CIO要在原來計(jì)劃的時間內(nèi)，在預(yù)算內(nèi)督導(dǎo)信息化項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，一要保證項(xiàng)目的質(zhì)量，使之能夠通過驗(yàn)收，二要確保項(xiàng)目上線后能夠正常運(yùn)行下去。

《項(xiàng)目管理》書作者邁克·菲爾德提醒這個階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)考慮這些因素：項(xiàng)目組成員的未來，移交與維護(hù)，文件、資料的提供，合同的完整履行，財(cái)務(wù)記錄，項(xiàng)目評審。

他認(rèn)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該考慮項(xiàng)目組成員未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就CIO而言，項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)成員中除了信息化部門的人員外，還有其他部門參與的人員。在項(xiàng)目接近尾聲時，項(xiàng)目組成員會產(chǎn)生不舒服的感覺，如果這種感覺蔓延會影響項(xiàng)目最后的收尾工作。

管理學(xué)家倫西斯·利克特說過：“管理的根本任務(wù)是將個人組織起來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，使眾多人的努力集合起來成為一種有組織的力量，這是一個非常古老而又困難，非常重要而又非常矛盾的任務(wù)?！?/p>

在這個階段，項(xiàng)目未來的具體使用者，以信息化項(xiàng)目ERP為例，各業(yè)務(wù)部門和一線員工應(yīng)逐漸參與進(jìn)來，CIO應(yīng)該讓他們參與測試和部分運(yùn)用。尤其是在編寫項(xiàng)目操作手冊時，他們的意見與感受非常寶貴。與此同時，培訓(xùn)工作也可以逐步展開。

項(xiàng)目在實(shí)施過程中積累了大量的文檔與資料，CIO在這個階段應(yīng)該組織團(tuán)隊(duì)成員對其進(jìn)行梳理和歸檔，以保證其以后可以使用和索引。

至于合同的履行與認(rèn)同，這個問題在涉及到請公司以外的開發(fā)商負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目時，尤其重要。類似的還有項(xiàng)目竣工的清單問題與財(cái)務(wù)記錄問題。

重慶銀行CIO左小波曾成功主持多個大型IT項(xiàng)目， 他曾接受本報(bào)采訪，被問及：“您如何處理信息科技部與其他部門之間的協(xié)調(diào)問題？如何化解溝通難題，確保項(xiàng)目順利實(shí)施？”

左小波回答：“在信息化建設(shè)過程中，科技部與其他部門存在溝通和協(xié)調(diào)上的問題是非常正常的。從目前實(shí)踐情況看，科技部與其他部門存在溝通和協(xié)調(diào)問題的類型或者說緣由大致可分為幾類：一是因?yàn)榭萍寂c業(yè)務(wù)相互間專業(yè)不熟悉導(dǎo)致認(rèn)識上的不統(tǒng)一。二是因?yàn)橘Y源配備上的困境導(dǎo)致心有余而力不足，無論是科技和業(yè)務(wù)，都希望能有所作為，但城商行的體量有限，能投入的人員也有限，再加之現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)水平的差異，很多時候都是想做卻做不到。三是因?yàn)槁氊?zé)分工不同導(dǎo)致范圍、進(jìn)度、成本三者謀求平衡的不易。業(yè)務(wù)部門從用戶角度關(guān)注科技項(xiàng)目，希望功能更多更好；而科技部門則需要從技術(shù)角度，保障系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)更合理；財(cái)務(wù)部門則更關(guān)心科技項(xiàng)目的投入產(chǎn)出?！?