企業(yè)應(yīng)理清現(xiàn)狀，有目的、有取舍地引進(jìn)外部管理思想，確定適合企業(yè)個(gè)性發(fā)展的漸進(jìn)之路。并且要走出去，與領(lǐng)域內(nèi)及行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿進(jìn)行比對(duì)，找到差異進(jìn)行持續(xù)改善。

要看到事件背后真相

本案例包含了企業(yè)實(shí)施ERP一些極其常見的現(xiàn)象，集中了企業(yè)流程再造和ERP實(shí)施的太多誤區(qū)，而關(guān)于本案例的討論也往往就ERP而論ERP，關(guān)注于討論究竟該如何解決這些具體問(wèn)題，而忽略了隱藏在事件背后的真相：表面看是ERP實(shí)施的問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)卻是企業(yè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在發(fā)生效力。

讓我們效仿蘇格拉底，從提出下列疑問(wèn)開始吧。

關(guān)于ERP之前的流程再造：

企業(yè)到底是進(jìn)行徹底的流程重組或再造還是漸進(jìn)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化？管理流程再造“彎彎腰”，顧及一下勞苦大眾的感受就一定能夠成功嗎？

管理思想到底什么是高、什么是低？怎樣確定衡量標(biāo)準(zhǔn)？高的就一定有效嗎？

關(guān)于ERP：

ERP實(shí)施對(duì)軟件操作人員進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，“墊墊腳”就可以了嗎？“墊墊腳”就能解除ERP所帶來(lái)的變革與現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、體系、組織和流程的慣性與惰性的風(fēng)險(xiǎn)了嗎？

有了ERP就一定能提高管理水平嗎？ERP實(shí)施后所有人的工作都會(huì)簡(jiǎn)化嗎？強(qiáng)行推進(jìn)實(shí)施ERP就一定會(huì)成功嗎？

帶著上述問(wèn)題，我們便籍此案例，來(lái)簡(jiǎn)單分析該企業(yè)到底存在哪些主要問(wèn)題。

如何進(jìn)行信息化建設(shè)，這個(gè)問(wèn)題好回答。但本質(zhì)卻沒(méi)有抓到：即企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力？

同樣，針對(duì)案例中的離散型制造企業(yè)，不論其為MTS還是MTO生產(chǎn)方式，都會(huì)存在制約因素問(wèn)題，實(shí)施ERP確實(shí)能夠提高效率。所以，我們可以認(rèn)為，企業(yè)尋找的答案是正確的。

但是，通過(guò)ERP提高管理水平的想法是值得商榷的。 ERP融入了很多先進(jìn)的管理思想，但究其根本只是管理思想的衍生物。

本案例中致命性的錯(cuò)誤：對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行梳理后，沒(méi)有經(jīng)過(guò)分析判斷新舊體系的差異及所帶來(lái)的影響就直接應(yīng)用，甚至流程（不論是BPR還是優(yōu)化）尚未有效實(shí)施便直接使用ERP進(jìn)行固化。

問(wèn)題的正確解答是：先別考慮各種武功絕學(xué)，練好內(nèi)功是基礎(chǔ)。

那么不先診斷企業(yè)自身的問(wèn)題，便拿來(lái)一個(gè)所謂的高級(jí)管理思想，再“彎彎腰”，向企業(yè)的現(xiàn)狀靠攏就可以避免這種錯(cuò)誤嗎？

事實(shí)證明，市場(chǎng)評(píng)價(jià)高的管理思想未必適合每個(gè)企業(yè)。企業(yè)不是試驗(yàn)田，不能拿企業(yè)的命運(yùn)去賭博管理思想的高低好壞，更不能拿企業(yè)的前途去驗(yàn)證管理思想在企業(yè)的適用性。

正確的方法是：以我為主，走自己的路；引進(jìn)來(lái)，走出去。

企業(yè)應(yīng)理清現(xiàn)狀，有目的、有取舍地引進(jìn)外部管理思想，確定適合企業(yè)個(gè)性發(fā)展的漸進(jìn)之路。并且要走出去，與領(lǐng)域內(nèi)及行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿進(jìn)行比對(duì)，找到差異進(jìn)行持續(xù)改善。

ERP實(shí)施過(guò)程一錯(cuò)再錯(cuò)

至此，我們已經(jīng)知道，源頭已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)上的錯(cuò)誤，因此，將希望寄托于ERP的實(shí)施以掩蓋或緩解矛盾無(wú)疑是飲鳩止渴，并且伴隨著ERP的實(shí)施發(fā)生新的矛盾將使企業(yè)變革的徹底解決變得更加復(fù)雜。

與正確的方向背道而馳，不僅降低企業(yè)效率，影響生產(chǎn)力，而且會(huì)使企業(yè)人員對(duì)ERP產(chǎn)生強(qiáng)烈的逆反心理。而本案例也充分證明了這個(gè)問(wèn)題，即使墊墊腳也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，治標(biāo)不治本，操作再熟練，也無(wú)法解決企業(yè)實(shí)際需求的問(wèn)題，又是典型的答對(duì)答案答錯(cuò)問(wèn)題。

而關(guān)于案例中談到的主管副總強(qiáng)制推行的問(wèn)題，則需要客觀評(píng)價(jià)。從某種角度講，不論ERP是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)合理的規(guī)劃，但凡是信息系統(tǒng)實(shí)施，都必然與現(xiàn)有的思維方式、工作習(xí)慣、操作方法發(fā)生沖擊；其次，ERP系統(tǒng)會(huì)涉及到企業(yè)的多個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)，只有多個(gè)環(huán)節(jié)配合聯(lián)動(dòng)起來(lái)才能發(fā)生強(qiáng)大的效力。因此，確實(shí)需要強(qiáng)勢(shì)甚至強(qiáng)迫性的推進(jìn)。

但是，強(qiáng)制推動(dòng)也一定要把握好過(guò)猶不及的尺度。就象本案例提到的：在ERP遭遇到大量的申訴后，就應(yīng)該適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行總結(jié)和分析。不論做任何事，一定要階段性地進(jìn)行反思。 （蓋學(xué)琦）