許二平

全面預(yù)算管理在集團公司中的應(yīng)用

許二平

全面預(yù)算管理作為目前得到廣泛應(yīng)用的管理模式，對整合企業(yè)資源、連接集團公司各個部門、優(yōu)化公司的成本管理模式都有著重要的意義。本文從我國集團公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義出發(fā)，對如何將全面預(yù)算管理應(yīng)用到集團公司中進行研究。

全面預(yù)算管理；集團公司；意義；對策

一、引言

全面預(yù)算管理起源于上個世紀，在西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家得到了廣泛的應(yīng)用，其對于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，完善風險抵御能力都發(fā)揮了重要的作用。它是指企業(yè)對于未來特定時期如何取得資源以及如何利用資源的一種預(yù)先規(guī)劃與安排，并通過價值形式來對企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動進行預(yù)測、調(diào)節(jié)、決策以及目標控制的一種管理模式。集團公司擁有眾多子公司，可以通過全面預(yù)算管理這種管理模式來整合企業(yè)資源，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

二、集團公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義

（一）有利于公司經(jīng)營管理決策的實施

集團公司下屬眾多分公司，各個子公司與集團母公司在經(jīng)營管理的目標上會存在一些差異，集團公司的經(jīng)營管理決策在一定程度上難以有效的執(zhí)行。全面預(yù)算管理通過預(yù)算將各個子公司的經(jīng)濟活動予以統(tǒng)一管理，并以預(yù)算編制的形式將集團公司的各項經(jīng)營管理決策表現(xiàn)出來，從而加強對子公司的控制。另外，全面預(yù)算管理作為一種先進的管理模式，能夠幫助集團公司完善內(nèi)部控制體系，達到全面控制和掌握子公司各項經(jīng)營活動的目的，有助于集團公司的管理者進行科學的決策，實現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置，提升公司的經(jīng)營管理水平。

（二）有利于協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部活動

通過全面預(yù)算管理的實施，有利于集團公司將經(jīng)營管理目標責任進行層層分解，從而明確各個子公司的權(quán)責，協(xié)調(diào)好子公司之間的關(guān)系，更加高效的完成集團整體的戰(zhàn)略目標。通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，集團能夠?qū)⒄w的經(jīng)營管理目標予以細化、指標化，從而將這些目標分解到各個職能部門，并延伸到每一個員工，使得這些目標成為其工作中的具體任務(wù)。目標利潤是集團公司全面預(yù)算管理的一條主線，集團將各項活動緊緊的圍繞著這條主線，從而實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標。通過目標利潤的導(dǎo)向，集團的各個部門和員工能夠?qū)ψ陨順I(yè)務(wù)完成情況與目標進行對比，從而找出存在的差距，并及時的進行改進和完善。

（三）有利于集團公司加強對子公司的控制

通過全面預(yù)算管理，集團公司能夠更加有效的控制子公司的各項經(jīng)營管理活動，從而更好地實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標。通過全面預(yù)算管理的實施，能夠?qū)⒖刂曝灤┯诠芾淼娜^程中，通過事前預(yù)測、事中控制、事后評價考核等過程來實現(xiàn)對各個子公司經(jīng)營管理活動的控制。預(yù)算一旦確定了之后，就必須嚴格的予以實施，預(yù)算管理部門要對于預(yù)算實施狀況進行評估和分析，將結(jié)果與預(yù)算編制進行對比，及時發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與預(yù)算之間的差異，并分析原因，采取措施，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。

三、全面預(yù)算管理在集團公司中的應(yīng)用對策

（一）制定科學的預(yù)算目標

集團公司一定要制定科學明確的目標，為全面預(yù)算管理提供方向和指引。首先，集團一定要結(jié)合自身的情況，并對于所處的市場環(huán)境進行全面的分析，包括國家的相關(guān)政策規(guī)定、競爭對手的狀況以及行業(yè)的發(fā)展趨勢等，從而制定合理的全面預(yù)算管理目標，協(xié)助企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。在進行全面預(yù)算的編制的時候，要合理的定位預(yù)算目標，預(yù)算目標過高容易導(dǎo)致企業(yè)的過度擴張，提高公司經(jīng)營管理的成本；預(yù)算目標過低不利于提高企業(yè)經(jīng)營管理者執(zhí)行的積極性，無法發(fā)揮預(yù)算的激勵作用。集團公司還要將整體的預(yù)算目標分解到各個子公司中去，并盡量避免母子公司預(yù)算目標相沖突。

（二）健全集團公司全面預(yù)算管理制度

集團公司應(yīng)該建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行以及績效評價等預(yù)算內(nèi)部管理制度，將集團的全面預(yù)算管理以制度的形式落實下來。首先，集團公司應(yīng)該在內(nèi)部樹立良好的預(yù)算管理意識，讓公司的員工充分的認識到全面預(yù)算管理的重要性，積極配合預(yù)算管理部門，參與全面預(yù)算管理的各項工作，為預(yù)算管理營造良好的內(nèi)部環(huán)境；其次，集團公司應(yīng)該結(jié)合自身的組織架構(gòu)，設(shè)置合理的全面預(yù)算管理崗位。集團應(yīng)該明確相關(guān)崗位的職責和權(quán)限，對于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算審批、預(yù)算績效評價等不相容的崗位進行分離設(shè)置，確保各項預(yù)算工作能夠獨立的完成。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行力度

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的最重要部分，集團公司一定要強化預(yù)算執(zhí)行的力度，要將預(yù)算編制的內(nèi)容落實到各個子公司的經(jīng)營管理活動中去。首先，集團公司要將預(yù)算編制的內(nèi)容予以層層分解，將子公司在預(yù)算管理中的權(quán)責予以明確，并加強監(jiān)督，保證子公司能夠積極的完成預(yù)算管理的任務(wù)；其次，集團公司要結(jié)合預(yù)算情況制定相關(guān)制度，以制度化的形式將全面預(yù)算管理落到實處；另外，集團公司要對各個子公司預(yù)算執(zhí)行的情況進行總結(jié)和評價，并根據(jù)考核的結(jié)果對各子公司的業(yè)績進行考評，并以此作為管理人員的獎懲依據(jù)。

（四）構(gòu)建完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)

首先，集團總公司要設(shè)置專門的全面預(yù)算管理部門，并在各個子公司派駐專門的預(yù)算管理人員，從而為全面預(yù)算管理的開展奠定組織基礎(chǔ)；另外，全面預(yù)算管理需要各個部門和子公司的協(xié)調(diào)參與，集團要由預(yù)算管理部門進行牽頭，財務(wù)部門負責提供數(shù)據(jù)以及技術(shù)支持，各個子公司全面的參與預(yù)算編制和執(zhí)行，充分調(diào)動企業(yè)各個子公司和員工參與全面預(yù)算管理的積極性，保證全面預(yù)算管理的順利實施。

（五）健全預(yù)算執(zhí)行反饋機制

集團公司一定要建立健全預(yù)算執(zhí)行反饋機制，及時的總結(jié)全面預(yù)算管理中存在的問題，并為下一年度全面預(yù)算管理的開展提供良好的依據(jù)。集團公司可以建立月度預(yù)算完成情況分析制度，完善預(yù)算監(jiān)督反饋機制，并將預(yù)算執(zhí)行的情況納入到集團各部門的考核指標中。集團公司可以于每月召開一次預(yù)算完成情況分析會議，由集團高層以及各子公司管理人員參加并聽取財務(wù)部門對于月度預(yù)算完成情況進行匯報。另外，集團還要通過內(nèi)部審計部門加強對于預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，提高監(jiān)督的獨立性，使得預(yù)算管理能夠得到有效的執(zhí)行。

四、總結(jié)

全面預(yù)算管理有利于集團公司加強對子公司的管理和控制，優(yōu)化集團整體的資源配置，保證集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的有效實施，從而提升企業(yè)的市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

[1]李姿諭.企業(yè)全面預(yù)算管理工作問題研究[J].中國管理信息化，2013(16).

[2]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2013.

[3]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風險管理[M].經(jīng)濟科學出版社，2013.

（作者單位：西安建工（集團）有限責任公司）