)，在高科技行業(yè)，最成功的企業(yè)往往都是最簡(jiǎn)易的，如谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜，F(xiàn)acebook和SolarWinds等。如何用純粹的高科技向用戶提供一個(gè)純粹的低科技解決方案是一個(gè)核心命題，也是這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵。尤其是在內(nèi)容為王的今天，用最簡(jiǎn)易的硬軟件向用戶提供最豐富的內(nèi)容就是企業(yè)制勝的法寶。只有深刻洞察用戶心理和行為的企業(yè)才能做到這樣。PayPal以及谷歌都是實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念的典范。

另外，PayPal因?yàn)樽陨硭峁┓?wù)的特點(diǎn)，能夠形成獲取新用戶的良性循環(huán)，也就是說(shuō)，它的轉(zhuǎn)賬付款服務(wù)如同電話一樣遵循網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即在更多用戶使用時(shí)會(huì)自動(dòng)具有更大的價(jià)值。因此，PayPal的用戶會(huì)主動(dòng)去獲取新用戶，以使得他們能夠充分利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行互傳。而其最初對(duì)用戶注冊(cè)和推薦所贈(zèng)送的10美元獎(jiǎng)勵(lì)更強(qiáng)化了這個(gè)良性機(jī)制，成為PayPal成功的一個(gè)重要原因。

傾聽(tīng)用戶？？快速創(chuàng)新

PayPal的另一個(gè)出色之處是它的應(yīng)變速度，尤其是創(chuàng)新的速度。誕生伊始，它就一直在危機(jī)中生存。無(wú)論是X.com還是易貝，資金乃至各方面實(shí)力都遠(yuǎn)強(qiáng)于PayPal，但它從一開(kāi)始就形成了一種賦予員工職權(quán)的文化。所以，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新上，員工可以公開(kāi)自由地表達(dá)自己的看法，并可以向上司提出不同的意見(jiàn)。從某種意義上說(shuō)，PayPal不但允許員工思想激進(jìn)，而且要求他們這樣做。

為達(dá)到這個(gè)目的，PayPal有意鼓勵(lì)一種比較隨意的企業(yè)文化，其并沒(méi)有清晰的架構(gòu)，員工甚至都沒(méi)有很明確的工作職責(zé)定義。但員工被賦予充分的權(quán)利后，卻更加自律，大家眾志成城，全身心地投入到工作中去，這是PayPal能夠多年來(lái)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不斷快速推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵原因。

這種注重自由和權(quán)利的文化充分調(diào)動(dòng)了員工的主觀能動(dòng)性。從一個(gè)極端的例子可以看出這種企業(yè)文化的強(qiáng)大生命力。2000年，因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)時(shí)的總裁馬斯克的戰(zhàn)略決定不認(rèn)同，竟然發(fā)動(dòng)簽名政變，董事會(huì)因此解雇馬斯克。這個(gè)員工的集體決定，后來(lái)被證明是完全正確的，確保了PayPal的生存和發(fā)展。這種自下而上的企業(yè)精神是PayPal一直保持強(qiáng)大創(chuàng)新能力的關(guān)鍵，它使得PayPal思維敏捷，行動(dòng)迅速，采取快而小步的漸進(jìn)式創(chuàng)新，不斷持續(xù)地根據(jù)用戶需求提高服務(wù)質(zhì)量，并隨時(shí)按照市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化調(diào)整自身。在變化極其迅速的高科技行業(yè)，這些特點(diǎn)都是企業(yè)成功的必需。

而PayPal當(dāng)年最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易貝則正好相反。它規(guī)模龐大，萬(wàn)事都要依靠流程和規(guī)章制度，官僚主義嚴(yán)重。而且員工很多是MBA和管理咨詢?nèi)藛T，不懂技術(shù)，但卻迷戀花哨的幻燈片。會(huì)議繁多但人浮于事，導(dǎo)致決策緩慢。這也就是為什么PayPal在易貝自己的地盤和易貝旗下Billpoint的競(jìng)爭(zhēng)中還能遙遙領(lǐng)先的原因。

易貝多年來(lái)根本沒(méi)有形成創(chuàng)新的實(shí)力，完全靠近乎壟斷的規(guī)模取勝。它收購(gòu)Billpoint后一直無(wú)法推出強(qiáng)有力的版本。PayPal被易貝收購(gòu)后，核心團(tuán)隊(duì)幾乎全部流失，企業(yè)文化也深受影響。所以，幾年來(lái)，易貝的主要投資者，也包括PayPal的創(chuàng)始人馬斯克都呼吁易貝將PayPal拆分，還其自由身，這樣反而能夠讓它真正稱霸移動(dòng)支付領(lǐng)域。

速建規(guī)模？？漸調(diào)模式

最初的PayPal為了獲取網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并迅速建立在這個(gè)新興行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，以快速增長(zhǎng)為其發(fā)展的核心。在這個(gè)特定的服務(wù)領(lǐng)域，用戶網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模決定成敗。因此，PayPal不惜代價(jià)，推出了使用其服務(wù)終生免費(fèi)的政策，以此來(lái)吸引用戶。

PayPal預(yù)想的盈利模式是將用戶賬戶里的資金存入銀行獲得利息。但出人意料的是，用戶通常當(dāng)即就把收入從PayPal賬戶提出，根本不給PayPal獲得利息的時(shí)間。另外，絕大多數(shù)用戶選擇用信用卡來(lái)付費(fèi)，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每筆2%的費(fèi)用。也就是說(shuō)，每次有人使用PayPal，就會(huì)給它帶來(lái)?yè)p失。所以，其商業(yè)模式從用戶獲取而言是良性循環(huán)，但從收入角度來(lái)看，卻是惡性循環(huán)。這樣的商業(yè)模式是不具有可持續(xù)性的。但PayPal在早期為了快速建立用戶規(guī)模，就算意識(shí)到自身商業(yè)模式的致命弱點(diǎn)，也無(wú)暇顧及，只能全速快跑。

到2000年下半年，PayPal每月耗資高達(dá)1000萬(wàn)美元，而且此費(fèi)用持續(xù)增加。同時(shí)，它也意識(shí)到前一階段速建規(guī)模的戰(zhàn)略已獲得成效，就開(kāi)始大刀闊斧，對(duì)自身有著深刻缺陷的商業(yè)模式進(jìn)行改造。

首先，它從盈利模式入手，逐漸誘導(dǎo)用戶付費(fèi)。PayPal清醒地知道，讓用戶付費(fèi)的唯一方法就是增加其賬戶的價(jià)值，讓他們心甘情愿地付費(fèi)，而非強(qiáng)迫其就范。因此，PayPal設(shè)立了個(gè)人和商業(yè)兩種賬戶，后者收費(fèi)1.9%，但也提供更好的服務(wù)，如24小時(shí)用戶支持，單一點(diǎn)擊付款服務(wù)（one-click checkout），和驗(yàn)證服務(wù)（verified customers）等。此驗(yàn)證服務(wù)大受用戶歡迎，因?yàn)樵谀菢右粋€(gè)欺詐行為屢現(xiàn)的市場(chǎng)，這個(gè)標(biāo)簽對(duì)于吸引買家很重要。很多用戶因此自動(dòng)升級(jí)到付費(fèi)的商業(yè)賬戶以獲得驗(yàn)證。

在改造盈利模式的同時(shí)，PayPal也在成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革。它最大的費(fèi)用就是信用卡使用費(fèi)。所以，PayPal采用各種方法鼓勵(lì)用戶少用信用卡，多用銀行賬戶直接付費(fèi)，如推出信用卡付費(fèi)上限，而且要求交易額達(dá)到一定規(guī)模的用戶必須升級(jí)到商業(yè)賬戶才能保證其收入順利到達(dá)其賬戶。雖然這些舉措最初都造成了用戶激烈的反應(yīng)，但它坦誠(chéng)地向其核心用戶群說(shuō)明收費(fèi)的必要性和合理性，大多數(shù)用戶都逐漸接受。通過(guò)這些努力，PayPal成為少數(shù)幾家成功將自身從免費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

其實(shí)，商業(yè)模式變革對(duì)PayPal而言并不陌生。在不長(zhǎng)的發(fā)展歷史中，它曾數(shù)次進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而它的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于這種重大戰(zhàn)略舉措，毫不猶豫，只要環(huán)境要求，就果斷執(zhí)行，確保PayPal與時(shí)俱進(jìn)。

最初，PayPal的商業(yè)模式定位是個(gè)人之間網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬服務(wù)。但它很快意識(shí)到這種定位市場(chǎng)潛力有限，于是進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，依托易貝平臺(tái)，專門服務(wù)于它的拍賣用戶，從而將自己定位成為互聯(lián)網(wǎng)拍賣交易服務(wù)。這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為PayPal成功的一個(gè)關(guān)鍵舉措。

其后，PayPal和X.com合并。因?yàn)橹T多差異，這兩家企業(yè)始終沒(méi)有真正融合，而且沖突不斷。PayPal核心員工集體罷免時(shí)任總裁，并邀請(qǐng)?jiān)偛帽说谩ぬ柣貧w。他即刻終止X.com的網(wǎng)絡(luò)銀行和其他金融服務(wù)，重新將PayPal定位為付費(fèi)公司。同時(shí)，PayPal開(kāi)始擴(kuò)展市場(chǎng)空間，而非只依賴于易貝和網(wǎng)絡(luò)拍賣市場(chǎng)。2001年下半年，經(jīng)歷了諸多波折的PayPal，終于開(kāi)始盈利。同時(shí)，非拍賣市場(chǎng)收入也開(kāi)始大幅攀升，今天已高達(dá)PayPal總收入的30%，而且還在不斷增加。

電子錢包？？誰(shuí)將稱雄

毫無(wú)疑問(wèn)，電子錢包是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)平臺(tái)最具潛力的發(fā)展領(lǐng)域。PayPal在這個(gè)市場(chǎng)有得天獨(dú)厚的條件和優(yōu)越的地位。但其他網(wǎng)絡(luò)巨頭如亞馬遜、谷歌、蘋(píng)果和Facebook等，以及銀行、三大信用卡公司和新創(chuàng)企業(yè)Square等都在大力開(kāi)拓這個(gè)市場(chǎng)。

當(dāng)年的PayPal具備簡(jiǎn)易快速和善變的核心特點(diǎn)，將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代精神貫徹得最為透徹。但是自從被易貝收購(gòu)之后，當(dāng)年的英雄本色悉數(shù)褪色，核心人員早已離職，并建立了其他一系列成功的高科技企業(yè)，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和Yammer等。所幸易貝現(xiàn)任總裁比前任梅根·惠特曼更具才干和眼光，PayPal的負(fù)責(zé)人戴維·馬克斯（David Marcus）也是一員闖將。這從其2013年斥資8億美元收購(gòu)?fù)惼髽I(yè)Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在這個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該還會(huì)有驕人成績(jī)。

其實(shí)，PayPal若能從易貝分離出來(lái)，將會(huì)大大增加勝算。在這個(gè)風(fēng)起云涌的新興市場(chǎng)，未來(lái)如何，令人期待。

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