日前，廣聯(lián)達軟件股份有限公司（以下簡稱“廣聯(lián)達”）斥資1800萬歐元收購了芬蘭Progman Oy公司100%股權，不僅成為中國建設工程領域信息化企業(yè)出?？缇巢①徥桌?，更是創(chuàng)下了中國建設工程信息化領域并購之最。

自2009年起，廣聯(lián)達已經開啟國際化進程，在美國、新加坡等地設立分公司，以美國子公司為核心輻射歐美國家，以新加坡子公司的區(qū)域優(yōu)勢帶動馬來西亞、印尼、泰國等東南亞市場的發(fā)展。而此次廣聯(lián)達將子公司發(fā)展到近年來一直以信息化程度高而全球聞名的芬蘭，標志著其正式開啟在北歐的國際化戰(zhàn)略，芬蘭也成為廣聯(lián)達進軍歐洲市場的敲門磚。賈曉平強調：“公司的增長模式已從過去的單一的內生式增長變?yōu)閮壬胶屯庋邮较嘟Y合的方式，投資并購是實現(xiàn)新增長的一種手段。公司不會太關注短期效益和增速多快等問題，此次收購之后，更需要聚焦后續(xù)的整合工作，做到走穩(wěn)、走好每一步。”

文化整合求同存異

強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補是收購行為發(fā)生的最關鍵因素，收購雙方通過對各自資源的最大程度優(yōu)化組合。對于著眼于國際化發(fā)展的企業(yè)來說，跨國并購是一條發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾經指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合?？鐕①?，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔！

對此，廣聯(lián)達總裁賈曉平曾坦承“這就好比談朋友好辦，談婚論嫁就難辦”。事實上，中國企業(yè)赴海外收購，尤其是收購歐美企業(yè)時，普遍會遇到文化上的沖突，“對于白種人而言，接受黃種人作為他們的老板不是那么容易的事情”。 不過，賈曉平表示，目前雙方在文化上的磨合比預想的融洽。這得益于廣聯(lián)達的價值觀——追求物質和精神幸福，不管歐洲人還是中國人，白人還是黃種人，員工都會追求物質和精神幸福，方向不會變，目標也不會變，僅僅是不同國家處于不同階段，追求的方式或形式不一樣。”

據(jù)賈曉平介紹，廣聯(lián)達收購Progman Oy后的整合，本著開放的心態(tài)，并沒有把它變成一個中國公司的打算，會盡量保存它芬蘭優(yōu)良“血統(tǒng)”。除了向Progman Oy派駐董事和財務之外，原有的管理層不變，同時會加大對芬蘭的投資與各種支持，將它打造為廣聯(lián)達在歐洲的研發(fā)中心。

業(yè)務聯(lián)動優(yōu)勢互補

如果說文化差異影響是跨國收購能否實現(xiàn)的關鍵，那么業(yè)務發(fā)展則是決定收購事件能否真正成功的決定性要素。解決了文化差異，收購雙方可以在平等的基礎上進行交流和溝通，然而收購作為一種商業(yè)行為，創(chuàng)造企業(yè)價值才是收購雙方的真正意圖所在。“事實上，與廣聯(lián)達在一些項目上已有合作，雙方契合點非常高。其主打產品MagiCAD在中國已滲透到不少大型項目和大型客戶之中。而廣聯(lián)達利用Progman Oy作為進入歐洲市場的橋頭堡，在歐洲已有的市場和品牌客戶資源建立根據(jù)地，把已經推廣到東南亞市場的產品引入到歐洲，為整個歐洲市場的推廣鋪墊基礎”，賈曉平表示。

廣聯(lián)達以收購Progman Oy為契機，對公司現(xiàn)有產品進行補充，將國際領先的BIM技術和產品與廣聯(lián)達現(xiàn)有產品及方案進行深度整合，提升廣聯(lián)達在建設施工領域的技術和產品儲備、增強其BIM產品研發(fā)實力和競爭力。同時，對于Progman Oy來說，廣聯(lián)達在國內市場的客戶資源、渠道、產品、品牌等，都將成為其開拓中國市場的可借之勢。

廣聯(lián)達作為建設工程行業(yè)在跨國收購領域 “第一個吃螃蟹的人”，雖然并無經驗可循，公司發(fā)展軌跡當下也不得而知，然而，從廣聯(lián)達總裁賈曉平的話語中，我們也許能找到一些答案?！皬V聯(lián)達未來會將盧森堡子公司做為歐洲市場運作的平臺，把香港布局為全球戰(zhàn)略運作的平臺。逐步發(fā)展成為海外收入占比30%以上的國際化企業(yè)，公司最終目標是成為一家真正的全球化的企業(yè)，到時海外營收將占比50%，更為重要的是可以在全球范圍內進行資源配置”。