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再造:從流程到組織

2014-08-08 13:11朱海林
中國信息化周報(bào) 2014年24期
關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)部門定義流程

朱海林

流程再造的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式。

IT,簡簡單單兩個(gè)字母,橫平豎直,沒有半點(diǎn)嫵媚姿態(tài)。

這正如許多人對(duì)于IT的看法——冷冰冰的工具與硬生生的技術(shù)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,各種管理理念、管理方法與管理工具層出不窮,而這些理念、方法與工具要移植到IT部門卻仿佛并不相宜,這與IT在世人心目中的形象不無相關(guān)。

事實(shí)并非如此?!癐T”的挺拔骨架并不表示IT的不近人情,而僅僅意味著IT對(duì)于支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的脊柱作用。IT部門同樣需要從以產(chǎn)品、技術(shù)為中心轉(zhuǎn)向以顧客、服務(wù)為中心,同樣需要流程重組,需要組織再造。于是,ITSM向IT部門發(fā)出了溫情脈脈的呼喚。

托爾斯泰著名的“不幸的家庭各有各的不幸”并不放之四海而皆準(zhǔn),ITSM在 IT部門中的實(shí)施與其他部門所可能遇到的文化、組織、流程障礙異曲同工。

文化變遷

“文化”總是讓人覺得像霧像雨又像風(fēng),但是當(dāng)文化落實(shí)到企業(yè)的具體行為時(shí),就不僅僅是起到向心力的作用,更體現(xiàn)了企業(yè)所選擇的創(chuàng)造價(jià)值的方式。

在IT部門中,文化常常被簡化為技術(shù)導(dǎo)向,“兵來將擋,水來土淹”,這顯然與ITSM所倡導(dǎo)的顧客導(dǎo)向的文化相去甚遠(yuǎn)。從技術(shù)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向,之間的文化變遷成為很多IT經(jīng)理頭痛的問題。

阻力主要來自于人。每個(gè)人對(duì)于文化變遷的接受能力不同。有些人心存疑慮,試圖“隔岸觀火”,直到找到一個(gè)堂皇的不參與變化的理由;有些人即使接受了變化,一旦發(fā)生問題,就急忙退避三舍,這時(shí)要再把他們納入變化的陣營就更難了。

大多數(shù)人要接受變化都有一個(gè)過程,從否定變化,到拒絕變化,到嘗試變化,直到最后接受變化。要使每一個(gè)人順利渡過這一個(gè)心理過程,需要一定的方法。為此,Cosolu咨詢公司曾提出LC3的建議,即有效領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)、清晰戰(zhàn)略(Clarity)、良好溝通(Communication)和行動(dòng)一致(Coordination)。

■有效領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵在于要讓雇員相信你與他們?cè)谕粦?zhàn)壕里,你關(guān)心他們的利益,希望了解他們的愿望,愿意傾聽他們的抱怨。獲取雇員的尊重與信任,而不是強(qiáng)行推行變化,是變化成功的前提。

建議保持辦公室的門始終是對(duì)外敞開的。

■清晰戰(zhàn)略沒有明確的目的地和路線,怎么能期望“振臂一呼,萬眾云集”?

建議不要含糊其辭。

■良好溝通讓每個(gè)人都成為變化的積極推動(dòng)者。這不但有助于增加雇員的知識(shí)與技能,而且可以博思廣議,也許他們所提出的正面建議、負(fù)面建議、解決方案是你沒有想到的。

建議不僅只是“聆聽”,而且要保證“聽取”。

■行動(dòng)一致整個(gè)組織需要步調(diào)協(xié)調(diào),不能因?yàn)樽兓l(fā)起于某個(gè)部門,其他部門就報(bào)以事不關(guān)己的態(tài)度。行動(dòng)一致有助于經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的分享。

建議將各部門的主要參與者組成一個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

■流程重組流程重組(Business Process Re-engineering,后簡稱BPR),仿佛就成了企業(yè)一般業(yè)務(wù)的特權(quán),而IT部門的BPR容易被人忽略。其實(shí)不然,即使在傳統(tǒng)觀念中,IT部門也是一個(gè)成本中心,它也面臨著降低成本的要求。更何況作為創(chuàng)造價(jià)值的手段,IT還應(yīng)擔(dān)負(fù)起提高服務(wù)質(zhì)量與效率的使命。

IT部門BPR的要義在于和企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相輔相成。BPR所改變的不僅僅是流程,一切都隨之而變,包括流程、管理、技術(shù),以及人員。變化過程中,一系列問題也將浮出水面。

在BPR過程中,極有可能在初始階段,每個(gè)人都被告知BPR的目的在于以顧客為中心、提高服務(wù)質(zhì)量、同時(shí)降低成本。然而很快,這個(gè)指導(dǎo)原則就可能被置之腦后,技術(shù)導(dǎo)向仍然占據(jù)主導(dǎo)地位,抑或是流程純粹是為了重新設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)。

IT部門的客戶是企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門,IT部門的職責(zé)在于為企業(yè)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作提供服務(wù),因而,IT流程重組需要始終把支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略作為目標(biāo),不僅是反映在口頭上,也要反映在流程的實(shí)際設(shè)計(jì)上。

IT部門服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,雖然處于企業(yè)內(nèi)部,也要將其他部門視為客戶。而所謂服務(wù),遠(yuǎn)不只是服務(wù)態(tài)度的改進(jìn),更主要是服務(wù)觀念的樹立,因此在BPR過程中,文化變遷不可避免。

技術(shù)人員由于掌握其他業(yè)務(wù)人員所不掌握的知識(shí)與技能,容易被看作是解決問題的專家。隨著IT人員從problem solver到service provider定位的改變,他們的工作更應(yīng)當(dāng)從被動(dòng)地解決問題,轉(zhuǎn)向主動(dòng)地監(jiān)控、預(yù)警與防范。

在ITIL中,很重要的一條是IT部門與業(yè)務(wù)部門簽訂SLA(Service Level Agreement),SLA的簽訂一定程度上代表了IT部門定位的變化。

IT經(jīng)理可以思考以上兩個(gè)問題,即IT部門BPR需要什么樣的目標(biāo)與文化,但是實(shí)際變化卻需要每一個(gè)人來承擔(dān)。因此,需要讓每個(gè)人都心悅誠服接受變化。

在流程運(yùn)作過程中,一個(gè)非常重要的問題是,流程的各項(xiàng)指標(biāo)必須是可測量的。因?yàn)?,在流程持續(xù)改進(jìn)的努力中,不可被定義的就不可被控制,不可被控制的就不可被測量,不可被測量的就不可被改進(jìn)。目前,六個(gè)sigma的思想在IT部門的流程改進(jìn)中開始得到認(rèn)識(shí)與肯定。六個(gè)sigma所持的是一套DMAIC方法論,即Define(定義)、Measure(測量)、Analysis(分析)、Improvement(改進(jìn))、Control(控制),直至流程達(dá)到六個(gè)sigma的要求。

根據(jù)六個(gè)sigma的思想,首先要找出哪些是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程(CTQ,Critical To Quality),然后找出相關(guān)的IT業(yè)務(wù)流程(CTP,Critical To Process),定義測量對(duì)象,定義數(shù)據(jù)與信息來源,進(jìn)行測量,以及之后的改進(jìn)措施。

六個(gè)sigma被實(shí)踐證明是一套行之有效的方法論,“可測量”在其中很重要。

組織再造

流程重組很難繞開組織再造,以下是組織再造中可能存在的一些問題。

■貿(mào)然劇烈變革 也許很多IT部門存在眾多問題,但并不一定意味著巨變,首先必須理解哪些是IT部門目前所關(guān)注的焦點(diǎn)。也許有些問題并非由組織結(jié)構(gòu)而起,例如缺乏明確定義的IT服務(wù)流程。假如不得不對(duì)IT部門進(jìn)行較大變革,將這些變革分步驟、分階段進(jìn)行也不失為明智之舉。也許這樣將需要更多的時(shí)間。但是員工會(huì)更容易接受,也更能進(jìn)行IT部門無縫、連續(xù)的變化。

■東施效顰成功的IT組織結(jié)構(gòu)未必適合所有企業(yè)。大多數(shù)組織變革專家都認(rèn)為在組織結(jié)構(gòu)方面并沒有標(biāo)準(zhǔn)的最佳結(jié)構(gòu)。IT部門結(jié)構(gòu)不僅與企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)相關(guān),也與企業(yè)業(yè)務(wù)、IT戰(zhàn)略相關(guān)。業(yè)務(wù)和IT的戰(zhàn)略決定了IT部門的目標(biāo),而IT部門的目標(biāo)不僅需要合適的組織結(jié)構(gòu)支撐,也需要資源、流程、預(yù)算來支撐。

■忽略流程流程與組織是水乳交融的關(guān)系。流程為何如此重要?簡單說,如果沒有定義正確的流程,那么再好的組織結(jié)構(gòu)也不會(huì)帶來所期望的變化。流程可以整合組織中的不同團(tuán)隊(duì),讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工清楚地了解他們各自的職責(zé)以及彼此之間的關(guān)系,也有助于識(shí)別和控制每個(gè)員工的責(zé)任和功能角色,對(duì)IT部門的工作提供了質(zhì)量控制的保證。

■角色定義不清晰組織設(shè)計(jì)需要定義關(guān)鍵工作流程,也就需要相應(yīng)的角色去執(zhí)行這些流程。角色是對(duì)工作的描述,應(yīng)當(dāng)包括工作內(nèi)容和職責(zé)、所需技能、不同的角色之間如何互動(dòng),以及客戶與流程之間如何互動(dòng)。組織再造時(shí),定義清晰工作角色和工作內(nèi)容相當(dāng)重要。

■忽略關(guān)鍵角色在上述所有角色中,有一些是關(guān)鍵角色,例如各個(gè)流程的主管,組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考慮這些關(guān)鍵角色。這些關(guān)鍵角色的定義往往反映了組織的獨(dú)特性,并需要與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。

■缺乏溝通計(jì)劃很多的組織再造失敗,源于溝通不夠或溝通失敗。組織再造的過程中需要制定溝通計(jì)劃,至少應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)目標(biāo):共享信息、促進(jìn)理解、闡述潛在問題、獲取承諾。

■缺乏實(shí)施計(jì)劃許多組織再造缺乏明確的步驟和日程規(guī)劃。一個(gè)實(shí)施計(jì)劃至少應(yīng)該包括在每一個(gè)階段的變化、變化生效時(shí)間、變化之前與之后的相應(yīng)措施、以及如何獲得和分析各種反饋。

■缺乏業(yè)務(wù)部門的支持許多IT經(jīng)理認(rèn)為IT組織再造僅是IT內(nèi)部的事情,而對(duì)其對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響估計(jì)不夠。事實(shí)上,IT部門作為提供IT服務(wù)給業(yè)務(wù)部門的組織,有義務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通,讓業(yè)務(wù)部門了解IT組織再造的復(fù)雜性以及對(duì)他們可能產(chǎn)生的影響,否則業(yè)務(wù)部門很難估計(jì)這些影響。這應(yīng)當(dāng)是雙向溝通。IT部門也可以由此獲得業(yè)務(wù)部門的支持,以及對(duì)可能發(fā)生問題的諒解。

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