蔣美榮

平衡計分卡業(yè)績評價法的優(yōu)勢與局限性探討

蔣美榮

作為一種綜合性的業(yè)績評價方法，平衡計分卡業(yè)績評價法代表了企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展方向，它具有一系列的優(yōu)勢，然而經過20多年的實踐，它的局限性也表現出來。本文通過對平衡記分卡業(yè)績評價法優(yōu)勢與局限性的綜合探討，提出了確保成功應用平衡計分卡的策略，以便為它的進一步推廣應用提供借鑒。

平衡記分卡；優(yōu)勢；局限性；策略

平衡計分卡業(yè)績評價法誕生于20世紀90年代，是繼成本業(yè)績評價法、財務指標業(yè)績評價法和價值業(yè)績評價法之后誕生的評價法，由于成本、財務和價值評價法均以企業(yè)某一方面的單向指標作為衡量標準，因而存在著較大的先天缺陷。以財務指標評價法為例，其判斷標準是基于財務報告，而財務報告的質量受到會計準則、財務人員職業(yè)判斷和職業(yè)道德的影響，從而影響到業(yè)績評價的精準性。而平衡記分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。它從股東、顧客、業(yè)務流程、員工四個方面去考慮問題，是一種綜合的評估體系，在理論上要更先進、更科學、更客觀?！捌胶庥嫹挚ㄔ诮?0年有了比較充分的傳播——它在各國不斷地被創(chuàng)新應用，使用范圍逐漸變廣，從營利組織到非營利組織。”至21世紀初，平衡計分卡業(yè)績評價法已經風靡全球，為企業(yè)乃至國民經濟的良性發(fā)展作出了巨大的貢獻。20多年的發(fā)展歷程和實踐表明，它的優(yōu)勢是明顯的，當然，一些局限性也相應的表現出來。本文對平衡計分卡的優(yōu)點和局限性分別進行了探討，以期進一步了解和使用這一業(yè)績評價方法。

一、平衡記分卡在業(yè)績評價中的優(yōu)點

（一）通過平衡各方面的評價指標進一步實現了業(yè)績評價的準確性

平衡記分卡的核心是平衡，它主要通過平衡企業(yè)長期目標與短期目標，財務指標和非財務指標，結果性指標與動力因性指標，企業(yè)組織外部群體與內部群體之間，領先指標與滯后指標之間五個方面的關系，從而實現了業(yè)績評價的準確性。

1.企業(yè)長期目標與短期目標的平衡。在平衡記分卡評價法的實施過程中，首要的任務就是綜合企業(yè)的各種情況，制訂企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，因而這種基于企業(yè)綜合現狀的戰(zhàn)略規(guī)劃實現了企業(yè)長期目標與短期目標的平衡。

2.財務指標和非財務指標的平衡。傳統的企業(yè)考核通常以財務指標作為考核依據，而往往忽視了客戶狀況、企業(yè)內部流程、員工學習成長方面的非財務指標，因而不能全面反映企業(yè)業(yè)績情況，平衡記分卡則通過綜合平衡，全面充分地展現了企業(yè)的業(yè)績狀況。

3.結果性指標與動因性指標的平衡。平衡記分卡以可衡量的指標作為評價目標管理的結果，以戰(zhàn)略性指標作為動力因素，兼顧了結果與過程，實現了結果與過程的平衡。

4.企業(yè)組織外部群體與內部群體之間的平衡。在平衡記分卡的評價體系中，把股東和客戶作為外部外部群體，把員工和內部業(yè)務作為內部群體，在實施過程中兼顧各方面利益，實現了企業(yè)組織外部群體與內部群體之間的平衡。

5.領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面中，既有領先指標也有滯后指標。例如財務指標是滯后指標，它反映的公司上一階段發(fā)生的情況。而客戶、內部流程、學習與成長是領先指標，可以提前反映出企業(yè)的狀況。對于領先指標和滯后三項指標的關注，實現了企業(yè)領先指標和滯后指標之間的平衡。

相對于此前的財務評價法、價值評價法及成本評價法，平衡記分卡評價法將各種考核指標納入考核范圍，進行權衡，充分考慮各方面的因素，因而相對全面、客觀地實現了企業(yè)業(yè)績評價的準確化。

（二）通過平衡各方面的利益關系實現了利益協調，強化了溝通理解和激勵機制

平衡記分卡通過解決四個方面的問題從而從四個不同的方向關注企業(yè)的業(yè)績。其四個方面的關系如下圖：

在上圖中，財務層面是股東關注的對象，內部業(yè)務層面及學習和成長層面則主要涉及員工，顧客方面則主要涉及客戶。這樣的一個綜合評價體系兼顧三個群體的關系，力圖實現三個群體的利益最大化。對于顧東而言，通過對財務、客戶、員工方面的掌握，了解了企業(yè)的運營狀況。對于員工而言，通過學習和工作，業(yè)績得到客觀展示，從而激勵了他們進步努力工作并成長。對于顧客而言，通過表明意愿，促使企業(yè)改進生產方法或經營方法，從而最終有利于消費者本身。

（三）通過平衡各方面的要素，提高了企業(yè)的整體管理水平

乍一看來，平衡記分卡所涉及的四大要素之間并無直接的聯系，然而，這四大要素都是企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。財務指標反映出企業(yè)過去的經營狀況，顧客狀況則通過滿意度等指標反映出企業(yè)產品服務的優(yōu)點與不足，內部業(yè)務方面和學習成長方面則反映出員工的工作狀態(tài)及素質提高狀況。通過對這些方面的綜合掌握，企業(yè)各個方面的狀況一目了然，節(jié)約了管理者的調研時間，提高了企業(yè)管理的整體效率。

二、平衡計分卡在業(yè)績評價中的局限性

（一）對管理人員的素質要求過高

平衡計分卡評價法涉及中、高、低層的各級管理層，要求高層管理人員能夠具備高度的制訂和分解戰(zhàn)略的能力，以制訂和規(guī)劃戰(zhàn)略遠景計劃及短期目標計劃。同時，要求中、低層管理人員具備高度的執(zhí)行和溝通能力以能夠切實領會和貫徹戰(zhàn)略計劃和近期目標計劃。對于大多數中小型公司而言，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。對于管理人員素質要求的高門檻使得一些公司難以采用這一評價方法。

（二）實施過程中的工作量過大

平衡計分卡需要將財務、顧客、內部業(yè)務流程及學習和成長情況四個方面的數據集中形成報告，從而涉及到了較多指標，僅僅數據采集一項，就相當于原來單項評價方法的4倍。另外，平衡計分卡的戰(zhàn)略指標與其它各項指標之間缺乏直接的相關性，以至于平衡計分卡的創(chuàng)始人都認為：“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷?！边@就需要企業(yè)長期對數據進行采集，并根據經驗進行界定，形成標準。巨大的工作量會耗費掉企業(yè)部分的人力物力，也成了阻礙平衡計分卡實施的一個因素。

（三）指標的量化工作難以實施

在平衡記分卡的四個方面中，除財務指標外，其它三方面的指標都是較為抽象的，難以用具體數據進行衡量和界定。例如在顧客方面，顧客的滿意程度應該怎么樣量化？以什么程度作為衡量的標準？又如在員工的學習和成長中，員工的學習以什么來界定？什么樣的指標說明了員工的成長？這些都不可能用具體的數字來說明的，因而在實施過程中，正確量化這些方面的情況形成了不小的挑戰(zhàn)。

（四）戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標的結合較難

平衡計分卡強調以遠期戰(zhàn)略目標作為企業(yè)發(fā)展的核心，以近期戰(zhàn)術目標作為支撐戰(zhàn)略目標的手段，設計結構看似完美無缺。實質上戰(zhàn)術目標的實施有時并不以人的意志為轉移，四個方面的實施和完成情況也是參差不齊，戰(zhàn)術目標的不能按期實現往往阻礙了戰(zhàn)略目標的如期實現。同時，戰(zhàn)略目標的制定具有前瞻性，并不一定切合實際，有時是好高騖遠，有時則是要求過低，戰(zhàn)略目標制訂得過高或過低也會相應影響戰(zhàn)術目標的實施。而平衡計分卡雖然以戰(zhàn)略遠景為核心，而且有部分企業(yè)甚至將其作為戰(zhàn)略管理手段，但它歸根結底仍然是一種反映企業(yè)經營狀況的指標，因而更多的只可以作為業(yè)績評價手段而非戰(zhàn)略制訂手段。

三、平衡計分卡實施的保障和舉措

平衡計分卡作為一種新興的業(yè)績評價方式，較好的滿足了社會經濟發(fā)展的需要，為了確保它的成功實施，針對它存在的局限性，可以采取如下舉措。

（一）強化管理人員素質，加強團隊合作

平衡計分卡的實施，需要一支管理素質優(yōu)良的管理隊伍。因而，企業(yè)要注重管理人員的選拔，大力引進高素質管理人員。同時，面對知識迅猛發(fā)展的時代現狀，還要加強管理人員的培訓，以不斷的提高和更新管理人員的的知識水平，提升管理水平和管理能力?！皩崿F平衡計分卡，必須保持組織的協同。”平衡計分卡的實施，涉及企業(yè)的各個部門，因而需要企業(yè)各個部門協調一致及積極配合，需要整個管理團隊齊心協力，因而加強企業(yè)的團隊合作極端重要。

（二）強化交流合作，借鑒實踐經驗

平衡計分卡由于涉及眾多的非財務性指標，這些指標的衡量缺乏統一的標準，需要從經驗中獲取，這絕非企業(yè)一朝一夕就能解決的問題，也不能通過臆想主觀裁定。因而要加強企業(yè)的橫向合作，從別的成功實行了平衡計分卡的企業(yè)中獲取平衡計分卡實施的經驗，對于企業(yè)加快平衡計分卡的實施進度和成功保障平衡計分卡的實施，都有著不同尋常的意義。

（三）強化人力物力投入，統籌兼顧各方利益

由于平衡計分卡涉及到各種數據采集調查，涉及到各個部門各個階層，因而需要較大的前期投入，并且這些投入并不能馬上立竿見影。因則需要企業(yè)領導高瞻遠矚，能意識到前期投入的重要性，而不是只注重眼前利益。因為強化投入對于平衡記分卡的成功實施是一個重要保證。當然，企業(yè)也要統籌兼顧，既要統籌兼顧物力，也要統籌兼顧人力，不能將過多的精力投入到這一方面來，以免影響企業(yè)的經營和發(fā)展，同時，也要安排足夠的人力物力，以保證平衡計分卡的成功實施。

（四）以程序作保證，以制度為標準

平衡計分卡的實施，是一項長期的過程，是一項浩大的工程，涉及公平公正及各方面的利益，稍有不慎，就會恰得其反，產生負面效應，不但不能提高生產效率，還會引起員工的反感。因而，平衡計分卡的實施，要有程序作保證，依照程序實施，讓評價在陽光下進行。同時，還要規(guī)范制度，以制度來衡量人，衡量業(yè)績，從而以理服人，以數據服人，真正的體現出企業(yè)及員工的業(yè)績，反映出企業(yè)及員工的實際狀況，從而助力于企業(yè)的發(fā)展。

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（作者單位：廣西生態(tài)工程職業(yè)技術學院）