唐人

近日傳出萬達要聯(lián)合包括阿里在內(nèi)的幾家中國最大的電商公司，共同成立萬達電商，首期計劃投資50億元，打造史上最強的O2O模式，使萬達成為O2O的代名詞。萬達的這個電商計劃靠譜嗎？

大家一定還記得2年前萬達做電商的高潮，200萬元高薪聘請電商總經(jīng)理的傳聞應(yīng)該能夠人選2012年電商發(fā)展10大新聞。2年過去了，我們不曾聽到萬達電商成功的信息，萬達當初聘請的電商總經(jīng)理也離開了萬達。怎么突然萬達又開始高調(diào)重新部署電商了？從一開始，萬達電商的定位就是O2O。2013年底上線的萬匯網(wǎng)，也是建立在為線下商場服務(wù)的基礎(chǔ)上。效果如何，可能還待時間來驗證。突然間，萬達的高調(diào)重新發(fā)展電商似乎完全忽視過去這一年多萬達電商的存在，似乎在暗示萬達對前期電商工作的不滿意。

大家也一定對2012年底王健林與馬云那一億元的賭局還記憶猶新。當初我評論說：“現(xiàn)在馬云和王健林還在兩個不同山頭上隔山相賭，可是到了2020年，可能發(fā)現(xiàn)兩人都在同一個山頭上了，誰贏誰輸難以說清?！辈涣现桓粢荒臧耄躐R開始談聯(lián)盟了！

王健林想和諸多家最大的電商合作，應(yīng)該不是為了資金，也不是為了技術(shù)。因為老王最不缺的就是錢，技術(shù)也是能夠花錢買到的。老王看中的，應(yīng)該是這些電商已有的流量。不是要O2O嗎？線上不是要下來嗎？俺老王在線下給諸位電商老大接著呢！請下來吧。

理想的豐滿VS現(xiàn)實的骨感，說的就是這類規(guī)劃的實施。

我曾分析過線上下不來的原因不是線下沒有人接著，而是線上和線下有著不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，其中最大的不同就是成本結(jié)構(gòu)。馬云線下也不缺哥們，可就是這個引爆了成本結(jié)構(gòu)的不同，使得我們馬大俠硬是無法讓天下沒有難做的O2O生意。萬達商場的經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)能夠迎合線上的競爭需求嗎？換句話說，萬達商場的產(chǎn)品能夠以淘寶天貓價銷售嗎？如果不能，那這個O2O大合作可能還要另辟蹊徑。

另外還有，這樣的線上線下聯(lián)合的O2O究竟以誰為主？這是這種所謂強強聯(lián)手中最難解的難題。線上做O2O要閉環(huán)，就是要讓流量和收入回到線上去。這樣的O2O老王同意嗎？如果老王不讓線上的流量回到線上去，又讓老馬情何以堪？

問題的根源在于萬達似乎還沒想好具體的O2O模式，還沒想好電商怎么做。

互聯(lián)網(wǎng)能夠成就航空母艦，但是互聯(lián)網(wǎng)承載不了一艘現(xiàn)成的航空母艦。我們所見到的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎無一不是從草根成長起來的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展秘訣是，模式對了，砸錢才有效。否則砸再多的錢也是白砸。

萬達要砸50億元，可是目前怎么做電商還沒搞清楚，更不要說模式對頭了。所以說這50億元的錢怎么砸都成問題。說實在的，如果萬達說拿出5000萬元來，在某個商場做電商O2O實驗，成功了全面推廣。這要比這個50億元投資做史上最強O2O的電商計劃要靠譜得多。

那么，萬達的電商應(yīng)該怎么做？我用這個機會大言不慚地展示一下我有關(guān)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商的四項基本原則。

首先是“一個根本目的”，就是要提高企業(yè)的市場競爭力。作為傳統(tǒng)商場，萬達電商的目的，應(yīng)該是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，來提升萬達商場用戶的消費體驗。至于流量的增加，那是消費體驗的結(jié)果；至于O2O模式，那要看是否能夠提升消費體驗；至于大數(shù)據(jù)應(yīng)用，那也是為了提升消費體驗。說白了，就是萬達商場的互聯(lián)網(wǎng)化。

其次是“一項核心業(yè)務(wù)”。萬達的核心業(yè)務(wù)顯然應(yīng)該是線下商場的經(jīng)營發(fā)展而不是線上電商。所以說萬達電商要圍繞線下業(yè)務(wù)展開，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來增強萬達商場業(yè)務(wù)的競爭力。從萬達的電商規(guī)劃來看，似乎還是把業(yè)務(wù)分為線上和線下，比如說，王健林特別指出要把電商做成萬達集團的第五支柱。這就不是“一項核心業(yè)務(wù)”的思維。

第三是“一場組織變革”。作為傳統(tǒng)商場，萬達所面臨的電商發(fā)展應(yīng)該是一場組織變革。從組織戰(zhàn)略思維、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)、利益分配機制等全方位的變革。發(fā)展電商絕不是建立一個電商部門那么簡單。這是萬達應(yīng)該引起重視的方面。如果沒有組織變革，電商發(fā)展會遇到很大麻煩，而且走不遠。

最后是“一場持久戰(zhàn)爭”。傳統(tǒng)企業(yè)的電商發(fā)展是一場持久的組織變革，然而傳統(tǒng)企業(yè)大都心急，希望一口吃成個胖子。心急的心態(tài)是由雄厚的資金為支撐，認為只要砸更多的錢，就能夠迅速建起羅馬城。可這是違反互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。想想阿里來往app的命運，或許會明白一點。疾風暴雨做不了電商。

萬達做電商，要有耐心，要允許團隊對模式的探索和時間對模式的檢驗，要有打持久戰(zhàn)的心態(tài)。

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