彭武蘋

(江西省路橋工程集團(tuán)有限公司)

1 公路建設(shè)項目成本管理現(xiàn)有問題

1.1 成本管理意識差

公路工程建設(shè)項目成本控制需要財務(wù)、技術(shù)、管理部門協(xié)調(diào)合作來完成，但目前許多項目經(jīng)理并未充分認(rèn)識到成本管理的重要性，因而在施工管理中并未就成本管理與控制起到應(yīng)有的協(xié)調(diào)組織作用。此外，一些項目管理人員沒能深刻認(rèn)識到公路工程項目成本管理的特征，因而照搬其他公路項目或建筑工程成本管理的套路，導(dǎo)致成本管理目標(biāo)、計劃與方法不符合工程項目特點，進(jìn)而降低了成本管理的有效性。

1.2 工期、成本、質(zhì)量關(guān)系處理不力

工期、成本與質(zhì)量是公路建設(shè)工程項目管理的三大重要目標(biāo)，做好三者關(guān)系的處理是確保公路工程建設(shè)獲得理想經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的重要保障。近年來，公路建設(shè)市場環(huán)境日趨復(fù)雜，同行競爭激烈，一些企業(yè)為追求經(jīng)濟(jì)效益而放松了質(zhì)量管理，造成質(zhì)量事故頻發(fā)，有損企業(yè)信譽，得不償失;而另一些企業(yè)則由于過分追求技術(shù)質(zhì)量而忽視成本控制，導(dǎo)致項目虧損;此外，工程施工進(jìn)度對項目成本與質(zhì)量也有著重要的影響，過分追求工期會影響工程質(zhì)量，拖延工期則影響竣工驗收與結(jié)算?？傊?，處理好工期、成本、質(zhì)量的關(guān)系才能促進(jìn)建筑企業(yè)項目建設(shè)與管理水平的全面發(fā)展。

1.3 非生產(chǎn)性開支失控

非生產(chǎn)性開支通常包括員工工資、工程項目管理費用、企業(yè)管理費用等等，現(xiàn)代公路工程項目投資量較大、工程量不斷增加，項目施工隊伍不斷擴大，技術(shù)人員、施工工人、管理人員數(shù)量增多，這樣一來加大了施工管理工作的難度與復(fù)雜性，造成成本增加。而與此同時，非生產(chǎn)性開支的控制并未受到項目經(jīng)理和成本管理人員的重視，導(dǎo)致非生產(chǎn)性開支控制目標(biāo)不明確，控制工作不到位，進(jìn)而引起非生產(chǎn)性開支失控，增加項目總成本，影響項目經(jīng)濟(jì)效益。

2 公路項目成本管理工作改進(jìn)對策

2.1 強化投標(biāo)簽約階段成本控制

投標(biāo)價格是決定企業(yè)能否中標(biāo)的關(guān)鍵，做好投標(biāo)簽約前的價格制定，是施工企業(yè)激烈的投標(biāo)競爭中脫穎而出的重要基礎(chǔ)，標(biāo)價過高不利于在競爭中取勝，而標(biāo)價過低則容易導(dǎo)致收益減少，對此，施工企業(yè)應(yīng)采取以下措施:(1)充分了解公路工程建設(shè)項目的相關(guān)信息，包括對業(yè)主的行業(yè)地位、信譽、資質(zhì)等進(jìn)行全面了解;(2)對公路建設(shè)工程項目的性質(zhì)、等級、建設(shè)需求等進(jìn)行全面了解，再結(jié)合自身情況進(jìn)行項目可行性分析，決定是否參與競標(biāo);(3)決定參與競標(biāo)后，根據(jù)業(yè)務(wù)提供的信息進(jìn)行工程量的計量，并結(jié)合工程實際情況編制人員、機械、材料、水電等成本標(biāo)準(zhǔn)，對工程成本做出合理預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上給出合理的報價。

2.2 做好準(zhǔn)備階段的施工成本管理

每項公路工程建設(shè)項目都有其特定的施工環(huán)境、施工條件、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)等級，提升公路工程施工成本計劃的針對性和可行性是確保公路工程項目成本管理工作成效的重要基礎(chǔ)，因此，正式開工前，應(yīng)結(jié)合工程實際特點制定可行的成本管理目標(biāo)，并做好相應(yīng)成本計劃的制定。除此之外，工程準(zhǔn)備階段還應(yīng)結(jié)合建設(shè)單位的機構(gòu)設(shè)置情況，結(jié)合工程項目成本計劃和目標(biāo)，分配好每個部門和班組的成本管理任務(wù)，使其明確各自在成本管理與控制方面的責(zé)任與義務(wù)，一方面充分調(diào)動全員成本管理積極性，另一方面也將成本管理工作細(xì)化和量化，確保項目成本得到更加有效的控制。

2.3 優(yōu)化施工階段的成本管理

公路工程項目施工階段的成本管理與控制要充分落實施工準(zhǔn)備階段所指定的成本管理與控制目標(biāo)和計劃。對此，項目經(jīng)理應(yīng)對項目成本進(jìn)行深入的分析，對項目成本進(jìn)行分解和細(xì)化，找出其中能夠降低成本的要素。在此基礎(chǔ)上將成本控制目標(biāo)進(jìn)行合理劃分，將月度、季度和總的成本控制目標(biāo)向企業(yè)每個部門、班組、個人進(jìn)行準(zhǔn)確傳達(dá)，建立成本控制目標(biāo)責(zé)任制，將成本控制責(zé)任與個人績效結(jié)合起來，對成本控制工作中表現(xiàn)突出和較差的個人與班組進(jìn)行合理獎懲。

此外，由于現(xiàn)代公路工程項目施工量較大、投資量較大，施工過程中因條件變化、質(zhì)量需求、市場變動等因素發(fā)生涉及變更幾乎是不可完全避免的，為了避免涉及變更對施工質(zhì)量與工程成本造成較大的影響，應(yīng)在發(fā)生變更時做好材料收集，同時根據(jù)施工計劃調(diào)整對施工控制計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，避免因變更造成施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。

另外，施工中做好對材料、人員、機械費用的管理:(1)材料費管理。在保證材料質(zhì)量和規(guī)格的前提下，通過多方比較選擇價格合理、運輸方便的施工材料，并對供貨廠家進(jìn)行了解，確保供貨廠家能夠持續(xù)供貨，對現(xiàn)場材料應(yīng)進(jìn)行妥善管理，避免材料浪費;(2)機械管理。結(jié)合施工特點和實際需求確定采用何種機械，合理搭配自備機械和租賃機械的使用，強化機械維護(hù)保養(yǎng)，避免施工中產(chǎn)生故障造成質(zhì)量問題或工期延誤;(3)人工費。完善薪酬激勵制度，通過合理的獎懲方式提升工人積極性，以加快施工進(jìn)度，提升經(jīng)濟(jì)效益。

2.4 嚴(yán)抓竣工驗收階段的成本管理

臨近工程施工結(jié)束時，應(yīng)注意工期控制，確保工程如期竣工驗收，避免因工期拖延而造成的管理成本增加、工程款結(jié)算拖延等不必要的開支。此外，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況進(jìn)行必要的索賠，以工程中收集的現(xiàn)場簽證等作為索賠依據(jù)，根據(jù)國家規(guī)定程序進(jìn)行合理索賠。

3 總 結(jié)

綜上所述，公路工程項目成本管理成效直接決定著項目的經(jīng)濟(jì)效益是否理想，強化成本管理與控制對于改善企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競爭力，乃至保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展均有著重要的意義。對此，公路建設(shè)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身工作實踐，認(rèn)真分析當(dāng)前成本管理與控制工作中存在的不足，找出原因，采取針對性的改進(jìn)對策，不斷改進(jìn)與完善成本管理制度與方法，實現(xiàn)有效的項目成本控制和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

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