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CRM注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經營是以客戶為中心，而不是傳統(tǒng)的以產品或以市場為中心。

A公司是國內一家著名的證券公司，在信息化方面已經投入相當大，也取得了一定的成果。為了更好地為客戶服務，公司決定上一套計算機系統(tǒng)。經過反復的接觸之后，A公司選擇了一家國內CRM廠商B，來為其總部實施一套SFA（銷售自動化）系統(tǒng)。公司購買的只是B公司CRM產品的一個模塊，而且該系統(tǒng)的實施對公司本身的業(yè)務流程并不產生很大的影響，雙方都認為實施起來應該會很順利。但是，作為A公司該項目IT負責人的姚先生，卻對這個小系統(tǒng)實施過程中的一場風波至今記憶猶新。

平常的開端

起初，姚先生和技術部門的同事被召集起來，和公司新成立的機構部業(yè)務人員一起組成項目組，著手上一套小型系統(tǒng)。

進入項目組，姚先生很快發(fā)現(xiàn)機構部對這個小系統(tǒng)的期望和熱情特別高，大有要借這個系統(tǒng)大干一番的意思。原來，機構部是公司專門針對核心客戶——機構客戶設立的，是所有后臺業(yè)務部門服務的窗口。以前，公司的客戶服務是圍繞業(yè)務來走，因此同一個客戶的信息由不同部門掌握著，如投資銀行、理財或者基金等。公司對客戶信息分散的、孤立的處理，導致溝通不暢，甚至發(fā)生“內訌”。很說明問題的一件小事是，到中秋節(jié)，一個大客戶代表會收到來自公司不同部門的十幾盒同樣的月餅。客戶就會抱怨：“你們就不會商量一下再送嗎？”

隨著行業(yè)的整頓，證券行業(yè)利潤日益變薄，有些同行甚至已經倒閉，公司不能容忍大客戶服務的這種局面，所以成立了機構部。機構部在怎么和業(yè)務部門協(xié)調、把后臺的服務傳遞給客戶方面，感到比較吃力，因此就希望借助一套系統(tǒng)來實現(xiàn)。

B公司是一家CRM軟件的開發(fā)商，和A公司的某個營業(yè)部曾經有過合作。姚先生聽說，B公司了解到機構部的需求后，很快地派出了陣容強大的咨詢團隊，包括公司的總經理和副總經理，一次次給機構部人員講解客戶關系、銷售機會、營銷管理等理念，以及本公司的系統(tǒng)架構和功能等。最后，機構部決定選用B公司CRM產品中的SFA模塊。

姚先生和其他技術人員沒有參與前期的培訓，而是在業(yè)務部門確定了意向產品后，考察了B公司產品的技術水平，估算了項目時間。在姚先生看來，這不過是一個幾十萬元的小系統(tǒng)，和公司正在進行的數(shù)據(jù)大集中相比，實施難度實在不值一提。抱著這樣的想法，雙方很快簽訂了合同，信心十足地進入了實施階段。按照合同規(guī)定，項目應該在6個月里全部完工。

痛苦的過程

項目進入實施階段，B公司的開發(fā)小組花了相當長的時間用于需求調研和分析。作為客戶方面的技術人員，姚先生在其中充當著溝通業(yè)務和技術的角色。雖然比預想的辛苦了很多，看到B公司提交的幾乎具體到每個界面的設計報告，姚先生覺得還是值得的。

項目進入編碼階段后，姚先生聽到更多的是機構部的抱怨，項目初期的熱情和信心逐漸消失了。這時候，B公司項目組完全都由開發(fā)人員組成，咨詢顧問們已經完全撤出去了。讓業(yè)務部門感到氣憤的是，開發(fā)人員對A公司的業(yè)務理解不透徹，在知識水平、言談舉止和交流技能上和咨詢顧問相比實在有很大的差距，也不能對業(yè)務部門提出的需求做出及時的反應。而且，項目進行到一半的時候，B公司的項目經理跳槽，給項目進展造成了很不利的影響。項目開始前的期望和現(xiàn)實情況很快形成了落差，姚先生覺得這就給后來沖突的升級埋下了伏筆。

按照計劃，項目在四個月后進入了試運行階段。盡管初期的需求設計很詳細，但看和說與真正操作起來有很大的不同。B公司以往的客戶基本上沒有證券行業(yè)的，因此一些細節(jié)問題就沒有考慮到。比如，機構客戶的信用卡賬號，在B公司原來擅長的行業(yè)十分重要，但對重在服務而不是交易的機構部就沒有必要放在基本信息欄和優(yōu)先顯示的位置。

機構部提出的修改意見，都通過姚先生提交給了對方的開發(fā)人員。但是，B公司的開發(fā)基地設在另外一個城市，一般至少要一星期之后，姚先生才能收到B公司開發(fā)中心用特快專遞發(fā)來的修改后的編碼。急于把系統(tǒng)盡快用起來的機構部十分不滿，這也給姚先生帶來了很大的壓力，因此便對B公司開發(fā)小組正面提了出來，但是問題始終得不到解決。眼看6個月就快過去了，姚先生和機構部負責人都覺得，問題已經到了無法忍受的地步了。

在項目小組會議上，姚先生聽到的是一片憤怒之聲，大家紛紛列舉了A公司在項目實施中的種種問題，主要是對業(yè)務理解不透、回饋周期太長等。會議討論的結果就是將向B公司的高層進行投訴，將問題都擺出來。根據(jù)會議結果，姚先生主筆擬了一份多頁的直接面向B公司老總的措辭激烈的信件。

在信中，姚先生指出，B公司在項目前后期行為很不一致，大有“欺騙”的嫌疑,且一一歷數(shù)了B公司的“罪狀”。項目確定之前，B公司派出一批又一批的教授、博士和行業(yè)專家，天花亂墜地描述了客戶關系管理的先進思想，大談銷售機會和價值等理念；在項目的需求分析階段，也派出了經驗豐富的顧問人員，對用戶所需要的系統(tǒng)的功能也進行了詳細的規(guī)劃；而到了項目后期，就只有開發(fā)人員負責，而這些人“離我們的期望值太遠了”。

投訴信交到對方客戶經理手中，在B公司引起了很大的反響。姚先生后來聽說，這封信很快轉到研發(fā)部門負責人和公司老總的手中。B公司召開了緊急會議，對問題進行了討論，并制定相應的對策。

問題的解決

B公司調整后的結果很快就有了反應。按照原來的流程，對客戶提出的問題，修改結果是刻盤后再通過特快專遞送到用戶手中，前后需要大約一周時間。針對這種情況，B公司為A公司設立了客服終端，姚先生這下可以直接提交和管理自己的需求。開發(fā)中心修改完成后，通過電子郵件發(fā)送，響應周期一下子就縮短了3-4天；此外，B公司把咨詢顧問重新調回到項目組，而且以后都要對項目進行全程跟蹤。另外，對開發(fā)人員的工作也進行了一番調整。首先要求他們和咨詢顧問一樣統(tǒng)一著裝，對言行舉止都制定了統(tǒng)一的準則，最為關鍵的是，研發(fā)人員對客戶遞交的文檔都有了嚴格和統(tǒng)一的規(guī)范。

經過仔細認真的討論和溝通，并做出實質的努力之后，大家的火氣消下來了，項目繼續(xù)進行，并最終并在預期的6個月里通過客戶的最終驗收。

平靜后的反思

這個原本認為很簡單的項目，卻發(fā)生了這么不愉快的一段插曲。在系統(tǒng)投入運行后的半年，姚先生和對方談起這一幕，大家都有很多的感觸。

姚先生覺得，溝通是項目成功最關鍵的要素。在整個過程中，機構部一直顯得相當急躁，恨不得系統(tǒng)買來后很快就可以用起來。在實施才一兩個月后，機構部就要求先將已完成部分投入使用，而沒有想到不完整的系統(tǒng)是發(fā)揮不了有效作用的。對于B公司的工作態(tài)度和工作方式，姚先生還是十分認可，特別贊同的一點是，B公司在項目前期的需求分析階段花費了相當長的時間，也投入了很多的人力，可以說，最重要的工作都在編碼之前得到了很好的安排。

之所以最后出現(xiàn)試運行階段的問題，主要也因為還有一些問題不到真正使用階段是發(fā)現(xiàn)不了的。對于B公司后來的快速響應和調整，姚先生還是相當滿意的。問到機構部使用的情況，姚先生得到的回答是“過程是痛苦的，結果還可以”。

最近，公司又打算在其他方面上一個輔助性的信息系統(tǒng)，也繼續(xù)在與B公司溝通。姚先生感覺到，過去的沖突現(xiàn)在看來不一定是件壞事，起碼大家增進了解了，以后的合作會更加順暢一些了。

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