張玲 梁欣麗

摘要：運營商從“以業(yè)務為導向”向“以市場為導向”轉變，作為運維體系中的重要一環(huán)——技術人才的培養(yǎng)方式和目標也應隨之改變，本文從運營商的職能和定位、技術發(fā)展、成本等方面試論當今電信運營商技術人才的培養(yǎng)目標，技術人才的定位和技術人員的培養(yǎng)機制。

關鍵詞：復合技能型；橋梁和接口；崗位輪換網(wǎng)絡建設和質量是運營商賴以生存的基石，直接影響著用戶的體驗和感知度。從某種意義上說，網(wǎng)絡運維是一個電信運營企業(yè)的核心競爭力。而作為運維體系中的重要一環(huán)技術人才，應該朝什么方向培養(yǎng)和如何培養(yǎng)就顯得尤為重要。1運營商需要培養(yǎng)什么樣的技術人才技術人才大體可以分為兩類：第一類：技術技能型，這類人才能夠在某個領域作極其深入的研究，并有所創(chuàng)新。第二類：復合技能型，這類人才知識面廣泛全面，對于很多相關的技術問題都有較為正確的分析和見解。近幾年，隨著市場競爭的日趨白熱化，運營商向“以市場為導向”轉變，相應的，技術人才的培養(yǎng)方式和目標也應隨之改變，應從尖子、專家向綜合性和“一專多能”的方向發(fā)展，即著重于第二類人才——復合技能型人才的培養(yǎng)，理由如下：⑴運營商的職能和定位。運營商作為信息服務的提供者，帶給消費者的是非傳統(tǒng)意義上的有形有質的產(chǎn)品，而是一系列的具有持續(xù)性的服務，這其中涵蓋有線、無線、語音、數(shù)據(jù)等多項內容，只有對自己的產(chǎn)品和業(yè)務有一個全面深入的了解，才可能把優(yōu)質可靠的服務提供給用戶。⑵技術的發(fā)展使得各專業(yè)的界限日漸模糊。當今技術的飛速發(fā)展，使得各個專業(yè)的技術正在趨同，即都在向IP化發(fā)展。數(shù)據(jù)專業(yè)自不必說，傳輸專業(yè)正在向PTN或IP RAN邁進；交換核心網(wǎng)大規(guī)模部署NGN和IMS；接入層面，PON技術發(fā)展迅猛，大量替代傳統(tǒng)的接入網(wǎng)，所以從基礎理論層面來說，將不再有專業(yè)的區(qū)分。⑶網(wǎng)絡結構的變化對各專業(yè)協(xié)調配合和融合的需求。以語音服務為例，一個普通用戶的呼叫要經(jīng)過PON設備、承載網(wǎng)（或者城域網(wǎng)）以及NGN，這使得故障點的判斷需要技術人員了解和掌握交換、傳輸、數(shù)據(jù)多專業(yè)的知識和技能。⑷成本的考量。人才的培養(yǎng)不但要有良好的理論培訓，更要在實踐中不斷地積累，現(xiàn)在的電子設備高度集成化、智能化，是多行業(yè)技術的結晶體，這使得它同時具有操作簡單、易用而深入了解困難的雙重特點，運營商設備種類繁多且偏向于應用和日常維護，技術人員能接觸到不同廠家、不同型號的設備，有助于“一專多能”型人才的培養(yǎng)；而設備廠商集研發(fā)和維護于一體，對象多為單一或某一特定設備，更適合技術技能型人才的培養(yǎng)，維保合同的簽訂則保證了運營商能夠在需要幫助的時候得到專家級的技術支持和現(xiàn)場處理，所以著重培養(yǎng)復合型人才更有利于運營商降低成本。⑸使維護界面的劃分更清晰。技術人員的融合必然帶來專業(yè)和部門的融合，減少需要協(xié)調的部門數(shù)量，縮短流程時間，從而減少網(wǎng)絡故障響應時間，提高業(yè)務開通和網(wǎng)絡運行的效率，同時有利于在運維體系中實行分區(qū)集中維護。2復合技能型人才應該發(fā)揮什么樣的作用復合型技術人才在運營商中應該擔當橋梁和接口的角色，是貫穿于前臺、后臺以及設備商之間的紐帶。⑴運營商和設備商的接口。在網(wǎng)絡建設和運行過程中，技術人員同設備商進行溝通，將運營商對網(wǎng)絡和實現(xiàn)業(yè)務的需求清晰完整的傳達給設備商，并負責現(xiàn)網(wǎng)設備的性能（業(yè)務實現(xiàn)、運行情況）追蹤以及工程的監(jiān)督和問題的反饋，合理調配現(xiàn)網(wǎng)資源，避免出現(xiàn)網(wǎng)絡資源瓶頸或資源浪費。⑵運營商內部前臺和后臺的接口。協(xié)助前臺對客戶的需求進行分析和定位，從技術層面提供項目解決方案，對后臺資源進行協(xié)調和調度，以保證前臺業(yè)務的順利開通；對前臺申告或者反饋的問題進行跟蹤處理，已達到快速響應，提高用戶感知度的目的。 3復合型人才的培養(yǎng)⑴理論培訓內外結合。選派各專業(yè)技術骨干參加廠家外培，同時在內部組織有針對性，實用性的內部培訓，各專業(yè)交叉授課，條件具備的可以現(xiàn)場結合設備 講解和操作。⑵以用帶學。單一的理論授課，容易使人產(chǎn)生厭煩，所以一定要結合實踐，在實際運用中對理論知識進行強化和再學習，這就需要在用人理念和管理體制上打破以往按專業(yè)劃分的傳統(tǒng)模式，模糊專業(yè)界限，成立綜合性的維護班組建制，不把人固定在某一專業(yè)崗位，而實行定期輪換和”哪里需要去哪里”的管理模式⑶崗位輪換制。新員工進公司后采取崗位輪換，可以使員工了解公司的基本運轉流程，弄清楚公司部門的分工和責任，更快的融入企業(yè)；老員工采取崗位輪換，可以使員工掌握多專業(yè)的技能，同時換個新角度重新審視自己原來的崗位，在掌握其它專業(yè)技能的同時也使原有的專業(yè)技能更上一層樓，條件允許的情況下，可以嘗試跨部門甚至前后臺的輪換，大批的管理和技術人員深入營銷一線，參與營銷單位的各種工作和活動，使前后臺、基層和管理層進行了一次“親密接觸”，各部門之間增進了了解，加強了聯(lián)系，可以給整個公司的運作添加了潤滑劑，同時也在不同崗位上鍛煉了一大批人才。⑷建立激勵和考核機制。“好知者不如樂知者”，通過激勵機制激發(fā)員工的學習興趣，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工愛學、樂學，形成爭先進取、不甘人后的良性循環(huán)；建立考核機制，給員工適當加壓，使之避免出現(xiàn)混日子的惰性心理。激勵和考核相結合的最終目的，是搭建一個開放、公平的平臺，在這個平臺上做到“能者上、庸者下”，多勞多得，才能最大限度的挖掘員工的潛力，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更優(yōu)秀的人才。