王曄

中小科技型企業(yè)知識型員工激勵機制優(yōu)化研究

王曄

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工作為知識的載體和創(chuàng)造者,對于企業(yè)尤其是中小科技型企業(yè)有著舉足輕重的影響。本文通過對中小科技型企業(yè)知識型員工的激勵機制現(xiàn)狀分析，找出影響中小科技型企業(yè)知識型員工激勵不良的因素，對該類企業(yè)知識型員工的激勵機制提出優(yōu)化再設(shè)計的對策。

中小企業(yè)；科技型；知識型員工；激勵機制

隨著知識經(jīng)濟和全球化的快速發(fā)展，知識型員工成為企業(yè)最重要資源，也成為中小科技型企業(yè)的競爭核心力，企業(yè)努力采取各種措施激勵知識型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更豐富的價值。

一、中小科技型企業(yè)知識型員工的激勵機制現(xiàn)狀分析

（一）忽略知識型員工的特殊性

很多中小科技型企業(yè)的管理者沒有認(rèn)識到“知識型員工”不同于一般員工，他們有較高的心理需求和特別的行為規(guī)律，該類員工更看重企業(yè)實行科學(xué)有效管理方法。而管理者可能仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，這種管理方式可以滿足員工對金錢、工作環(huán)境、安全等基本需求，但忽視了科技型企業(yè)知識型員工的特殊性，管理上的“一視同仁”，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的知識型員工得不到真正的激勵，潛能得不到激發(fā)，能力不能充分發(fā)揮，有的知識型員工甚至因為對企業(yè)不滿而產(chǎn)生了離職的想法。

（二）總體薪酬水平偏低

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，外企知識型員工薪酬水平高于國內(nèi)企業(yè)薪酬水平；對于國內(nèi)企業(yè)，民營企業(yè)知識型員工的薪酬水平總體高于國有企業(yè)知識型員工，但薪酬水平仍與員工心理預(yù)期的薪酬水平之間存在一定的差距。中小科技型企業(yè)里知識型員工與一般員工在薪酬分配上沒有明顯的差距。知識型員工的總體薪酬與其勞動付出不匹配，總體薪酬水平仍然偏低，因此員工對薪酬的滿意度也不高。因此中小科技型企業(yè)只有向知識型員工尤其是向核心知識型員工提供富有競爭力的薪酬，才能使知識型員工的薪酬水平與其自身勞動貢獻相匹配，才能盡可能避免知識型員工的離職，降低企業(yè)的雇傭成本，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。

（三）忽視知識型員工的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)長遠目標(biāo)的實現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進行更新，挖掘現(xiàn)有人才的潛能。很多中小科技型企業(yè)過多的關(guān)注企業(yè)利益的實現(xiàn)和產(chǎn)品的更新，缺乏相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制。這不僅影響企業(yè)知識型員工的積極性，而且也阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

（四）忽視知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中小科技型企業(yè)能夠真正對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的并不多。企業(yè)經(jīng)營管理中存在以企業(yè)目標(biāo)為重，對個人目標(biāo)關(guān)注不夠的現(xiàn)象。即使有的中小科技型企業(yè)為知識型員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，但由于方法上存在誤區(qū)而使職業(yè)生涯規(guī)劃沒有起到良好的收益和效果。

二、中小科技型企業(yè)知識型員工激勵不良的因素分析

（一）人力資源理念和技術(shù)滯后

國外企業(yè)普遍重視企業(yè)內(nèi)知識型員工的發(fā)展和成長，在企業(yè)利潤分配時有意向核心員工傾斜，讓知識型員工參與價值分配，提高知識型員工對企業(yè)的滿意度，最終到達與企業(yè)“雙贏”的局面。然而，國內(nèi)中小科技型企業(yè)，由于受到經(jīng)濟、社會文化、科技等諸多原因的影響，人力資源管理仍然以“管”為中心，有的企業(yè)甚至仍是停留在傳統(tǒng)人事管理方式上，不重視員工潛能的開發(fā)和利用，沒有轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理理念，重視知識型員工的特殊性，這也使企業(yè)喪失對知識型員工的吸引力。

（二）薪酬管理隨意性較大

薪酬制度缺乏合理性，許多中小科技型企業(yè)對知識型員工的報酬采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法。許多企業(yè)在招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利”招牌，表面上“雙高”策略確實吸引了一批知識型員工，但工作一段時間后，這些員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作缺乏挑戰(zhàn)性，缺乏向較高層次發(fā)展的機會，缺乏積極、合理的文化氛圍，進而離職走人。究其原因，這些管理者往往將內(nèi)在薪酬等同于外在薪酬；只注意薪酬的多少，而忽視薪酬的公平；只關(guān)注物質(zhì)獎勵，而忽視了精神獎勵。認(rèn)為只要支付給相當(dāng)于勞動力價值的薪酬就可，結(jié)果在難以穩(wěn)定內(nèi)部人才的同時又失去對外部人才的吸引力。

（三）培訓(xùn)的受重視程度不高

第一，管理者認(rèn)為員工培訓(xùn)費用是企業(yè)的一項成本，從節(jié)約成本的角度考慮，應(yīng)該盡量減少培訓(xùn)費用。第二，管理者害怕培訓(xùn)后的員工，離開本企業(yè)或跳槽到其他企業(yè)，甚至是競爭對手的企業(yè)。因此管理者擔(dān)心企業(yè)前期投入的培訓(xùn)費用會付之東流。第三，管理者認(rèn)為企業(yè)效益好時無需培訓(xùn)，效益不好時沒錢培訓(xùn)。因此，很多優(yōu)秀的知識型員工由于很長時間都沒有培訓(xùn)的機會，知識和技能得不到提高，對企業(yè)產(chǎn)生不滿的情緒，導(dǎo)致工作積極性下降，對企業(yè)的忠誠度降低。

（四）缺乏相匹配的企業(yè)文化

中小科技型企業(yè)管理者對企業(yè)文化缺乏正確的認(rèn)識或是對直接利益的短期追求，致使企業(yè)長期處于企業(yè)文化缺失的狀態(tài)。首先，他們認(rèn)為企業(yè)文化是虛的，沒有什么實質(zhì)內(nèi)容，不需要浪費精力去建設(shè)。其次，很多中小科技型企業(yè)的管理者認(rèn)為，只有大企業(yè)才會有企業(yè)文化，而小的企業(yè)沒有自己的文化，也就沒有必要進行企業(yè)文化建設(shè)。第三，很多中小科技型企業(yè)的管理者只注重企業(yè)是否盈利，產(chǎn)品技術(shù)是否更新，追求經(jīng)濟利益，缺乏對員工精神需求的重視，因而忽視了對企業(yè)文化的建設(shè)。使員工對企業(yè)缺乏歸屬感，人際關(guān)系緊張，企業(yè)內(nèi)部溝通出現(xiàn)障礙。

三、中小科技型企業(yè)知識型員工的激勵機制的優(yōu)化

（一）設(shè)計合理的薪酬體系

對中小科技型企業(yè)知識員工的個人薪酬水平而言，薪酬要充分體現(xiàn)員工所擔(dān)負(fù)權(quán)責(zé)的大小、技術(shù)水平的高低、工作成果、工作態(tài)度和工作的可替代性等基本要素，并充分考慮和補償員工對其自身人力資本的投資。另外，由于知識型員工受教育程度、工作方法和工作環(huán)境與一般員工不同，他們對物質(zhì)生活和精神生活有著較高的追求，具有獨特的價值觀、思維方式、情感表達和心理需求，并且喜歡個性化工作方式。因此，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該多樣化，以滿足不同需求的知識型員工。

（二）注重員工培訓(xùn)開發(fā)的實踐性

中小科技型企業(yè)中具有創(chuàng)新能力知識型員工的短缺是制約該類企業(yè)的重要內(nèi)部障礙。這種短缺體現(xiàn)在兩個方面，一方面是企業(yè)招不到合適的知識型員工，另一方面是企業(yè)即使招到了這樣的知識型員工，又可能因為對該類員工的重視程度、培訓(xùn)開發(fā)投入程度不足和人才培養(yǎng)機制不健全等因素，而導(dǎo)致招到的人才流失。企業(yè)要想留住這類員工，需要從他們的需求著手，摸清這些員工培訓(xùn)的需求，保證新知識、新技術(shù)、新思想的傳遞能夠符合知識型員工自身發(fā)展特點的需要。在培訓(xùn)開發(fā)的同時做好知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面，讓員工看到企業(yè)對自身發(fā)展的重視程度，愿意為企業(yè)發(fā)展而努力。另一方面，企業(yè)也要根據(jù)員工自身的特點及其職業(yè)發(fā)展的意向，為員工提供多通道職業(yè)發(fā)展道路，從而達到員工與企業(yè)的共贏。

（三）賦予員工自主工作的權(quán)力

中小科技型企業(yè)中的知識型員工具有獨立性和自主性的特點，且他們都是企業(yè)中擁有專業(yè)知識、掌握核心技術(shù)的人才，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作任務(wù)的需要進行適度的分權(quán)，允許他們按照自己喜歡的工作方式完成工作任務(wù)。讓他們在寬松的工作氛圍中完成工作。這樣不僅員工和企業(yè)之間建立了彼此的信任，也使得員工能夠發(fā)揮較高的工作效率和獲取快速的職業(yè)成長。

（四）完善人力資源管理體系

中小科技型企業(yè)的快速發(fā)展，使得這類企業(yè)之間的競爭日益激烈。如果仍按照傳統(tǒng)的人事管理方式對知識型員工進行管理，會對企業(yè)的發(fā)展、對員工的激勵和優(yōu)秀人才的吸引產(chǎn)生制約。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時，需要構(gòu)建系統(tǒng)化的人力資源管理體系,進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，明確工作崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)，設(shè)計公平、公開的績效考評體系，建立公平、合理的薪酬管理體系，讓員工切實感受到企業(yè)在制度上的合理，從而增強員工對企業(yè)的忠誠感和滿意度。

（五）建立特色企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和。中小科技型企業(yè)可以采用以指導(dǎo)和參與相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。員工所擁有的自主權(quán)能有效激發(fā)他們的自主創(chuàng)新意識，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。同時營造出以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，為戰(zhàn)略管理提供有力和長效的平臺。

(六)注重企業(yè)內(nèi)部溝通機制的建立

中小科技型企業(yè)中管理者要注重與員工經(jīng)常進行溝通，為知識型員工營造一種輕松、和諧、民主的工作環(huán)境，讓員工始終保持高度的工作熱情和工作自信心。將“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

[1]張可人，徐懷伏.高科技企業(yè)知識型員工的激勵[J].華東經(jīng)濟管理,2006（4）.

[2]郝麗.山西高新技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵機制研究[J].管理觀察,2008(11).

[3]韋艷.信息經(jīng)濟時代知識型員工管理對策的研究[J].貴州大學(xué)學(xué)報,2009（7）.

（作者單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

內(nèi)蒙古自治區(qū)高等學(xué)校人文社會科學(xué)重點研究基地內(nèi)蒙古中小企業(yè)發(fā)展研究基地資助課題，項目編號：Y12009。