王浙君

通過監(jiān)理單位對項目質量、進度、投資的控制可解決企業(yè)信息化建設過程中目標不明確、方法不科學、質量不保證、進度不控制和監(jiān)督保障不到位問題。

“只許成功，不能失敗！”是肖林的決心也是每一個決定上ERP企業(yè)的美好愿景，遺憾的是大多數(shù)企業(yè)都沒能美夢成真。為什么愿望與結果相距甚遠?理清了這個問題，肖林自然就知道需不需要請監(jiān)理、哪個階段請、請監(jiān)理來做什么了。

為什么失敗案例如此之多

首先，需要理清的問題是：如何評價一個信息化項目實施成功還是失敗，成功的標準由誰來定，怎么衡量。大多數(shù)企業(yè)的信息化啟蒙培訓基本都是由軟件廠商來完成的，出于商業(yè)目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業(yè)領導特別是“一把手”對項目實施的效果產(chǎn)生過高期望。不切實際的目標，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP實施是否成功就沒了各方都信服的依據(jù)和標準.

其次，目前許多企業(yè)的老總將ERP定位為信息技術工作，直接交給企業(yè)的信息中心負責，而完全沒有意識到此項工作是一項需綜合協(xié)調、涉及企業(yè)管理各個層面的管理行為，需要有懂業(yè)務、會管理，又懂技術的復合型人才，技術只是其中很小一部分。企業(yè)復合型人才的缺乏使得企業(yè)有成功的決心、缺乏達到成功的能力。

第三，ERP、CRM 是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，而不是一個簡單的企業(yè)管理信息的集成和處理過程。企業(yè)的執(zhí)行力、ERP產(chǎn)品、承建單位的實施能力缺一不可，少了誰，成功都是奢望。另一方面，由于企業(yè)受自身認識、能力、經(jīng)驗及在項目應用中所處位置的影響，難以對整個項目建設過程實行有效的規(guī)劃和控制，協(xié)調各方關系起到監(jiān)督保障作用。

因此，為了實現(xiàn)“只許成功，不能失??！”的良好愿望，有必要在ERP項目過程中引入監(jiān)理機制。監(jiān)理方通過對合同和信息管理及協(xié)調能力，避免遇有問題甲乙雙方互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。

如何實施全程式監(jiān)理

針對世紀集團要上大型信息化項目而信息化工作底子又薄的實際情況，建議企業(yè)用全程式監(jiān)理。監(jiān)理按過程主要分四個階段，分別達到不同的監(jiān)理目標。

項目招標階段的監(jiān)理：本階段監(jiān)理方協(xié)助業(yè)主通過開展需求調研、組織潛在的集成商開展技術交流、編制“項目研究報告”、 “項目建議書”等一系列工作幫助企業(yè)明確總需求、總目標和建設原則。通過招標尋求滿足需求的方案，為用戶把好第一關：選擇合格的產(chǎn)品和集成商。

確定了中標單位后監(jiān)理還要嚴把合同簽訂關。一些IT公司在招標中，拼命壓低價格贏得標書，然后再堤內(nèi)損失堤外補，實際建設中以各種借口要用戶追加投資否則就減少服務，讓用戶進退兩難。

為了避免用戶蒙受不必要的損失，減少甲乙雙方的合同糾紛，監(jiān)理方要協(xié)助業(yè)主與承建單位之間就合同進行分析、談判、協(xié)商、擬定、簽署，嚴格做好合同的簽訂管理。

項目設計階段的監(jiān)理：本階段監(jiān)理方主要任務是協(xié)助業(yè)主對需求分析和設計進行質量控制，協(xié)調業(yè)主和承建單位在目標系統(tǒng)“做什么”的大是大非問題上達成一致，并且通過“需求規(guī)格說明書”清晰地描述下來備查。審定承建單位的項目開發(fā)計劃、質量保證計劃和驗收計劃，將這些計劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評價“實施成功與失敗”的標準。

項目實施階段的監(jiān)理：由于信息應用系統(tǒng)建設的特殊性，本階段監(jiān)理單位的重點不再放在具體工作的檢查、測試上，而是放在對承建單位的宏觀監(jiān)督方面。監(jiān)理單位通過有效的措施監(jiān)督承建單位嚴格按照設計階段制定的各項計劃，按時保質保量的開發(fā)。

項目試運行、驗收階段監(jiān)理：本階段監(jiān)理方要把好最終驗收關、做好項目的完整移交。監(jiān)理單位要審查承建單位的軟件配置，內(nèi)容包括軟件產(chǎn)品、主要的開發(fā)類文檔、主要的管理類文檔；通過評審和測試的定量監(jiān)理手段檢驗軟件產(chǎn)品是否符合“合同”及“合同附件”規(guī)定的全部功能和質量要求。負責協(xié)調雙方對驗收通過的項目進行系統(tǒng)移交，確保移交內(nèi)容的完整和版本一致，同時還要監(jiān)督承建單位及時提供系統(tǒng)保障服務，做到系統(tǒng)建好了還能用好了。

全程監(jiān)理當然好，如果考慮到企業(yè)實際情況，在實施階段可以選擇里程碑式的監(jiān)理。相比其它三個階段，實施階段時間最長、投入最大，產(chǎn)生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關鍵點，采取適當?shù)牟呗砸?guī)范承建單位的實施，同樣可以達到比較好的效果。