○ 文／本刊記者 周志霞

中石化殼牌公司依靠雙方股東公司的體系融合、內(nèi)涵式發(fā)展思路，十年來銷量穩(wěn)步提升。

蘇州，素以山水秀麗、園林典雅而聞名天下，又因其小橋流水人家的水鄉(xiāng)古城特色，有“東方威尼斯”的美譽。由中石化、殼牌兩大500強企業(yè)，于2004年8月共同合資成立的中石化殼牌公司就坐落在這里。

中石化殼牌公司是國內(nèi)首家經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立的從事成品油零售業(yè)的中外合資公司。十年來，由起初的逾百座油站發(fā)展到目前的360座，成品油零售量由最初的78.6萬噸，增長到2013年的228.12萬噸。便利店銷售額由241萬元增長至29141萬元。特別是近年來，中石化殼牌公司高效融合雙方股東公司的先進(jìn)理念，在油站有減無增的情況下，銷量依然穩(wěn)升不降。2010年開始，公司又以內(nèi)涵式發(fā)展思路進(jìn)一步提升銷量。而在銷量提升的背后正是十年來中石化殼牌公司未發(fā)生一起重大安全環(huán)保責(zé)任事故的巨大保障。

體系融合促提升

走進(jìn)蘇州市相城區(qū)的中石化殼牌公司的蘇常加油站，記者看到，加油的車輛絡(luò)繹不絕，員工基本上是一路小跑著服務(wù)，車輛秩序井然，始終緩緩前行，隨到隨加。

2010年，蔣海峰被調(diào)到蘇常加油站任經(jīng)理。說起剛接手時，蔣海峰感觸頗多：“那時加油的車輛可以排到大門口，根本加不過來。員工卻很懶散，上個廁所磨磨蹭蹭要半個小時?！闭劦疆?dāng)時的銷量，在蔣海峰看來，油品每年銷售2萬噸，每天銷售65噸，非油年銷售75萬元，根本就沒有飽和。

“我接手以后，2011年輕油銷量達(dá)到每天70噸，2013年達(dá)到每天80噸，目前每天已經(jīng)達(dá)到85噸了。非油現(xiàn)在有時月銷售額可以達(dá)40多萬元。”說起業(yè)績，蔣海峰有點得意。

銷量為什么提升如此之快？原來，中石化殼牌公司在2010年引入殼牌PMtDR全球統(tǒng)一的油站管理平臺，后來又與中石化提出的樣板星級站的管理模式高效融合，形成了一套統(tǒng)一的考評體系，極大提升了員工積極性。

殼牌PMtDR平臺以“突破平凡，由我創(chuàng)造”為核心，突出“人”的重要性，建團(tuán)隊、練技能、比業(yè)績、慶成功四個模塊緊緊圍繞“人”這個油站業(yè)務(wù)核心，執(zhí)行全球統(tǒng)一的運營工具和全球統(tǒng)一的排名考核體系。中石化殼牌公司2010年正式參與考核排名。當(dāng)年，中石化殼牌公司有7名油站經(jīng)理獲得參加在羅馬舉行的殼牌2010年度PMtDR“微笑之星”全球盛典的資格。

“競爭非常激烈，因為殼牌公司給的名額非常有限，一個片區(qū)只有一個名額。我是2011年業(yè)績突出，參加了2012年在南非舉行的全球盛典?！笔Y海峰說。

蔣海峰告訴記者，能取得這樣的成績，固然有個人努力的因素，更關(guān)鍵是要靠團(tuán)隊的力量，有PMtDR這樣的管理平臺，油站經(jīng)理如果想獲得與國際同行者交流經(jīng)驗的機(jī)會，一定要建自己的團(tuán)隊。這樣一來，每個班組都是你追我趕，練技能，比業(yè)績。就員工個人而言，自身業(yè)績突出，也會有更多的機(jī)會?！拔抑熬褪窃谇咴氛咀龅帽容^好，業(yè)績提升比較快，然后調(diào)到蘇常這樣上千平方米的大站來展現(xiàn)自己的實力。但PMtDR也會有他的弊端。”蔣海峰如是說。

2010年推行殼牌PMtDR管理工具以后，公司發(fā)現(xiàn)很多油站都是為了指標(biāo)分?jǐn)?shù)去工作，有的油站甚至要去湊業(yè)績，由此忽略了本來實實在在的基礎(chǔ)管理。又因為PMtDR是一個全球化的管理工具，里面很多指標(biāo)規(guī)則并不是很貼合中國國情。由此，2011年，中國石化推出了樣板星級站計劃，主要目的是為了防止只關(guān)注指標(biāo)，而忽視了油站現(xiàn)場管理及服務(wù)的實質(zhì)提升?！拔覀兏幼⒅貎蓷l腿走路，這樣才能又快又穩(wěn)。”蔣海峰說。

樣板星級站計劃旨在提升服務(wù)，促進(jìn)經(jīng)營，內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)為“你追我趕，平衡發(fā)展，鞏固提高，全面達(dá)標(biāo)”，包括檢查體系、能力責(zé)任體系、培訓(xùn)體系等六個方面，與PMtDR管理工具最大的不同是，PMtDR注意激勵、業(yè)績，樣板星級站計劃更加注重單項站的全部指標(biāo)情況，包括現(xiàn)場服務(wù)，結(jié)合多項檢查體系。具體實行起來分為509個項目，總分?jǐn)?shù)是1000分，每一項目得分必須達(dá)到95%，也就是每個油站的分?jǐn)?shù)不能少于950分，稱為五星級樣板站，四星級樣板站要達(dá)到900分。

殼牌PMtDR管理工具與中石化的樣板星級站的高效融合，員工積極性被充分調(diào)動起來，想盡各種辦法來提高油站的業(yè)績。由此，促進(jìn)了一大批油站銷量的提升，如青墩塘站、桐涇站、西園站，常熟一站更是從2010年1.5萬噸上升到目前的2.7萬噸。

成品油銷量的提升，直接促進(jìn)了非油的業(yè)績。中石化殼牌公司非油業(yè)務(wù)2008年開始起步，到2010年便利店全面推廣，迎來增長最為迅猛的一年，當(dāng)年營業(yè)額突破1億元，比上年增長150%。2013年達(dá)到2.3億元?！敖衲觐A(yù)計非油營業(yè)額突破3億元?！敝惺瘹づ坪腺Y公司非油品業(yè)務(wù)經(jīng)理蔡濟(jì)川表示。

內(nèi)涵式發(fā)展是關(guān)鍵

“近幾年，隨著社會加油站不斷的增長，市場競爭越來越激烈，再加上各種因素的影響，銷量提升得越發(fā)艱難?！敝袊瘹づ乒究偨?jīng)理邵建軍表示。

去年開始，受市政建設(shè)的影響，因為要封道，截至目前有27座加油站被關(guān)停。再加上由于油氣回收改造對油站在營天數(shù)的影響，“27座加油站，半年共計損失17000噸的銷量?！敝惺瘹づ乒句N售運營總監(jiān)李影波說。

“隨著市場的變化競爭成本越來越大，而合資公司天花板就是那么高，不會有太大的變化，所以2010年開始，公司提出了內(nèi)涵式發(fā)展的思路，以此來提高創(chuàng)利潤的水平。”總經(jīng)理邵建軍說。

內(nèi)涵式發(fā)展最關(guān)鍵的體現(xiàn)在內(nèi)部油站的挖潛。為了提升銷量，油站從多個方面進(jìn)行了各種優(yōu)化。

一方面優(yōu)化油站設(shè)備設(shè)施工作?！耙郧坝驼窘?jīng)常出現(xiàn)排隊加油的現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)，有些油機(jī)的擺放非常不合理，中間是柴油機(jī)頂頭，兩頭都是汽油機(jī)，只要有一輛柴油車加油，后面的汽油車就受到阻礙。對此，在柴油機(jī)用量不多的前提下，員工將柴油機(jī)關(guān)掉，改裝為汽油機(jī)，油站的通過能力提升，銷量自然大幅提高?！笔Y海峰說。

經(jīng)營品種方面公司也做了優(yōu)化。合資公司附近有一個叫華池街加油站，周邊建了一所小學(xué)，汽油銷量比較大。由此，油站直接將柴油機(jī)撤掉，全部裝上汽油機(jī)，相對加油的車輛更多了。

原來加油站普遍的停車位劃線，都是中規(guī)中矩的，一般都是“口”字型或者“日”字型，并沒有起到讓更多車輛加油的目的?，F(xiàn)在油站結(jié)合實際情況，有的在油機(jī)前一米或兩米的地方劃線，優(yōu)化了一輛車位的有效空間，進(jìn)一步保證高峰期有更多的車輛加上油。

針對市場環(huán)境不斷發(fā)生的變化，公司對加油站的營業(yè)時間進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)后臺油站的顯示數(shù)據(jù)，將油站最后一小時的加油量來判斷該油站是否需要延長營業(yè)時間。“我們再和片區(qū)或油站進(jìn)行全面的溝通來最后確定延長營業(yè)的時間?！崩钣安ㄕf。

除了針對油站全方面的挖掘外，公司還全面啟動和推行加油站工程建設(shè)、維修標(biāo)準(zhǔn)化管理。制定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化方案和落實具體措施，力求在投資成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上，有效提升工程施工控制和現(xiàn)場管理水平?！耙郧芭潆娤涫俏寤ò碎T，非常不規(guī)范，后來結(jié)合公司制定的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一配備規(guī)范的配電箱。僅此一項為公司節(jié)省了大量的成本?！倍旅貢〖我徽f。

“今年公司針對員工又提出‘聯(lián)量計酬’的措施，將加油站加油的量直接和工資掛鉤。”邵總說，剛剛做完試點，2015年開始全面推廣。

“合資公司這么多年銷量一直上升，內(nèi)涵式發(fā)展非常關(guān)鍵，哪怕有時上升得不多，但在整體油站有所下降的情況下，銷量不降反升也是非常不容易的?！笨偨?jīng)理邵建軍說。

隨著公司的發(fā)展，2011年中石化殼牌公司油站達(dá)378座，銷量達(dá)222.33萬噸。2013年銷量達(dá)到228.12噸，目前加油站360座，銷量同比增加3.2%。

安全零事故是保障

走進(jìn)中石化殼牌公司常蘇加油站，油站經(jīng)理做得第一件事就是遞給記者一件反光背心?！鞍堰@個穿上吧，到我們油站都這樣，安全。”蔣海峰說。

“說到提高銷量，就要提到安全，安全是業(yè)績提升的保障?！倍〖我徽f。

作為成品油銷售企業(yè)，中石化殼牌公司始終堅持“安全環(huán)保工作再嚴(yán)也不過分”和“零容忍”的工作態(tài)度。2007年起，中石化殼牌公司著重對HSSE（健康、安全、治安、環(huán)保）文化和理念進(jìn)行培育。每年確定一個安全主題，今年的主題是“現(xiàn)實零事故、每個人，每一天，平安回家”。公司通過“安全隨手拍”、“安全我分享”等形式，以及“未遂事故”和“事故隱患”的上報，培養(yǎng)員工關(guān)注細(xì)節(jié)的意識，不斷提高員工識別身邊危害和防范處置的能力，盡可能將事故消除在萌芽狀態(tài)。

“以往電腦設(shè)備的線亂成一片的時候再也沒有了?，F(xiàn)在公

司無論什么人坐車，都會系安全帶。安全意

識有了明顯提高?！倍〖我徽f。

多年來，中石化殼牌公司多次進(jìn)行HSSE培訓(xùn)演練，內(nèi)容分為規(guī)章制度、應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場技能，包括前庭安全、設(shè)施設(shè)備安全、施工安全、交通安全等各個方面，具體有火災(zāi)、搶劫、漏油、雨棚坍塌等一系列應(yīng)急預(yù)案，并反復(fù)操練，強調(diào)“臨危不亂，學(xué)以致用。”

平時的培訓(xùn)演練，在危險真正來臨的時候，發(fā)揮了作用。2008年初雪災(zāi)期間，由于公司在雪災(zāi)初期即迅速進(jìn)行隱患排查，雪災(zāi)期共分三批關(guān)閉油站175座，雪災(zāi)期間雖然有10座油站因積雪過重造成雨棚坍塌，但均在停業(yè)期間發(fā)生，未發(fā)生任何人員傷亡事故。因此被股東方殼牌集團(tuán)授予全球HSSE大獎。

“以前在加油站施工現(xiàn)場，經(jīng)常看到面向外部的登高梯，現(xiàn)在我們統(tǒng)一搭建內(nèi)爬梯，確保加油站施工現(xiàn)場的安全?！倍〖我徽f。

中石化殼牌公司不僅關(guān)注自身安全，而且關(guān)注業(yè)務(wù)伙伴的安全。油品運輸、便利店商品配送、施工改造、清罐作業(yè)、第三方租賃，中石化殼牌公司均像對待自身安全一樣重視和管理。

其中，對施工安全管理的關(guān)鍵是對承包商的嚴(yán)格管理。進(jìn)入中石化殼牌公司油站的施工項目必須實行嚴(yán)格的工作許可證制度；涉及危險作業(yè)，開始前需要進(jìn)行充分的風(fēng)險分析。在承包商管理職責(zé)中強調(diào)了“誰主管，誰負(fù)責(zé)”的管

理理念，促使承包商符合中石化殼

牌公司的標(biāo)準(zhǔn)。

為了進(jìn)一步確保人身安全，2013年下半年起，中石化殼牌公司開始推廣無人清罐的技術(shù)，不再需要人員直接到罐里清洗，從根本上消除有人清罐的安全隱患。

為了消除油泄漏所帶來的隱患，中石化殼牌公司去年起還對20年以上的老舊油罐管線進(jìn)行排查并予以整改，同時又推廣了雙層油罐、雙層管線的新設(shè)備，消除了油品泄漏的隱患。

有付出就有回報。十年來，中石化殼牌合資公司未發(fā)生一起重大安全環(huán)保的責(zé)任事故。同時，“我要安全，我在行動”的主動安全文化繼續(xù)在中石化殼牌公司內(nèi)部孕育生長，讓“安全第一，預(yù)防為主”的管理理念深入人心。