胡泳+郝亞洲

組織社群化會讓資源得到更加高效的配置嗎？如何做到？

所謂社群經(jīng)濟，就是如何利用社群產(chǎn)生生產(chǎn)力。何謂社群？按照勒維斯的觀點，每個人心中都有原始的部落情結(jié)。

如果組織進行社群化的話，必要產(chǎn)生一個結(jié)果以表示其合法性：資源會得到更加高效的配置。

社群經(jīng)濟不是粉絲經(jīng)濟

首先，要區(qū)分社群和集體。社群也即社區(qū)，強調(diào)個體活躍度和個人意愿與整體的協(xié)作。集體則是鐵板一塊，強調(diào)服從和犧牲。所以，我們應該拋棄“集體主義”的思維。否則，無法觀察網(wǎng)絡社群的很多現(xiàn)象。

其次，粉絲經(jīng)濟不是社群經(jīng)濟。小米強調(diào)自己是“粉絲經(jīng)濟”，而“粉絲經(jīng)濟”今日的玩法，其本質(zhì)是主流化策略，這是和社群經(jīng)濟不吻合的。如果說社群強調(diào)的是情感歸宿和價值認同的話，社群應該是有邊界的，社群過大，情感分裂的可能性就越大（宗教除外）。

我們可以簡單想象一下線下的社群，或者社區(qū)。在其中，人與人的橫向溝通更為重要。而在“粉絲經(jīng)濟”中，起碼在小米模式中，向心力過強?！盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”的過度庸俗化帶來的是摻水的價值觀，情感紐帶不牢靠。

社群的管理者應該行使物業(yè)職能或者BBS版主職能，而不是扮演“領袖”。這也是鑒別社群的一個著眼點。一旦領袖出現(xiàn)，就會出現(xiàn)朋黨現(xiàn)象。所謂群而不黨，正是此意。

我們認為，社群經(jīng)濟中存在一個“雙重產(chǎn)品”的現(xiàn)象。社群管理者對社群在兜售產(chǎn)品，其次社群本身也是一個產(chǎn)品，被管理者向外兜售。比如，“羅輯思維”的羅振宇向社群售賣會員資格，他又將社群影響力作為對外界的議價能力，也就是他所謂“占便宜的能力”。

當然，社群經(jīng)濟還是以群內(nèi)生態(tài)為主。在《天鴿互動：社群經(jīng)濟的裂變啟示錄》（劉淇文）一文中，作者提到了一個很重要的概念——賬號體系。一個穩(wěn)定的賬號體系是一個社群內(nèi)生態(tài)可否自行運轉(zhuǎn)起來的重要尺度。順便說一句，百度相對于阿里和騰訊，最薄弱的環(huán)節(jié)可能也是之前賬號體系不夠突出。而同是引擎起家的谷歌，在很早就推出了Gmail服務。

貨幣化的賬號體系是一種，還有一種應該是情感化的賬號體系。所謂社群的人格化，就是讓社群內(nèi)來點溫度的意思。一個小區(qū)里，人與人彼此不熟悉，見面連個話都不說，算什么社群呢？但是，這個小區(qū)里很可能會有一個以“遛狗”為中介的mini社群。開始的時候，大家只是在遛狗的時間里才聚在一起，狗狗們自行玩耍，主人們湊在一起閑扯淡。扯著扯著，彼此間就建立了信任的關系。只有信任來臨的時候，溫度才會存在。

這個時候，每條狗就是一個賬號。

在現(xiàn)實生活中，這種單點建立起來的信任社群很多。因為信任，大家才會放心彼此之間交流除了狗之外的事情。此時，新制度經(jīng)濟學創(chuàng)始人科斯說的價格發(fā)現(xiàn)成本就會降得很低，甚至趨于無。這就是說，社群的資源配置方式很可能不是以市場方式進行的，或者說會大幅降低交易成本。

社群內(nèi)成員之間的橫向溝通最重要。當然，很多人可能會以為社群就是“圈子”。如果按照賬號、橫向溝通、信任、自裂變這幾個標準來看，把社群當成圈子也無可厚非。唯一的區(qū)別是，社群是一個商業(yè)模式，最終目的是產(chǎn)生一個統(tǒng)一的交易模式。而圈子更注重個人利益交換，或者情感寄托。圈子是可以被做成社群的。

在互聯(lián)網(wǎng)上面不存在真正的封閉社群，也就是計劃經(jīng)濟體制。當用戶的遷徙成本可以忽略不計的時候，他是具有自主性的。同時，互聯(lián)網(wǎng)思維很重要的一點是“比價機制”。把用戶關心的產(chǎn)品部件價格透明化之后，用戶可以很容易知道彼此的價格如何。

對組織社群化的想象

以海爾為代表的傳統(tǒng)企業(yè)在進行一次史無前例的組織變革，目標是把僵化的組織網(wǎng)絡化。那么，網(wǎng)絡化會是最終的模型嗎？

在組織進行網(wǎng)絡化的同時，也許存在一個“平行組織”，我們稱之為社群型組織。類似于二次元空間，在這個空間里，是以知識為導向的。

社群的核心是“情感”，但是之于企業(yè)來說，“情感”是一個與用戶進行價值對接的界面，它并不能反映出企業(yè)作為一個有機體時，內(nèi)部細胞之間的關聯(lián)度，畢竟“情感”往往是脆弱的。

海爾目前進行的組織變革是先把堅固的金字塔打碎，成為網(wǎng)狀，以節(jié)點帶動組織邊界的延展伸縮。但是，單一的節(jié)點是否可以真的完成資源快速配置呢？過于依賴節(jié)點可能存在兩點問題：

第一，節(jié)點的活躍能力直接決定了網(wǎng)狀組織的創(chuàng)新活力。在把個人等同于節(jié)點的前提下，這個要求過高，畢竟人的能力是有邊界的。強能力的人，能找到強資源，但千萬不要忽略尋找這個強能力的人的成本。用科斯的理論來說，發(fā)現(xiàn)機制本身就會帶來成本。

第二，節(jié)點的行為來自于母體發(fā)出的信號，如果這個信號并不能帶來更有效的創(chuàng)新價值的話，節(jié)點就會做大量無用功。這很像張瑞敏談到的，在錯誤的領導下做正確的事。

這個時候，社群就顯得尤為必要。我們對組織內(nèi)社群的定義是，在一個知識型組織內(nèi)，自行聚合的，以知識圖譜和價值觀為索引的虛擬組織。也就是說，“知識”就是社群的坐標系。在現(xiàn)實中的經(jīng)營單位之外，存在一個虛擬的，也可以說是“超文本”的組織。人們按照組織設定的“標簽”進行自動聚合，就像Web 2.0的網(wǎng)絡社區(qū)一樣。

組織的創(chuàng)新最終要落實到產(chǎn)品的創(chuàng)新中。野中郁次郎認為，產(chǎn)品的創(chuàng)新分兩種：產(chǎn)品概念的創(chuàng)新和功能的創(chuàng)新。產(chǎn)品概念是抓住用戶對某種產(chǎn)品的基本價值，它對顧客來講，是“產(chǎn)品是什么”這個問題的回答。比如Walkman的出現(xiàn)，就是改變了用戶評估產(chǎn)品的維度。音質(zhì)不再重要，便攜才重要。

而功能性創(chuàng)新，涉及的是產(chǎn)品的內(nèi)部元素和模塊之間的關系，這一點就像克里斯滕森說的“顛覆性創(chuàng)新”，是限于技術(shù)對于產(chǎn)品的改造而言。

這也是我們認為野中郁次郎比克里斯滕森更加高明的地方。野中郁次郎把創(chuàng)新放在了“知識”的環(huán)境中，而不是產(chǎn)品的環(huán)境中，這樣視野更加開闊。

功能性創(chuàng)新處于兩個知識維度之內(nèi)。一個是know-why，一個是know-how，即原理和整合兩個層面。而真正滿足用戶價值需要的是know-what，即告訴用戶，產(chǎn)品是什么，用戶用以評價產(chǎn)品的維度是什么。

組織要做的就是如何激發(fā)員工的“know-what”，野中認為產(chǎn)品系統(tǒng)本身具有多樣性，這是由視角決定的。不同的視角，不同的面孔?！懊婵住奔串a(chǎn)品差異化的重要程度。

根據(jù)不同的視角，組織可以針對某一款產(chǎn)品有幾個不同的小組，成員利用自己掌握的知識來闡釋“know-what”，也就是定義產(chǎn)品。定義產(chǎn)品其實就是在不同的維度里發(fā)現(xiàn)用戶價值。

這個小組的核心是大家在用戶價值觀上的彼此認同，比如“我們要做一個能分享快樂的小家電”，從而將不同領域里的知識不斷貢獻出來，形成一個知識轉(zhuǎn)換的“場”。

在這個小組里，沒有絕對的權(quán)威，僅僅是由一個發(fā)起人在做知識梳理和交流服務。比如制定談話規(guī)則，總結(jié)談話內(nèi)容，設計場景，價值觀強化等等。

這類小組就是企業(yè)內(nèi)的理想社群。社群并非一個經(jīng)營核算單位，而是一個虛擬組織。大家的聚合不以市場為導向，而是以個人的知識趣味為導向。如果企業(yè)是一個平臺的話，那么各個社群就是帶有知識標簽的平臺小站。

以重新發(fā)現(xiàn)冰箱價值為基點，就可以有幾個社群?！氨涫潜ｕr盒”，“冰箱是孩子對于極地的想象”，“冰箱是菜籃子的終端”等等，這幾個概念代表了幾種用戶價值，也可以說是“冰箱”這個母標簽下的子標簽，員工可以根據(jù)這些標簽，按照自己的喜好和知識能力進行分類聚合，社群自然形成。

就像規(guī)劃一個論壇一樣，最開始的幾個標簽是要由網(wǎng)站搭建者自己來設定的，以后則靠使用者自生成。此外，這樣的社群帶有先天的無邊界性。一個社群管理者如果想讓自己的社群活躍起來，他不可能指望組織內(nèi)的成員知識背景，而是要大量吸收認同自己理念的在線資源。這樣，在知識維度之內(nèi)，組織可以悄無聲息地完成資源的快速配置。

社群作為一種超文本組織，其實是在充分發(fā)揮企業(yè)平臺非市場屬性的另一面：做知識的聚合平臺。對比前文說的節(jié)點能力兩大缺陷：社群可以取代個人作為資源節(jié)點；節(jié)點收到的母體信號不再是單一的。雖然母體發(fā)出的信號是和用戶充分交互之后的結(jié)果，但用戶并不是總能明確表達自己的需求，這種交互有很多時候是在錯誤的方向上的。社群作為一個很好的補充形式，可以提供全新的組織視角。

另一方面，組織平臺要承擔小組運營的成本。標簽過于密集，會導致資源浪費。追求價值差異化和功能差異化并非是兩條平行線。價值訴求最后要反映到功能設定上，對于功能資源來說，高度成熟的模塊化水平可以應付大多數(shù)設計需求，即使是開發(fā)新的模塊，也可以在現(xiàn)有的供應鏈資源上進行快速整合。所以，價值差異化不會一直僅在解決產(chǎn)品概念問題。

這個時候，組織就要發(fā)揮平臺管理者的角色，對標簽的設置做出相對準確的判斷，控制資源的浪費。概念可以發(fā)散，但是在聚集成社群的時候，要有一個自發(fā)篩選的機制，讓社群的數(shù)量和質(zhì)量可控。可以對社群進行分層，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，這樣既能保證人人可參與，又能保證不造成過大的資源浪費。