劉文開
后金融危機(jī)時(shí)期中小企業(yè)成本管理對(duì)策研究
劉文開
中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成分,成本管理對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。文中分析了后金融危機(jī)時(shí)期我國(guó)中小企業(yè)成本管理普遍存在著管理理念陳舊、管理范圍狹窄、管理模式與手段落后,以及生產(chǎn)成本不斷上升等問題,提出了樹立現(xiàn)代成本管理理念、拓寬成本管理范圍、構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理模式、改進(jìn)成本管理的方法和手段等對(duì)策,以期提高中小企業(yè)的成本管理水平。
后金融危機(jī)時(shí)期;中小企業(yè);成本管理;對(duì)策
目前,我國(guó)各類中小企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%以上,納稅額占國(guó)家稅收總額的50%,創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右,提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。由此可見,中小企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加財(cái)政收入、擴(kuò)大勞動(dòng)者就業(yè)和社會(huì)和諧穩(wěn)定等方面起著舉足輕重的作用。進(jìn)入后金融危機(jī)時(shí)期,雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)運(yùn)行階段,但中小企業(yè)的整體狀況卻不容樂觀,其中一個(gè)重要原因就是成本管理不善。因此,如何加強(qiáng)成本管理,是我國(guó)中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中急需解決的難題。
(一)成本管理理念陳舊
我國(guó)中小企業(yè)的許多經(jīng)營(yíng)管理者,由于受到自身素質(zhì)的限制,普遍存在著成本管理理念陳舊的現(xiàn)象,具體表現(xiàn)在:在成本管理主體上,只注重發(fā)揮少數(shù)財(cái)務(wù)管理人員的作用,而忽視了全員的整體性作用,導(dǎo)致企業(yè)員工的成本意識(shí)淡薄,錯(cuò)誤地認(rèn)為成本管理與自己無(wú)關(guān),感受不到市場(chǎng)壓力,控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來,管理群體的自覺性自然難以真正取得成效;在成本管理思維上,仍將管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部,甚至只包括生產(chǎn)過程,而忽視了上下游供應(yīng)商和顧客的成本管理以及相關(guān)過程成本行為的管理;在成本管理目標(biāo)上,局限于依靠節(jié)約方式降低成本,削減費(fèi)用支出,忽視了應(yīng)用成本效益原則,未通過成本動(dòng)態(tài)控制實(shí)現(xiàn)更大的收益;在成本管理行為上,短期行為嚴(yán)重,只注重眼前和局部利益,而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體利益。
(二)成本管理范圍狹窄
我國(guó)中小企業(yè)大多起源于家族式企業(yè),所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一,這種集權(quán)化的管理模式對(duì)優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員的吸引力不大,致使中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的整體素質(zhì)偏低,對(duì)成本的理解還停留在傳統(tǒng)的制造成本上,對(duì)成本管理范圍的理解往往局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的有形成本,而忽略了開發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品營(yíng)銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本管理以及技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代等產(chǎn)生的無(wú)形成本;對(duì)成本管理工作往往僅限于成本核算,甚至即便是成本核算工作,也缺乏規(guī)范、適用的成本核算制度,更談不上成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析和考核等職能的發(fā)揮。這樣的成本管理顯然不能適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要,導(dǎo)致企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)困局,甚至危及企業(yè)的生存。
(三)成本管理模式和手段落后
在成本管理模式上,我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”模式,這種模式的核心是企業(yè)內(nèi)部成本的降低,即一方面通過擴(kuò)大產(chǎn)量來降低單位固定成本,另一方面通過批量采購(gòu)、提高勞動(dòng)效率等途徑來降低單位變動(dòng)成本,以及通過減少?gòu)U品損失、節(jié)能降耗等途徑來降低制造費(fèi)用;其本質(zhì)是源于生產(chǎn)者的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng),盡可能的提高生產(chǎn)效率擴(kuò)大產(chǎn)量,屬于靜態(tài)管理模式。在該種模式下,由于缺乏對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的全面分析,中小企業(yè)也就無(wú)法及時(shí)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行全面動(dòng)態(tài)管理。在成本管理手段上,許多中小企業(yè)的成本管理仍以手工操作為主,以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為前提條件的管理軟件在成本管理中的潛力尚未得到有效利用。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料,目前在我國(guó)所有的企業(yè)之中,采用專門的成本管理軟件來進(jìn)行成本管理的企業(yè)不到20%,中小企業(yè)就更少,這必然導(dǎo)致企業(yè)成本管理工作的低效率,也影響了成本信息的時(shí)效性,成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本控制也就難以取得好的效果。
(四)生產(chǎn)成本不斷上升
我國(guó)的中小企業(yè),特別是東部沿海地區(qū)的中小企業(yè),多年來依靠成本優(yōu)勢(shì)不斷拓展國(guó)際市場(chǎng)而取得了快速的成長(zhǎng)。在后金融危機(jī)時(shí)期,雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了相對(duì)平穩(wěn)運(yùn)行階段,但在“穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革”的宏觀政策背景下,中小企業(yè)由于受到國(guó)內(nèi)產(chǎn)能相對(duì)過剩、人民幣持續(xù)升值、壞賬成本和收賬費(fèi)用增加、環(huán)境保護(hù)支出和企業(yè)使用土地費(fèi)用上升等諸多不利因素相疊加所產(chǎn)生的影響,特別是隨著“劉易斯拐點(diǎn)”臨近,中小企業(yè)在面臨著“招工難”的同時(shí),企業(yè)用工成本不斷上升且進(jìn)入長(zhǎng)期上漲通道,使得我國(guó)中小企業(yè)普遍面臨著成本上漲的困擾,甚至相當(dāng)一部分中小企業(yè)陷入了“招工難——不敢接單——經(jīng)營(yíng)困難——訂單不穩(wěn)”的惡性循環(huán)。
(一)樹立現(xiàn)代成本管理理念
財(cái)務(wù)管理理念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀,是思考財(cái)務(wù)管理問題的出發(fā)點(diǎn)。在后金融危機(jī)時(shí)期,中小企業(yè)要進(jìn)行更科學(xué)和更精細(xì)的成本管理,必須樹立現(xiàn)代成本管理理念。
1.樹立成本效益理念。經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo),與企業(yè)管理的這一目標(biāo)相適應(yīng),企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)也應(yīng)以成本效益作為出發(fā)點(diǎn)。因此,中小企業(yè)管理層要破除將成本控制簡(jiǎn)單地等同于降低成本的舊理念,樹立成本效益理念,從而將成本管理與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來;要以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,將成本支出作為獲取更大收益的基礎(chǔ),不僅要關(guān)注產(chǎn)品的成本投入,更要關(guān)注產(chǎn)品獲得的效益,要從投入產(chǎn)出比的角度分析成本投入的必要性,以實(shí)現(xiàn)最大化的收益。
2.樹立全程成本管理理念。企業(yè)成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,中小企業(yè)管理者要樹立全程成本管理理念,對(duì)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法等進(jìn)行全方位的分析研究,不僅要對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)管理組織流程的每一個(gè)環(huán)節(jié),每一個(gè)工藝、每一個(gè)部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)工位進(jìn)行成本管理,而且還要從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)到售后服務(wù)等過程進(jìn)行全程成本管理;要克服家族式經(jīng)營(yíng)管理的弊端,積極推行科學(xué)管理,高度重視企業(yè)的全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,防止急功近利的成本管理行為;要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和外部環(huán)境,建立健全切實(shí)可行的成本管理制度,實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的全過程成本管理。
3.樹立全員成本管理理念。中小企業(yè)要加強(qiáng)全員成本管理的教育,做好成本管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,增強(qiáng)上至企業(yè)管理層、下至生產(chǎn)一線員工的成本意識(shí),形成人人關(guān)心成本、處處關(guān)注成本、個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的企業(yè)文化氛圍;要加強(qiáng)民主管理,重視職工個(gè)人對(duì)成本管理的合理化建議,讓每一個(gè)職工積極參與到企業(yè)的成本管理活動(dòng)中。為保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)可以對(duì)成本費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí),橫向分解落實(shí)到企業(yè)有關(guān)職能部門進(jìn)行管理控制,縱向分解落實(shí)到班組車間進(jìn)行管理控制,使其形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)的成本費(fèi)用管理網(wǎng)絡(luò),明確各自成本費(fèi)用管理的責(zé)任,從而把職工的個(gè)人利益與成本績(jī)效考核聯(lián)系起來,將全員成本管理落到實(shí)處。
(二)拓寬成本管理范圍
加強(qiáng)成本費(fèi)用管理,實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)行是中小企業(yè)抵御市場(chǎng)波動(dòng)的最易行、最可靠的途徑,也是中小企業(yè)突破當(dāng)前經(jīng)營(yíng)困境的有效途徑。中小企業(yè)管理者要開闊視野,做到既通過管理工作控制成本,又通過技術(shù)工作管理成本;要拓寬成本管理范圍,對(duì)成本全程管理包括的各項(xiàng)成本都加以嚴(yán)格的控制。首先,要實(shí)行全方位的成本管理。在空間范圍上要將成本管理的對(duì)象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)延伸到企業(yè)外部,把成本控制工作從企業(yè)管理部門擴(kuò)展到設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)部門;在時(shí)間范圍上要將成本管理的時(shí)間跨度從日常經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次,將成本管理涵蓋到影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié),滲透到企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域,既重視原材料與人力消耗等有形成本管理,又重視技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品更新?lián)Q代等產(chǎn)生的無(wú)形成本管理,也重視影晌企業(yè)收益的資金成本、庫(kù)存成本、服務(wù)成本、售后維修成本及環(huán)境成本的管理。其次,要重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的控制。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)決定著產(chǎn)品成本,中小企業(yè)要重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本企劃,要善于利用其內(nèi)外部各種資源并以科學(xué)的方法來進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā),抓住成本控制的源頭,從而有效控制成本;要通過開展價(jià)值工程活動(dòng),從分析用戶需求出發(fā),進(jìn)行功能價(jià)值分析,把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)進(jìn)步、成本控制和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)結(jié)合起來,做到成本管理的事前控制。第三,要加強(qiáng)物流成本的管理。在后金融危機(jī)時(shí)期,中小企業(yè)靠降低原材料消耗、勞動(dòng)力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動(dòng)生產(chǎn)率來獲取更大的利潤(rùn)空間已比較困難。降低商品生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)中的物流成本成為繼勞動(dòng)力、自然資源之后的“第三利潤(rùn)源泉”,這對(duì)于在技術(shù)、資金和人才等方面都處于劣勢(shì)的為數(shù)眾多的中小企業(yè)來說,是其得以持續(xù)發(fā)展的根本所在。因此,中小企業(yè)要把降低物流成本的工作從管理部門擴(kuò)展到企業(yè)的采購(gòu)、銷售等各個(gè)相關(guān)部門,全面加強(qiáng)物流成本管理。
(三)構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理模式
傳統(tǒng)“生產(chǎn)導(dǎo)向型”成本管理模式的管理重點(diǎn)集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié),忽視其他環(huán)節(jié)在成本中的地位及其影響,成本管理的時(shí)間和空間存在著較大局限性?;趦r(jià)值鏈的成本管理模式,通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和影響企業(yè)價(jià)值鏈的成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析,將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)階段都納入成本管理范圍,并可向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)、向后延伸至服務(wù)環(huán)節(jié),尋求優(yōu)化價(jià)值鏈的途徑,使得成本管理從傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值鏈的全生命周期成本管理,有利于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)降低成本。因此,中小企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際,構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理模式,以全新的視野考察降低成本、提高效益的途徑。在新的成本管理模式,成本管理是一項(xiàng)程序性的工作,其成本管理應(yīng)遵循以下基本程序:
1.識(shí)別和確定企業(yè)價(jià)值鏈。要有效管理企業(yè)成本,就必須識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)的價(jià)值鏈,只有明確企業(yè)的價(jià)值鏈,才能確定成本管理的對(duì)象。這就要求成本管理者應(yīng)在熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能分工及價(jià)值流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上,必須對(duì)企業(yè)繁多的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分析,劃分出有代表性的各個(gè)環(huán)節(jié),并對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理和分類,從而確定企業(yè)價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)和功能。
2.將成本分配到價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。要對(duì)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進(jìn)行分析,就需要量化各項(xiàng)活動(dòng)所發(fā)生的成本。為此,在識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈后,企業(yè)管理者應(yīng)將成本管理目標(biāo)分配到價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié),其操作步驟依次是確定成本分配目標(biāo)、劃定成本分配對(duì)象、制定成本分配標(biāo)準(zhǔn)和將成本分配到各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。
3.成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動(dòng)或事項(xiàng),是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生各種成本,成本與活動(dòng)之間的關(guān)系可用成本習(xí)性來描述,而影響成本習(xí)性的因素即為成本動(dòng)因。在成本管理過程中,只有準(zhǔn)確判定每一項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能通過管理消除不利動(dòng)因,發(fā)揮其有利動(dòng)因。因此,成本動(dòng)因分析也就成為進(jìn)行成本控制的前提。
4.分析企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處地位。企業(yè)價(jià)值鏈分析不能僅限于自身內(nèi)部的價(jià)值鏈,還要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈,乃至分析整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈。通過分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈,可以摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)或成本優(yōu)勢(shì)的來源,以優(yōu)化本企業(yè)的作業(yè)和價(jià)值鏈;而對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析研究則是從戰(zhàn)略上明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置,分析和優(yōu)化本企業(yè)價(jià)值鏈與上下游價(jià)值鏈的關(guān)系,判斷企業(yè)是否有必要進(jìn)行價(jià)值鏈延伸或剝離非核心業(yè)務(wù),以調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置與范圍。
5.確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在識(shí)別價(jià)值鏈、分配成本、了解成本動(dòng)因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位的基礎(chǔ)上,企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)自身的技術(shù)水平和財(cái)力等實(shí)際情況,確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略,如采用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制成本動(dòng)因或通過優(yōu)化資源配置實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)等,以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。
(四)改進(jìn)成本管理的方法和手段
為充分發(fā)揮成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析和考核等職能,提升中小企業(yè)的成本管理水平,企業(yè)管理者要注重創(chuàng)新,改進(jìn)成本管理的方法和手段。
1.引入先進(jìn)的成本管理方法??茖W(xué)的成本管理需要科學(xué)的方法做基礎(chǔ),中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際,在制定一整套適用的成本管理制度的基礎(chǔ)上,通過借鑒和吸收國(guó)內(nèi)外一切先進(jìn)的成本管理方法,如作業(yè)成本法、成本企劃法、責(zé)任成本法和目標(biāo)成本法等,將其應(yīng)用到企業(yè)成本管理實(shí)踐之中,并在實(shí)踐中不斷優(yōu)化,以適應(yīng)復(fù)雜多變的的市場(chǎng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。
2.建立成本管理信息系統(tǒng)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展與普及,中小企業(yè)建立以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為中心的成本管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為可能。為此,中小企業(yè)管理者應(yīng)把握現(xiàn)代信息技術(shù)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來的機(jī)遇,建立成本管理信息系統(tǒng),將互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)與成本管理緊密結(jié)合起來,以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)的一體化管理。在這個(gè)系統(tǒng)中,一方面企業(yè)可以加快信息的處理和反饋速度,提高成本管理決策的效率,并將成本會(huì)計(jì)人員從繁重的事務(wù)性工作中解放出來,讓他們有更多的時(shí)間和精力用于加強(qiáng)成本管理;另一方面企業(yè)可以根據(jù)系統(tǒng)提供的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品成本情況進(jìn)行全面監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并作出財(cái)務(wù)決策,全面提高成本管理的信息化、科學(xué)化水平。
綜上所述,在后金融危機(jī)時(shí)期,中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn),必須從樹立現(xiàn)代成本管理理念、拓寬成本管理范圍、構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理模式、改進(jìn)成本管理的方法和手段等采取對(duì)策,全面加強(qiáng)企業(yè)成本管理。
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(作者單位:福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)
福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“后金融危機(jī)時(shí)期中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)策研究”(MLY2012003)。