張黎剛

我這十年

2007年時，美林證券投資我們；一年前，高盛銀行跟新加坡政府投資機構(gòu)投資我們；這次上市，中投又投資我們，這對我們創(chuàng)業(yè)者是最大的認可。過一段時間一些機構(gòu)投資人的信息作為公開信息可查詢時，你可能會看到美國不少一流的基金都買了我們的股票，這給了我們很大的鼓勵和鞭策。這么多基金對我們一家營收還只有十幾億人民幣的公司投信任票，我想他們投的絕不是現(xiàn)在這個規(guī)模，而是看好愛康國賓的未來。

上市計劃，2011年就曾啟動過，當時目標是10月份上市，后來整個中概股遭打壓就停了。這次重啟，是因為這個行業(yè)發(fā)展已經(jīng)到了一定時機，包括我們的同行也在謀求上市。作為一家公眾公司，有更便利的融資機會，更大的資本力量，也會得到更多的公眾認可。

這十年，我個人、愛康國賓還有整個醫(yī)療健康行業(yè)都有了很多變化。

我自己最大的突破就是不再拘泥于模式。以前做藝龍的時候，認為打電話預訂不是互聯(lián)網(wǎng)模式，一直沒重視，一個核心高管也沒派出，后來活不下去不管模式問題了，才有了今天的藝龍。

創(chuàng)業(yè)愛康網(wǎng)的前兩年，我也一直為互聯(lián)網(wǎng)模式而互聯(lián)網(wǎng)，不愿意跨出去，沒有看到客戶的需求是什么，怎么去滿足。所以前兩年里，自己把自己拘泥了，后來公司活不下去，被逼無奈，才從互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)到線下。

2007年，愛康與國賓合并后，對于一個互聯(lián)網(wǎng)出生沒有經(jīng)營過實體經(jīng)濟的人，不得不花很多時間去學習一家傳統(tǒng)企業(yè)的運營。某種意義上，與國賓合作，相當于向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“投降”，但這個“投降”并不是說讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)取代愛康，用國賓體系來掌控愛康的運營，而更多是接入一套互聯(lián)網(wǎng)思維方法去運營愛康國賓。正因為這一點，讓我們在同行當中勝出來了。過去七年，愛康國賓一直在思考怎樣通過IT平臺提供更高效、更有價值、更個性化的服務(wù)體系，這些是愛康國賓核心的東西。

接管實體醫(yī)院前，愛康也有一套網(wǎng)絡(luò)醫(yī)療服務(wù)平臺，但它跟外包合作的體檢中心的軟件不對接，很多管子插不起來。合并之后，我們從體檢排隊系統(tǒng)、體檢套餐的個性化設(shè)計、到體檢后的管理，都開發(fā)了相應(yīng)的管理系統(tǒng)，讓信息溝通更高效、更有價值。甚至包括怎么樣通過IT系統(tǒng)更好地管理好醫(yī)生，我們也找到一套模式。

今天來看，互聯(lián)網(wǎng)對于愛康國賓，對于醫(yī)療行業(yè)仍然是個工具。早在愛康創(chuàng)立第一年，就有人說開體檢中心，我拒絕了。創(chuàng)立第二年，繼續(xù)有人說開體檢中心；我還是拒絕了，因為實體經(jīng)濟太慢，我要做虛擬經(jīng)濟?；剡^來看，合并國賓這步路是對的。因為過去十年，沒有一家公司是通過IT平臺在醫(yī)療行業(yè)里創(chuàng)造出成功的模式的。如果堅持只走IT醫(yī)療的道路，愛康將更有可能是一家默默無聞的小公司。

炸開醫(yī)療行業(yè)大門

愛康國賓的起點是互聯(lián)網(wǎng)平臺，過去十年，互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療領(lǐng)域還不能創(chuàng)造商業(yè)模式的情況下，我們走到線下跟傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)結(jié)合在一起，變成一家比較重要的公司，但今天我們有機會重新成為一家平臺公司。我們和投資人溝通時也提到，愛康國賓要重新回到一家平臺公司。

過去十年，互聯(lián)網(wǎng)沒有炸開醫(yī)療行業(yè)大門的一個很大原因是：公立醫(yī)院仍然是醫(yī)療行業(yè)的主角，跟公立醫(yī)院合作有一個巨大的壁壘，它們擁有巨大數(shù)據(jù)，但不能給你，不能開發(fā)，不能商業(yè)化，所以什么都不能做，甚至這些數(shù)據(jù)在醫(yī)院內(nèi)怎么使用都還不是醫(yī)院的關(guān)注點。而由于國家對客戶隱私的保護，通過第三方機構(gòu)也買不到數(shù)據(jù)。

愛康國賓既是一家醫(yī)療服務(wù)公司，也是一家IT公司，每年服務(wù)幾百萬人群，實實在在真正掌控了這些數(shù)據(jù)。我們現(xiàn)在可能還不是很方便細說，但一定是有機會把這些大數(shù)據(jù)進行價值轉(zhuǎn)化。

現(xiàn)在大家已經(jīng)普遍接受通過智能手機來獲得各種服務(wù)，現(xiàn)在包括醫(yī)院的醫(yī)生、管理人員也都是把手機來作為獲得信息和很多服務(wù)的第一窗口。這種情況下又有這么多資金投進來，相信未來幾年，一定會有移動醫(yī)療的模式出來。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)沒有打開的這個門，移動互聯(lián)網(wǎng)一定能打開。當這個模式探索出來的時候，我相信愛康國賓一定會在。

改變醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的一定是外來者。

我們這個行業(yè)能夠發(fā)展起來，一個重要的原因是在整個亞洲，把員工體檢作為一個福利，比如在中國，企業(yè)為員工買單，B2B模式是愛康真正發(fā)展起來的基礎(chǔ)。此外，在中國好的醫(yī)院里，治療供不應(yīng)求，體檢不是重點，這就給了我們私營機構(gòu)一個機會，讓我們發(fā)展起來。但這個行業(yè)也有個問題，企業(yè)健康福利只停留在體檢這一塊，后續(xù)服務(wù)沒人買單。所以這是間斷的而不是持續(xù)的服務(wù)，全程管理不夠。

從互聯(lián)網(wǎng)思維看的話，就算沒人買單，還可以把它變成社區(qū)，變成一個巨大的用戶平臺，然后再去挖掘其他替他買單的人，這塊還是有很大機會的。愛康國賓每年服務(wù)幾百萬人群，這么大客戶群體，找到一個互動平臺、社區(qū)化平臺結(jié)合起來，還是可能的。

最近，參加中國綠公司年會，一家O2O公司——榮昌e袋洗也給我很大啟發(fā)。以前洗衣店都開在馬路邊上，靠近社區(qū)、商業(yè)區(qū)，好找客戶。這些店有些只收衣服，然后送到中央門店去洗；還有一種現(xiàn)場收現(xiàn)場就可以洗。這家店給我一個很大的啟發(fā)是以后不需要門店了，只要有人去家里收、去辦公室收，一袋衣服一個固定價格，這種模式實質(zhì)上掌控了客戶資源入口，洗衣店就變成了加工廠，這很可怕，因為誰都不愿只做加工廠的事，誰都愿意自己掌控客源。這對我們這個行業(yè)也需要警惕起來，因為體檢的利潤不高，如果客源被其他人控制了，提供體檢服務(wù)的機構(gòu)就變成加工廠了。

這么多行業(yè)永遠是外行來改變內(nèi)行，自身革命很難做成。藝龍、攜程還有去哪兒，它們的創(chuàng)始人幾乎都不是旅游行業(yè)出身。醫(yī)療行業(yè)的人可能不愿意聽這句話，但我斷定，改變醫(yī)療健康行業(yè)的一定是外來者，絕不是醫(yī)療行業(yè)的人。

遠見與潛力

在中國創(chuàng)業(yè)，成敗都是創(chuàng)始人。從創(chuàng)立一家公司，到把它做成功，這個過程中，創(chuàng)始人會面臨巨大的挑戰(zhàn)。當公司碰到困難，受到投資人質(zhì)疑的時候，創(chuàng)始人甚至可能被替換掉。所以在與投資人的關(guān)系上，不只是簡單的錢的事，還要找有遠見的投資人。如果這個投資人投的公司從來沒有成過一家，如果投的也都是小公司，做的不是很成功，或做著做著就賣掉的，而你的目標是成為一家偉大的公司，那千萬不要找這樣的投資人。你要找的投資人，一定是他曾經(jīng)成就過偉大的公司，或者真的是跟合伙人一起走過的。

沒有一個創(chuàng)始人是完美的，他有不足，但也有他非常優(yōu)秀的地方。如果這個創(chuàng)始人不存在道德及商業(yè)準則問題，你要做的事是怎么樣幫他互補，而不是找人取代他，不要讓他覺得自己隨時可能被干掉，而是怎樣讓他和團隊有安全感。如果公司的創(chuàng)始人有道德及商業(yè)準則問題，那投資人還是退資走掉的好。投資人跟創(chuàng)始人的信任度是非常關(guān)鍵的，一旦你沒有這種信任度，肯定是兩敗俱傷。

中國的創(chuàng)業(yè)公司中，像復星集團這樣幾個人合伙創(chuàng)業(yè)，一起走向成功的例子很少，大部分都是到了一定時候就分家。分家不一定是壞事，比如攜程分家后就冒出來三家上市公司，但大多數(shù)分家后并沒有一個好結(jié)果。所以我覺得創(chuàng)始團隊一定還是以一個人為主導來推進，當我們強調(diào)一個團隊的時候，一定是以某個人為主導，他的遠見，他能否看到未來，并建立一支團隊跟他一起，是成功非常關(guān)鍵的要素。

愛康國賓在不同時期引入過不同的管理人員，如果內(nèi)部有潛力，我一定先從內(nèi)部挖掘，內(nèi)部確實缺乏，那再從外面找。我們的業(yè)務(wù)，比我們同行走得更快一點的，在于我們愿意大膽啟用年輕人。愛康國賓能夠讓年輕人找到使命感、成就感，讓他感到做的東西不是簡單的幾個錢，而是要改變這個社會。愛康的成功不是我一個人的成功，而是要創(chuàng)造平臺，讓年輕人感到他是成功的一部分，給他一個舞臺，在這個舞臺上他能得到很大的提升，很大的發(fā)展。

前些天，我參加綠公司年會。今年是聯(lián)想和萬科成立三十周年，所以有一個短片介紹這兩位，介紹王石時他胡子拉碴、戴一個墨鏡在滑翔機旁，講兩次登珠峰；介紹柳傳志時，出來的第一個人是楊元慶，后面是朱立南、趙令歡、陳邵鵬等幾元聯(lián)想大將，最后一個才是柳傳志。這讓我們看到了兩個不同企業(yè)家的風格，沒有哪個更為偉大的說法，只是企業(yè)家個人的選擇，王石是個人的英雄，柳傳志是英雄背后的英雄。

我相信每一個追求精彩人生的人，大多希望成為王石。從我個人角度，我認為精彩人生值得人一輩子去追求，否者白來這輩子了，只是開飛機爬珠峰不是我，我希望當愛康國賓真正成為一家舉足輕重的公司時，現(xiàn)在的團隊中有人能成為真正的領(lǐng)軍人物。

今年春節(jié)前，一個偶然機會，我發(fā)現(xiàn)自己舌根左后方長了一個形狀很不規(guī)整的腫塊，作為健康醫(yī)療行業(yè)的一員，看到太多的不幸，當時也是非常的擔心，因為如果舌頭上面有什么惡性情況的話，不管是幾期存活率都很低。我馬上去了中國最好的口腔醫(yī)院，醫(yī)生說沒有人能確定是良性還是惡性，需要做活檢。第二天按原計劃飛到上海參加公司年會，我要上臺講話，我第一次感覺到自己缺乏能量，面對上千個員工時缺乏氣場。后來當我看到各個團隊為公司的目標宣誓揮旗時，我頓時覺得愛康國賓的將來是有接班人的，那一刻，我基本上忘掉了自己的擔心了，接下來100多桌一桌一桌給同事敬酒過來。之后開了一個星期的管理層會議，集團年會公司給我頒發(fā)了一個十年成就獎，開完年會后，我才去醫(yī)院做切除手術(shù)。因為之前擔心萬一真的有什么事，我不知道怎么去面對上千個員工。我以前從沒做過全麻手術(shù)，醒來的時候，醫(yī)生告訴我說是組織增生，那一刻我有一種重生的感覺。

無怨無悔

過去十年，中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，從新浪、搜狐、網(wǎng)易、百度、騰訊、京東、阿里巴巴、360到優(yōu)酷全都是我們的客戶，我們很幸運，看著他們中的一些從一家小公司成為巨人。還有一些公司走慢了，但對社會已經(jīng)有足夠的影響力。

所以我一直在想，過去的十年我們是不是太保守了？未來的十年我們能否走的更快？也能成為一個巨人？但有些夢想是可為的，有些需要天時地利人和。有可能，你的頂峰跟很多人的頂峰不是同一個，人生就是這樣的，沒有完美人生。

我今年43歲，對于人生，我覺得無怨無悔。我微博的頭像是一句話：Life is a beautiful journey（人生是一個美麗的旅程）。我是一個鄉(xiāng)村孩子，父母是民辦教師，小時候外面下著雨，家里漏著雨。我在這樣的家庭里長大，從鄉(xiāng)村到縣城上高中，再到復旦上大學，再去美國哈佛讀研究生，再回國走到今天，我看到了整個自己的人生變化，看到中國的變化。這個過程當中，我接觸了各種各樣的人，有不少人幫助了我，我也幫助了不少人。我也被人騙過，被人威脅過，但我堅信害人者自有報應(yīng)。我認為人生還是公平的。至少在我經(jīng)歷的幾十年，我得到了公平的機會。當我們講社會公平、平等的時候，是說機會的平等，機會平等了國家就有希望了，如果機會都不平等了，那這個國家就一定有問題了。

我看好未來的十年，如果未來十年沒有把握好機會，沒有成就一個偉大的公司，我覺得會很可惜，我們現(xiàn)在是站在這個機會點，這個要自己去把握好。（編輯/高源）