陸培煒

實施ERP的風險包括哪些？有何方法可使企業(yè)能預先將風險盡可能降低？

軟件商、咨詢公司、研究機構(gòu)都從不同視角給出過敗因和相應對策，比如說流程優(yōu)化、管理改造與ERP項目的結(jié)合，系統(tǒng)上線后的持續(xù)改進等，但這都把注意力放在了解決目前ERP所遇到的問題上。他們都與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程和項目管理等有關(guān)，而技術(shù)方面的關(guān)聯(lián)較少。事實上，ERP軟件是基于流程式管理思想來設計的，技術(shù)上強調(diào)功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性，這決定了它在使用中猶如一把雙刃劍，為企業(yè)提高管理效率的同時，也增加了運營管理的不確定性，同樣會給企業(yè)帶來巨大麻煩，甚至是災難性的后果。

不確定性，就是ERP系統(tǒng)的風險所在。ERP在企業(yè)中沒有獲得預期的效果，既有軟件選型、實施、項目管理和企業(yè)自身使用能力等原因，另一方面就在于企業(yè)對ERP應用過程中的所客觀存在的脆弱性沒有進行很好地管理。脆弱性是由系統(tǒng)本身特點決定的。企業(yè)通過系統(tǒng)進行大量數(shù)據(jù)處理，提高了可靠性，節(jié)省了人力。但在過程中若控制不力，缺少對數(shù)據(jù)進行檢查和控制而導致出錯，出錯的數(shù)據(jù)與正確數(shù)據(jù)一同處理，其結(jié)果也是錯誤的。

技術(shù)風險

ERP使用涉及到整個業(yè)務流程。高度集成使用戶能不受限制地訪問系統(tǒng)并且控制或改變重要的業(yè)務參數(shù)。它使員工以更大的靈活性去處理問題，但如果對此缺乏有效控制，那么其高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風險。

首先，ERP系統(tǒng)中高度集成的功能模塊使得任何出現(xiàn)的問題都會影響到其他模塊的正常運行。比如，分銷模塊中的采購定單的下達將同時會有相應的確認信息在成本管理模塊和現(xiàn)金管理模塊中產(chǎn)生。這種在線實時功能使得在某一數(shù)據(jù)輸入點數(shù)據(jù)輸入錯誤或模塊發(fā)生問題時將會把該影響迅速擴散到系統(tǒng)的其他功能應用。

其次，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)采用的是客戶端/服務器結(jié)構(gòu)。它能夠低成本、高效率地實現(xiàn)業(yè)務集成管理。但是也會使系統(tǒng)管理的難度增大，系統(tǒng)更容易暴露在有意和無意的系統(tǒng)攻擊的風險中。

第三，系統(tǒng)審計難度加大。復雜的ERP系統(tǒng)使系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應的專業(yè)知識。但對大型的ERP系統(tǒng)，幾乎沒人能夠?qū)φ麄€系統(tǒng)的功能和每個模塊的特點有個全面的認識和理解。

第四，許多ERP系統(tǒng)使用基于WEB的B/S技術(shù)，這種技術(shù)支持異地登錄和訪問，在為跨地域、多工廠企業(yè)帶來管理便利的同時也帶來了潛在的風險。由于通過因特網(wǎng)登錄，不受空間限制，任何不正當?shù)挠脩羰跈?quán)都能導致對系統(tǒng)的非法訪問。

第五，系統(tǒng)高度集成性的一大特點是使用單一的數(shù)據(jù)庫，任何數(shù)據(jù)的輸入都是單點的。這保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性和減少重復勞動，同時使各部門能夠共享信息。但在這樣的環(huán)境中，數(shù)據(jù)的所有權(quán)和維護成為一個問題。如果存在不合適的訪問權(quán)限的定義，缺乏有效的法規(guī)對系統(tǒng)使用的控制，那么系統(tǒng)中的一些機密數(shù)據(jù)將會變得非常透明，將可能導致重大損失。

管理風險

ERP也給企業(yè)組織管理帶來了新挑戰(zhàn)。首先，ERP實行流程化管理，會打破原有條塊分割，勢必導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，甚至對業(yè)務流程的重新思考。許多咨詢公司在為企業(yè)實施ERP時都要求對企業(yè)原有的業(yè)務流程進行重新設計，手段是減少或合并流程中重復的、不增值的環(huán)節(jié)。如果不能很快建立起新而有效的內(nèi)部控制，必然對企業(yè)整體運營產(chǎn)生影響。

其次，ERP系統(tǒng)使用會改變企業(yè)員工的職權(quán)。但角色的轉(zhuǎn)變和適應過程同樣具有不確定性。人們較容易接納外部環(huán)境的變化，但當這需要其自身改變時，就容易出現(xiàn)抵觸情緒。ERP系統(tǒng)提供了具有權(quán)限管理的數(shù)據(jù)訪問以保證數(shù)據(jù)的安全；員工卻無法改變過去的習慣。人們的適應過程和程度不同，使用ERP的結(jié)果便不確定，這同樣會對業(yè)務運作產(chǎn)生風險。

第三，流程化的管理進一步密切了部門與之間的關(guān)系，系統(tǒng)用戶必須對自己的每個業(yè)務行為負責，因為它直接影響到其他部門的業(yè)務能否順利進行，并最終關(guān)系到整個企業(yè)運作秩序。過去，企業(yè)是基于職能部門的管理，實施ERP后，跨職能部門的流程管理使得原先的部門主管變?yōu)榱四巢糠至鞒痰乃姓?。某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將直接影響到其他流程的運作。過去職能化的管理也許還有繞過變通的方法，而ERP系統(tǒng)不認“走后門”。因此任何一個環(huán)節(jié)出差錯，都會直接影響到后續(xù)流程的實施，顯然風險特征與過去大不相同。

第四，由于ERP系統(tǒng)使數(shù)據(jù)的捕捉一次性完成。管理部門對信息質(zhì)量的控制難度加大，而這些信息最終要成為業(yè)務決策的依據(jù)。ERP采用的是單一數(shù)據(jù)庫，所有的數(shù)據(jù)采取一次性單點輸入。在過去，企業(yè)的數(shù)據(jù)可能會來自不同部門。比如，庫存和采購對某個產(chǎn)品都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)，兩個部門可以通過比較發(fā)現(xiàn)錯誤。而上了ERP系統(tǒng)后，某產(chǎn)品入庫的具體數(shù)量一般只有倉庫確認，如果有差錯，將直接影響銷售、生產(chǎn)、財務等部門的統(tǒng)計。事實上，對業(yè)務的控制點比以前少了。

盡管系統(tǒng)的使用會引入新的風險，但并不意味我們要對它產(chǎn)生懷疑。只要合理有效控制和化解風險，實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)就能夠獲得期望的收益和回報。

ERP項目管理

組織變革管理和相應的培訓在ERP系統(tǒng)的實施過程中常被認為是主要風險區(qū)域。在項目初期的預算制定和業(yè)務特征定義階段，企業(yè)為降低成本，它往往被忽視。ERP會給企業(yè)或組織帶來相當程度的變革，而在變革管理和培訓方面缺乏足夠的投入是項目失敗的主因之一。ERP項目的實施需要改變員工的工作方式和崗位職責，所以員工經(jīng)常表現(xiàn)出遲疑和缺乏積極性。另外，員工需要接收大量的培訓去熟悉改變了的業(yè)務流程，并且通過對系統(tǒng)的熟悉來獲得使用的技能，而這些是整個企業(yè)或組織適應新流程和新系統(tǒng)的關(guān)鍵。這些系統(tǒng)用戶對覆蓋整個企業(yè)運作管理的ERP系統(tǒng)應用效果起到?jīng)Q定性作用。

組織變革和培訓風險的控制

首先，對項目決策者來說，確保整個組織都有實施ERP系統(tǒng)的共同目標（愿景），包括定義之后所獲得新的能力和最終實現(xiàn)的收益。它是實施ERP流程優(yōu)化變革的基礎和業(yè)務驅(qū)動力。其次，在系統(tǒng)實施和上線階段，應該把它看作是思想意識的“上線”。它要求項目決策者更加需要注重人的因素，包括溝通、項目期望值的管理、教育和獲得所有各級管理人員的支持。變革管理和培訓的實施必須涵蓋所有與ERP系統(tǒng)實施有關(guān)的人員，提供相應的技能和知識，使他們在系統(tǒng)上線后適應新角色，最終實現(xiàn)既定目標。另外，實施ERP需要建立業(yè)務流程所有者機制，流程的所有者須非常清楚任何不規(guī)范的行為將對其它流程帶來的影響。不同流程所有者對流程和系統(tǒng)模塊間的相互依賴關(guān)系要有準確認識，同時能夠做到有效溝通。

項目規(guī)劃和項目管理風險

企業(yè)在ERP項目實施的階段，挑戰(zhàn)主要來自對人員、流程和技術(shù)等因素的正確、合理和詳細的規(guī)劃和項目管理。德勤管理咨詢公司1998年的一篇報告中稱，在ERP實施過程中，50%左右的問題和阻礙是和人的因素有關(guān)。包括項目優(yōu)先權(quán)、資源的分配，實施團隊和項目組成結(jié)構(gòu)，項目的所有控制權(quán)和溝通。許多企業(yè)往往對流程和技術(shù)因素重視有余而對人的因素缺乏重視，最終導致不良的實施結(jié)果。

項目規(guī)劃和管理的風險控制

實施ERP需要有一種業(yè)務緊迫感來面對ERP項目，這樣項目才不會中途停頓或夭折。這種緊迫性需要在對業(yè)務特征和收益的描繪中強調(diào)，并且在用戶充分參與制定的實施計劃中體現(xiàn)。

項目成本超支風險控制

控制項目超支風險最好的方式是明確定義項目的范圍，并通過充分利用第三方的實施經(jīng)驗來細化項目支出。由于ERP項目涉及各業(yè)務部門，面廣，項目復雜、周期長。建議企業(yè)盡量把項目細分成適合控制的小項目，即能夠使目標明確，更能降低費用的控制難度。企業(yè)決策者們應該非常清楚化繁為簡有助于制定相應的管理機制去面對不確定因素導致的額外費用。項目的超支應該及時充分利用這些機制去預測和證實，以便及早采取控制措施。