李焱

（華北水利水電大學(xué)，河南 鄭州 450011）

平衡計分卡
——企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同出路

李焱

（華北水利水電大學(xué)，河南 鄭州 450011）

結(jié)合平衡計分卡研究人力資源管理問題，不僅有利于豐富人力資源管理實踐，還可以豐富戰(zhàn)略人力資源管理理論。本文以企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的“協(xié)同性困境”為研究對象，分析了兩者不能協(xié)同的影響因素，在此基礎(chǔ)上最后提出了企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同出路。

平衡計分卡；戰(zhàn)略人力資源管理；戰(zhàn)略

1981年，Devanna等發(fā)表《人力資源管理：基于戰(zhàn)略的觀點》以來，戰(zhàn)略人力資源管理理論得到了迅速發(fā)展，成為人力資源管理理論與實務(wù)界研究的重點。與此同時，學(xué)者Robert S. Kaplan和David P.Norton（1992）基于戰(zhàn)略視度，在《哈佛商業(yè)評論》上提出了平衡計分卡的理論。這兩種理論從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)所涉及的人力資源管理、企業(yè)績效評價等相關(guān)問題進行了研究，為解決企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的協(xié)同性困境提供了解決思路。

1 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性困境

根據(jù)《財富》雜志的相關(guān)調(diào)查，企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行的概率在10%左右，戰(zhàn)略以失敗告終的最常見原因是沒有執(zhí)行好，而不是戰(zhàn)略本身不好。在我國絕大多數(shù)企業(yè)都制定了良好的戰(zhàn)略，但在企業(yè)戰(zhàn)略制定的背后沒有良好的執(zhí)行機制來確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在這個方面，企業(yè)人力資源部門要負(fù)有一定的責(zé)任。首先來說，我國絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門理念相對落后，認(rèn)為人力資源管理就是人事管理，并沒有意識到企業(yè)人力資源部門應(yīng)該是為企業(yè)的戰(zhàn)略實施選拔人才，戰(zhàn)略匹配程度較差。其次，我國絕大部分企業(yè)組織成員認(rèn)為，人力資源管理部門僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的附屬機構(gòu)。雖然部分企業(yè)組織成員意識到人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的扮演著重要角色，但并沒有從真正意義上去履行相關(guān)職責(zé)的實際權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者直接干預(yù)到人才的選擇過程中，也影響著人力資源部門輔助戰(zhàn)略實施職能的實現(xiàn)。因此，在我國，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略很難實現(xiàn)協(xié)同，沒有辦法實現(xiàn)真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理。

2 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同困境的影響因素

由上面的論述可知，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略很難實現(xiàn)協(xié)同。這種非同步性受到企業(yè)戰(zhàn)略意識缺乏、戰(zhàn)略執(zhí)行無效等因素的影響。具體而言，包括以下幾個方面：

2.1 企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略意識

傳統(tǒng)人力資源管理部門的職責(zé)在于招聘、選拔、培訓(xùn)企業(yè)所需要的人才，但這些職責(zé)都發(fā)生于企業(yè)經(jīng)營管理部門需要人才之時，其驅(qū)動力量來自于各個業(yè)務(wù)部門對人力的需求。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致現(xiàn)有人力資源管理部門在人才的管理方面缺乏主動性和積極性，更不可能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略進行人力資源管理，提前儲備企業(yè)戰(zhàn)略實施所需要的人才。將人力資源提到與財務(wù)資源相等的地位，并對其進行科學(xué)、合理的管理在我國興起的時間還不長，傳統(tǒng)的人力資源管理理念還深深地影響著人力資源管理部門的行為，這在一定程度上阻礙了人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，也不利于人力資源管理部門有意識地儲備企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的人才。在當(dāng)前“人事管理”理念的指導(dǎo)下，企業(yè)員工缺乏主動性與創(chuàng)造性，并不能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢為企業(yè)戰(zhàn)略實施服務(wù)。

2.2 企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評估和調(diào)整階段。我國企業(yè)在戰(zhàn)略方面所面臨的巨大挑戰(zhàn)不在于戰(zhàn)略的制定，而在于戰(zhàn)略的執(zhí)行。根據(jù)調(diào)查顯示，企業(yè)組織中得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略往往不超過10%。國內(nèi)大部分企業(yè)往往都有著相當(dāng)美好的戰(zhàn)略，部分企業(yè)甚至聘請世界知名的咨詢公司為企業(yè)制定戰(zhàn)略，但這些戰(zhàn)略基本上都成為企業(yè)的口號，經(jīng)營管理層仍然不知道該如何成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。我國絕大部分企業(yè)只有戰(zhàn)略制定的流程，而缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的流程。在一個缺乏企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的組織中，人力資源管理部門是不可能扮演重要角色的，戰(zhàn)略性人力資源管理也只能停留在口頭上。

2.3 企業(yè)績效考核理念落后

目前我國絕大部分企業(yè)的經(jīng)營管理層并沒有意識到現(xiàn)行績效考核方法與理念的不妥之處，企業(yè)管理長期以來已經(jīng)習(xí)慣于接受從財務(wù)的角度去評價績效問題，并不重視績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系。這種理念的存在導(dǎo)致了下列情況的出現(xiàn)，即在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)組織往往較關(guān)心財務(wù)部門的管理情況，而忽視涉及學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部控制以及客戶等維度的相關(guān)部門，包括人力資源管理部門。這些部門在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中往往扮演著和財務(wù)部門相同的角色。

3 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的出路：平衡計分卡

1992年，Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商業(yè)評論》上提出了平衡計分卡理論。平衡計分卡用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。這種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動的工具可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同。

3.1 平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的影響

3.1.1 轉(zhuǎn)變了人力資源管理部門的職能

平衡計分卡這種績效管理工具，改變了過去評價業(yè)績依據(jù)財務(wù)指標(biāo)的單一模式，使企業(yè)在業(yè)績評價過程考慮財務(wù)指標(biāo)的同時，也考慮到了市場份額、行業(yè)競爭力、客戶滿意度以及員工滿意度等因素。企業(yè)可以根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎勵與懲罰，建立全面的績效考核系統(tǒng)，將企業(yè)員工的獎金、教育培訓(xùn)以及晉升等聯(lián)系在一起，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略形成有效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。因此，平衡計分卡改變了人力資源管理部門的職能，使人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來。平衡計分卡將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)，通過逐步細化，同每個部門以及每個企業(yè)員工的行為結(jié)合起來，并建立了必要的反饋機制，將執(zhí)行結(jié)果反饋到人力資源管理部門，讓人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要及時進行調(diào)整，為企業(yè)組織獲取保障其戰(zhàn)略目標(biāo)實施的人力資源。與此同時，平衡計分卡在績效考核方面不僅關(guān)注短期利益，同樣也關(guān)注長期利益，并不再以企業(yè)員工的短期行為作為衡量的基礎(chǔ)，增強了企業(yè)員工的使命感與歸屬感，也可以從制度上防止企業(yè)優(yōu)秀潛在人力資源的流失。

3.1.2 對組織成員績效考核和積極性的影響

對企業(yè)組織成員進行單方面的績效考核，則會損害一些不直接涉及財務(wù)業(yè)績改善員的工的積極性，如企業(yè)組織的后臺管理人員。若這些成員不積極參與企業(yè)組織業(yè)績的改善，則可能會導(dǎo)致企業(yè)組織整體業(yè)績的下滑，也不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡計分卡對于組織成員績效考核不僅包括財務(wù)方面的績效考核，還包括客戶維度、學(xué)習(xí)和成長維度以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的績效考核，人力資源管理部門運用平衡計分卡對組織成員的績效進行考核，有利于科學(xué)、合理地確定每一位成員在企業(yè)組織中發(fā)揮的業(yè)績，調(diào)整動其主動性與積極性，從而達到優(yōu)化配置人力資源的效果。

3.1.3 對培訓(xùn)機制的影響

運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略人力資源管理可以完善企業(yè)的培訓(xùn)機制。在傳統(tǒng)的思維模式下，企業(yè)的人力資源管理部門是人事管理部門，在實際工作中處于被動地位，企業(yè)的培訓(xùn)缺乏必要的目標(biāo)，其主要任務(wù)是完成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賦予的任務(wù)，這種狀況嚴(yán)重阻礙著企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而運用平衡計分卡進行人力資源管理可以將視野拓展到戰(zhàn)略的高度審視人力資源，對企業(yè)的人力資源管理活動進行績效考核，并與部門員工的薪酬體系進行掛鉤，可以促使企業(yè)人力資源管理部門實現(xiàn)角色與職能的轉(zhuǎn)變，由被動的狀態(tài)轉(zhuǎn)為積極主動的狀態(tài)。企業(yè)的人力資源管理部門在培訓(xùn)中扮演的角色將是在分析現(xiàn)有人力資源對于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)不足的基礎(chǔ)上，對企業(yè)現(xiàn)有員工進行有針對性的培訓(xùn)，從而避免了原有培訓(xùn)機制不完善的問題。

3.1.4 對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響

在當(dāng)前環(huán)境下，我國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行存在著諸多制約因素，而最為重要的制約因素來源于企業(yè)的人力資源管理。一般來說，人力資源與組織戰(zhàn)略存在著較為密切的聯(lián)系，組織的實施有賴于人力資源部門所提供的人力資源。為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)組織往往將按階段、按層次以及按部門來劃分戰(zhàn)略目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)姆蛛A段、分層次和分部門戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)組織戰(zhàn)略的制定是對企業(yè)環(huán)境中機會與威脅分析的結(jié)果，而對于企業(yè)環(huán)境的分析，首要考察的問題就是人力資源問題，并且企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實施質(zhì)量也往往取決于人力資源的質(zhì)量。由此可以看出，人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。平衡計分卡是化戰(zhàn)略為行動的重要工具，運用平衡計分卡從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)人力資源進行管理可以幫助企業(yè)實施組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

由上述對平衡計分卡理論的分析可知，借助平衡計分卡理論進行人力資源管理活動，將有助于提升企業(yè)人力資源管理的層次，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的協(xié)同。因此，筆者認(rèn)為結(jié)合平衡計分卡的相關(guān)理論探討人力資源管理問題，可以更加透徹地對該問題加以認(rèn)識，從而提升企業(yè)的人力資源管理水平。

3.2 平衡計分卡在戰(zhàn)略人力資源管理中的應(yīng)用思路

平衡計分卡在人力資源管理中的應(yīng)用可以劃分為人力資源規(guī)劃、薪酬管理與招聘、培訓(xùn)三個部分。通過提出平衡計分卡在這三個部分的應(yīng)用思路，為我國企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同提供政策建議。

3.2.1 平衡計分卡在人力資源規(guī)劃的應(yīng)用思路

由前面的論述可知，平衡計分卡可以實現(xiàn)戰(zhàn)略向行動的轉(zhuǎn)化，但戰(zhàn)略的執(zhí)行有賴于人力資源的準(zhǔn)備情況，若缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的相關(guān)人才，戰(zhàn)略只能成為空中樓閣。通過平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖工具，企業(yè)組織可以對現(xiàn)有人力資源的準(zhǔn)備進行衡量，并在衡量的基礎(chǔ)上進行科學(xué)的人力資源規(guī)劃，以保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)（如圖1所示）。

圖 1 基于平衡計分卡的人力資源準(zhǔn)備度模型

由圖1可知，運用平衡計分卡進行人力資源規(guī)劃，可以評估企業(yè)組織現(xiàn)有人力資本的準(zhǔn)備度，形成人力資本準(zhǔn)備度報告，最后企業(yè)組織根據(jù)人力資本準(zhǔn)備度報告進行人力資源的開發(fā)與規(guī)劃，為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行或?qū)嵤┖粚嵒A(chǔ)。人力資本準(zhǔn)備度報告對于企業(yè)組織的人力資源開發(fā)與規(guī)劃至關(guān)重要，如果缺乏對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的評估，則人力資源的開發(fā)與規(guī)劃將失去目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)組織準(zhǔn)備的人力資源并非企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行或?qū)嵤┧璧娜瞬?。因此，通過平衡計分卡進行人力資源規(guī)劃可以有效保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行或?qū)嵤┧璧娜瞬拧?/p>

3.2.2 平衡計分卡在薪酬管理中的應(yīng)用思路

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，無論是對個人，還是對組織而言，最理想的薪酬制度必然是各項職能之間的一種折中，是個人對薪酬的各種看法之間的一種折中。一套好的薪酬制度應(yīng)該是簡單的，而不是復(fù)雜的，好的薪酬制度，應(yīng)該能使人對其加以判斷，使個人所得與職位相吻合，而不是強加到個人頭上的一種模式?？梢钥隙ǖ卣f，在企業(yè)中并不是所有的員工都是為績效、薪酬和福利而工作，但同樣也可以肯定的是，在企業(yè)中不為績效、薪酬和福利而工作的人相當(dāng)少見。

圖 2 平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)組織的招聘和培訓(xùn)

在一個常規(guī)的人力資源管理流程中，績效管理通常占據(jù)著十分重要的作用。要在薪酬管理中運用平衡計分卡，企業(yè)就必須以平衡計分卡進行績效管理，通常實行浮動薪酬。工資包括基本工資、間接工資和浮動工資，平衡計分卡提供的框架和流程可以使任何形式的浮動薪酬設(shè)計運作自如。薪酬設(shè)計的原則和戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案或能力的設(shè)計都必須考慮企業(yè)的環(huán)境、目標(biāo)等，企業(yè)進行浮動薪酬的設(shè)計必須考慮企業(yè)的宏觀大環(huán)境，在做出浮動薪酬設(shè)計方案之前，還必須考慮到所有相關(guān)的變化因素。浮動薪酬設(shè)計所考慮的影響因素為企業(yè)浮動薪酬的設(shè)計提供了一個戰(zhàn)略環(huán)境，薪酬中的浮動部分往往是影響管理層和員工積極性與關(guān)注重點的重要因素之一，浮動薪酬設(shè)計最重要的一點就是要從各個角度及組織結(jié)構(gòu)的各個層次去考慮其設(shè)計問題。若浮動薪酬的設(shè)計沒有和企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)的平衡計分卡相聯(lián)系，則會帶來負(fù)面效果。

3.2.3 平衡計分卡在招聘與培訓(xùn)管理中的應(yīng)用思路

通過平衡計分卡可以衡量組織員工的績效，也在企業(yè)組織的招聘與培訓(xùn)過程中發(fā)揮重要的作用。

3.2.3.1 平衡計分卡在企業(yè)組織招聘與培訓(xùn)中的應(yīng)用

通過平衡計分卡的個人能力評估可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源對于戰(zhàn)略實施的不足之處，識別出原有人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)方面的弱點，以及企業(yè)選拔與招聘方面存在的問題等，從而促使企業(yè)人力資源管理思考需要招聘哪些特征的人才，對面試的人才進行有針對性的篩選，使招聘工作也更具有針對性（如圖2所示）。此外，通過個人能力評估也為企業(yè)組織進行培訓(xùn)奠定了基礎(chǔ)，使培訓(xùn)更具有針對性和計劃性，而不至于讓企業(yè)組織的培訓(xùn)陷入盲從，切實提高企業(yè)組織員工的個人能力，以達到戰(zhàn)略執(zhí)行或?qū)嵤┑男枰?/p>

通過對圖2的分析可知，將平衡計分卡運用到企業(yè)組織的招聘與培訓(xùn)過程中，是一個不斷循環(huán)的過程?，F(xiàn)有人力資源經(jīng)過培訓(xùn)后會配合企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，經(jīng)過一段時間的運行后，人力資源部門或企業(yè)組織的職能部門將對組織員工的個人能力進行新一輪的評估，對前一段所招聘與培訓(xùn)的人才進行重新審視以發(fā)現(xiàn)其存在的不足之處。通過這種方式有利于改變我國企業(yè)組織培訓(xùn)缺乏反饋機制的現(xiàn)狀，從而使人力資源管理部門的管理活動得到提升。

3.2.3.2 平衡計分卡與企業(yè)組織人才的保留

如何留住人才是當(dāng)前我國企業(yè)組織所面臨的一個關(guān)鍵性問題，原因在于企業(yè)的某些領(lǐng)域人才短缺，比如說管理領(lǐng)域，而在某些領(lǐng)域人才卻相當(dāng)豐富，比如說技術(shù)工人。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，最為關(guān)鍵的問題是如何留住這些關(guān)鍵員工，關(guān)鍵員工的去留問題直接關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展，留住企業(yè)組織的關(guān)鍵員工是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)的管理層能夠有效地與員工建立良好的關(guān)系，并有效地營造一個適合企業(yè)戰(zhàn)略的文化氛圍，注重業(yè)績獎勵員工和為員工創(chuàng)造多種學(xué)習(xí)機會。平衡計分卡推動企業(yè)員工首先要思考與分析，其次再采取行動，只有采取行動才能有針對性地學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)過程中，促進學(xué)習(xí)的關(guān)鍵因素活躍起來，并逐步擴散，刺激企業(yè)員工學(xué)習(xí)與成功的欲望，從而促使企業(yè)員工全身心地投入到工作中，更多地思考和計劃企業(yè)組織的戰(zhàn)略如何實現(xiàn)，加深對戰(zhàn)略的分析與改進，形成一個良性循環(huán)的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)要為關(guān)鍵員工營造一個良好的發(fā)展環(huán)境，從各個方面對關(guān)鍵員工給予更多的關(guān)懷，有利于留住關(guān)鍵員工。

[1]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)諾頓著，劉俊勇，孫薇譯.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2009：31-33，132-150

[2][美]威廉·P·安東尼等.人力資源管理：戰(zhàn)略方法（第四版）[M].北京：中信出版社，2004.

[3]玉明，高級管理會計（第二版）[M]，廈門：廈門大學(xué)出版社：2006.

[4]胡玉明，高級管理會計(第二版）[M]，廈門：廈門大學(xué)出版社，2006.

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1671-0037（2014）06-11-3

李焱（1972.5-），女，大學(xué)本科，助理工程師，研究方向：管理科學(xué)與工程。