“熱戀”過后，人們開始理性地審視之前對大數(shù)據(jù)的感性追捧。就像一場高獎金的汽車大獎賽，首先準(zhǔn)備好車，熟悉賽道，然后再調(diào)整好心態(tài)，適時沖刺，才能取得好名次。大數(shù)據(jù)也一樣有醞釀期、準(zhǔn)備期，結(jié)果源自需求和欲望。每個時期都有痛點和難點，水到渠成的結(jié)果是最好的。

大數(shù)據(jù)有大能量。它對經(jīng)濟增長意義重大——“在美國，僅在零售業(yè)和制造業(yè)，大數(shù)據(jù)分析就有潛力將GDP提高3250億美元。”這是分析師們給出的令人心動的估算。在全球經(jīng)濟增勢放緩甚至疲態(tài)盡顯而亟須新的增長點之時，人們把希望的目光投向了有望擔(dān)此重任的大數(shù)據(jù)。

務(wù)實而精明的企業(yè)家們在被對大數(shù)據(jù)的熱情和激情圍繞的同時，仍然保持著理智和清醒。他們需要的遠(yuǎn)不止天花亂墜般的對大數(shù)據(jù)前景的描述，他們更需要被說服要不要盡快轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，被指導(dǎo)大數(shù)據(jù)究竟該如何應(yīng)用到自己的企業(yè)中，被展示大數(shù)據(jù)能帶來的實打?qū)嵉暮锰帯?/p>

不能回避的現(xiàn)實是，大數(shù)據(jù)也有痛點，這些痛成為了令人煩惱的絆腳石。而所謂“通則不痛”，這些痛皆有“良醫(yī)”給出了通的好方子。大數(shù)據(jù)效益則成為最直接也最有力的論據(jù)。解剖每一個實施經(jīng)驗，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)家所需要的答案皆包含于其中。于理智，于情感，他們都無法再抵抗大數(shù)據(jù)的誘惑。

投資大數(shù)據(jù)有準(zhǔn)則

在接受《財富》的采訪時，喜達(dá)屋國際酒店集團(tuán)首席品牌官菲爾·麥卡維蒂這樣形容大數(shù)據(jù)：“在我們最古老的酒店里，總經(jīng)理辦公室和前臺之間有一條通道。通過這條通道，總經(jīng)理可以看到每一個新入住的客人，然后像迎接老朋友一樣迎接他們。我認(rèn)為大數(shù)據(jù)就是21世紀(jì)的這條通道。它讓我們更了解客人，為客人提供他真正所需的服務(wù)。”

Matt Asay，NoSQL數(shù)據(jù)庫技術(shù)領(lǐng)域最知名的公司之一MongoDB公司的副總，曾感嘆道：“大數(shù)據(jù)的吸引力就像萬有引力一樣，如此強烈讓人無法逃避，人們按捺不住沖動想要開展相關(guān)項目。”

不止一個大型企業(yè)的CIO公開表示過，大數(shù)據(jù)為公司節(jié)省了大筆金錢——1%的效率提升帶來了數(shù)百萬美元的開支縮減，銷售情況與客戶數(shù)據(jù)庫的有效映射帶來了10%的銷量增長……這些令人垂涎欲滴的數(shù)據(jù)與Bain&Company;公司的調(diào)查結(jié)果是一致的：采用大數(shù)據(jù)分析的公司遙遙領(lǐng)先于競爭對手——在本行業(yè)內(nèi)財務(wù)狀況位于前25%的可能性增大一倍；做出決定的速度快四倍；可實現(xiàn)三倍的執(zhí)行效果；使用數(shù)據(jù)支持決策的可能性高兩倍。

于是乎，企業(yè)紛紛有所作為。Gartner的一項調(diào)查表明，接受調(diào)查的企業(yè)中有64%表示正在部署或者計劃部署大數(shù)據(jù)項目。然而，令人尷尬的是，56%的受訪者對如何從大數(shù)據(jù)中獲取價值感到迷茫，23%的受訪者對大數(shù)據(jù)的確切定義存在疑惑。

“大數(shù)據(jù)熱并不意味著任何企業(yè)都要迫不及待地跳進(jìn)大數(shù)據(jù)浪潮?！痹贗nfinitous Global Services公司總監(jiān)Jamal Khawaja看來，大數(shù)據(jù)的采用是一項長期而多學(xué)科融合的工作，這對企業(yè)的平臺、服務(wù)和內(nèi)部投資能力而言，都是不小的考驗。

根據(jù)多年企業(yè)研究的經(jīng)驗，他給出了判斷企業(yè)是否處在上馬大數(shù)據(jù)最佳時刻的四個標(biāo)準(zhǔn)：在商業(yè)智能（BI）方面已有一定的積累，手中的數(shù)據(jù)量已達(dá)一定規(guī)模，企業(yè)文化認(rèn)可，具備充足的人才儲備。

“只有對已有數(shù)據(jù)處理得當(dāng)，才能從分立的數(shù)據(jù)流中找到解決問題的方法。衡量是否對數(shù)據(jù)處理得當(dāng)有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是帶來了更高層次分析所需的專業(yè)技能，二是獲得了一定的財務(wù)效益?！盝amal Khawaja細(xì)說開來，“歷史數(shù)據(jù)集中的相關(guān)數(shù)據(jù)可以帶來很多機會，如排除運行異常。在進(jìn)行大數(shù)據(jù)投資之前，必須清楚地意識到大數(shù)據(jù)投資與其他的投資不同，它不是由已有的、顯而易見的問題驅(qū)動的，你無法得到大數(shù)據(jù)投資的標(biāo)準(zhǔn)的投資回報率或凈現(xiàn)值模型，而且預(yù)期的回報也不是顯而易見的。可以說，大數(shù)據(jù)的投資本質(zhì)上是機會主義的。因此，必須有相應(yīng)的企業(yè)文化接受這一點。數(shù)據(jù)科學(xué)家等專業(yè)人才的重要性就不用說了，他們從數(shù)據(jù)中提取價值的方法令人眼花繚亂。”

如果審視完畢，覺得信心滿滿，可以踐行大數(shù)據(jù)項目了，仍然不可掉以輕心。來自Informatica公司的高級經(jīng)理Myles Suer指出，不少大數(shù)據(jù)項目實際上只是之前已有BI項目的“換湯不換藥”版本，申請人員這么做只是為了確保資金到位或項目得到批準(zhǔn)，這就意味著項目論證必須嚴(yán)謹(jǐn)。

“此外，我們需要提防過去在IT方面犯的錯誤重現(xiàn)。”Myles Suer表示，IT經(jīng)歷了三個大的發(fā)展階段：本地系統(tǒng)、ERP、BI/大數(shù)據(jù)，“ERP本應(yīng)解決所有本地解決方案的問題，但是它僅僅提供了交易信息。我們要避免BI/大數(shù)據(jù)重蹈覆轍。否則，CIO很可能會聽到CEO/CFO的抱怨——積累的數(shù)據(jù)并沒有讓公司賺到更多的錢。用大數(shù)據(jù)把交易系統(tǒng)、BI和規(guī)劃系統(tǒng)連接起來是一個可行的方法，這樣有希望為公司帶來更多利潤。”

先會爬，再會走，才能跑。對大數(shù)據(jù)同樣不能心急，也不能急于求成——實施大數(shù)據(jù)好比參加一場高獎金的汽車大獎賽，要先準(zhǔn)備好車，熟悉賽道，調(diào)整心態(tài)，適時沖刺，最后才能取得好名次。

不可忽視的風(fēng)險

“如果在一片匆忙中采用大數(shù)據(jù)的方法與技術(shù)，一些公司可能會低估或完全忽略一些大數(shù)據(jù)的風(fēng)險。實施大數(shù)據(jù)對公司而言相當(dāng)于下了一個大賭注，無論什么時候企業(yè)都絕不能掉以輕心。了解這些風(fēng)險并做好應(yīng)對這些風(fēng)險的計劃，對想盡可能獲益于大數(shù)據(jù)的公司是至關(guān)重要的?！敝鸌T管理咨詢師Rick Delgado敲響了警鐘。

在他看來，實施大數(shù)據(jù)時最大的風(fēng)險是安全。系統(tǒng)處理的數(shù)據(jù)越多，必然數(shù)據(jù)丟失的可能性就越大?！白罱l(fā)生的Target公司和可口可樂公司數(shù)據(jù)泄露事件足以說明，數(shù)據(jù)損失事故是近在眼前的，所導(dǎo)致的代價是巨大的?！盧ick Delgado強調(diào)，對IT安全的重視是許多企業(yè)所欠缺的，這在大數(shù)據(jù)時代會導(dǎo)致比以前可怕得多的結(jié)果。

對隱私的擔(dān)憂也是一個繞不過去的坎。它既是一個法律問題，也是一個商業(yè)問題。關(guān)于數(shù)據(jù)所有權(quán)的爭論喋喋不休，尤其是涉及消費者和企業(yè)，或者企業(yè)和大數(shù)據(jù)供應(yīng)商的時候。企業(yè)使用他們收集到的與用戶相關(guān)的數(shù)據(jù)，可能導(dǎo)致一些觸犯法律的后果。數(shù)據(jù)的誤用可能導(dǎo)致訴訟、罰款，甚至進(jìn)一步招來行業(yè)監(jiān)管等嚴(yán)重的后果。一個典型的例子就是，英國NHS醫(yī)院因私自將病人信息賣給保險公司而被告上法庭。另外，雖然一些違反隱私權(quán)的行為在技術(shù)上可能是合法的，但公司仍會承擔(dān)聲譽遭受重大打擊的風(fēng)險。

使用大數(shù)據(jù)另一個不容忽視的風(fēng)險是，它可能使一個企業(yè)喪失敏捷性。這聽起來似乎有點奇怪，因為大數(shù)據(jù)的本意應(yīng)該是幫助公司更快地響應(yīng)實時數(shù)據(jù)，但別忘了，大數(shù)據(jù)的不同數(shù)據(jù)集總是會被安置在使用不同軟件程序的多個不同的平臺里。大數(shù)據(jù)要求數(shù)據(jù)以極為高效的方式被管理、組織和存儲，以便進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治觯蟛扇⌒袆?。如果一切雜亂無章，沒有合理管理所有的輸入數(shù)據(jù)，企業(yè)很容易在需要迅速行動的時候癱瘓，不快反慢。那么，毫不意外的結(jié)果就是，在“時間就是金錢”的市場競爭中，公司就失去了先發(fā)制人的機會。

除了數(shù)據(jù)管理不善，曲解數(shù)據(jù)的風(fēng)險也值得注意。有了大數(shù)據(jù)，公司有時會想當(dāng)然地認(rèn)為它幾乎可以做任何事情，但事實并非如此簡單。大數(shù)據(jù)可以顯示事情是怎么回事，但它不能提供事情為什么發(fā)生的解釋。要得到這些解釋，需要正確的分析判斷，但這有時僅依靠數(shù)據(jù)本身很難做到。例如，數(shù)據(jù)顯示，在一年的某個時候銷售量出現(xiàn)井噴，但為何井噴則必須由專門的數(shù)據(jù)專家來解讀，否則結(jié)論就可能是錯誤的，從而帶來無效的行動。長遠(yuǎn)來看，曲解的數(shù)據(jù)最終會白白浪費掉企業(yè)大量的錢財。

企業(yè)如何減少這些伴隨大數(shù)據(jù)而生的風(fēng)險？Rick Delgado給出了應(yīng)對之策：雇傭擅長管理大型數(shù)據(jù)、擅長分析和有能力得到正確結(jié)論的專業(yè)人才。在關(guān)鍵的崗位上有合適的人將有助于企業(yè)在需要解釋數(shù)據(jù)和使用最新的大數(shù)據(jù)工具時，對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的利用和減少錯誤發(fā)生的機會。企業(yè)還應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行自我評估，以確保符合當(dāng)前的隱私保護(hù)條例和商業(yè)法規(guī)。同樣重要的是，企業(yè)必須誠實和透明，讓客戶知道企業(yè)如何使用了他們的數(shù)據(jù)，這將有助于得到客戶的信任和忠誠。

面對潛在的重重風(fēng)險，Rick Delgado仍然表示謹(jǐn)慎樂觀：“毫無疑問，大數(shù)據(jù)可以提供巨大的好處。但公司對風(fēng)險應(yīng)采取實事求是的態(tài)度。沒有哪項新技術(shù)或?qū)嵺`是無風(fēng)險的，企業(yè)只要牢記這一點，就能做好準(zhǔn)備應(yīng)對挑戰(zhàn)?！?/p>

CXO之間的和諧

Gartner表示，到2015年，會有1/4的大型公司設(shè)置首席數(shù)據(jù)官（CDO）這一職務(wù)。而根據(jù)cloudpro.com的報道，目前已有100位CDO在位，其中65%在美國，20%在英國。

Gartner這樣描述CDO的職權(quán)：“他們負(fù)責(zé)跟數(shù)據(jù)相關(guān)的核心流程，主管數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)的使用。這與首席財務(wù)官（CFO）類似，CFO掌控著財務(wù)流程，讓資金在企業(yè)內(nèi)部合理流動?！?/p>

以走在趨勢之前積極行動的美國銀行為例，其CDO John Bogetta早在2011年的12月就走馬上任了，這個時間點要早于大數(shù)據(jù)成為CIO開口必談的熱點。他的主要職責(zé)是數(shù)據(jù)管理和質(zhì)量管控。

CDO如雨后春筍般出現(xiàn)，他們是否搶占了原本屬于IT和CIO的專屬領(lǐng)地呢？首席數(shù)字官（CDO）、首席技術(shù)官（CTO）和首席營銷官（CMO）等CXO又需要做出哪些調(diào)整以適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代呢？

在經(jīng)過大量訪談后，《哈佛商業(yè)周刊》發(fā)現(xiàn)了一個令人難堪的事實：CXO們并沒有緊緊圍繞在大數(shù)據(jù)這一核心周圍，尤其是CMO和CIO的不合拍是尋求獲益于大數(shù)據(jù)的企業(yè)中普遍存在的問題。

確實，各種CXO的思維方式存在差異，追求的績效目標(biāo)也各有千秋。但別忘了，有研究表明，數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)比非數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)“生產(chǎn)效率高5個百分點，利潤率高6個百分點”。對一個公司而言，生產(chǎn)效率和利潤率是最高目標(biāo)。因此，CXO們必須一致對外，清醒地意識到大數(shù)據(jù)是在市場需要創(chuàng)新時能有效幫助決策人員篩選、分析和預(yù)測的絕佳武器。

“時至今日，技術(shù)在企業(yè)運行過程中的角色已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，這些變化就要求CXO們通力協(xié)作?！敝鸌T媒體人John Dodge指出。

麥肯錫消費市場分析中心首席運營官Matt Ariker給出了改善CXO各自為政局面的中肯建議：企業(yè)必須具備有效的決策框架，CXO組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須相互支持。這影響著將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為價值的每一步，包括制定戰(zhàn)略、選擇使用場景、預(yù)算，以及部署等環(huán)節(jié)。明確需求尤為關(guān)鍵，這需要CMO確定與數(shù)據(jù)和分析相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、使用場景和具體要求，CIO需要提供基于使用場景需求的可行性和成本分析，CTO提供強有力的技術(shù)支持，CFO準(zhǔn)備好“錢包”。這些都需要在成本、時間和優(yōu)先級方面進(jìn)行權(quán)衡和選擇。接下來組建合適的多元化的團(tuán)隊，將流程透明化，定期跟進(jìn)，這其中有效溝通必不可少，必要時甚至需要“翻譯”，讓CXO能“聽懂”彼此的話。比如CMO需要既了解客戶和業(yè)務(wù)又具備極客思維的人來溝通，CIO需要對營銷活動和業(yè)務(wù)有深刻理解的技術(shù)人員來溝通。然后，這個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要循序漸進(jìn)，可以先開展一些參考性的工作以測試團(tuán)隊協(xié)作能力和新的流程，進(jìn)而推廣。

能否有效利用大數(shù)據(jù)已經(jīng)在許多行業(yè)里成為區(qū)分勝利者和失敗者的分水嶺，但企業(yè)沒有捷徑可以走。任何一位單獨的CXO都無法獨自享受大數(shù)據(jù)的成功或獨自承擔(dān)大數(shù)據(jù)的失敗。

NASCAR迷們在想什么？

——預(yù)測分析技術(shù)幫助NASCAR鉆進(jìn)了賽車迷們的腦袋

在美國，你會發(fā)現(xiàn)NASCAR無處不在。NASCAR，即全國運動汽車競賽（National Association for Stock Car Auto Racing），將賽車運動帶入了一個革命性的時代。NASCAR的前身是美國“全國賽車冠軍聯(lián)盟”（NCSCC），它將分散在各地的私人車賽歸納到聯(lián)盟的掌握之下，并設(shè)立了全美第一個賽車積分制度和優(yōu)勝者基金。它擁有7500萬名粉絲。

為此，它使用了一系列的工具和平臺，捕獲、跟蹤和分析比賽日中粉絲的心情。NASCAR這么做的原因是關(guān)心粉絲們在想什么，需要什么，想要什么。在比賽過程中，無論粉絲們在推特、博客、分享里面表達(dá)了什么，在NASCAR看來都是有價值的。但如果沒有從這些數(shù)據(jù)中提取出信息，這些價值除了讓人感受到粉絲的熱情之外毫無用處。于是，NASCAR采用預(yù)測分析技術(shù)來了解粉絲們的真實想法。

NASCAR CMO史提夫·菲爾普斯表示，賽車每跑一圈，NASCAR粉絲們所發(fā)表的評論便如洪水般涌來。NASCAR可以實時捕獲和分析這些評論，提取出信息，并將這些信息打包，發(fā)送給車手、公關(guān)人員、車隊和贊助商。當(dāng)然，NASCAR也因此與粉絲們更有效地溝通。

史提夫·菲爾普斯介紹了兩個NASCAR使用大數(shù)據(jù)的場景：

場景1——通用汽車公司嘗試推出一種新的雪佛蘭車型，NASCAR應(yīng)用情感分析技術(shù)在社交媒體上展開互動，在其粉絲與相關(guān)媒體的參與下，每分鐘得到了6萬條反饋信息。NASCAR從這些反饋中提取有價值的信息，并告知通用汽車公司，以便該公司基于該數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)男袆印?/p>

場景2——在一次比賽中，暴雨導(dǎo)致跑道浸泡。NASCAR應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)，在90分鐘內(nèi)利用空氣扭緊裝置使地面干燥。在社交媒體的互動里，球迷在比賽開始前一直在關(guān)注這個技術(shù)。NASCAR就有機會在準(zhǔn)備下一場比賽場地的時候，讓粉絲在社交媒體上保持對比賽的持續(xù)關(guān)注。

沃爾沃汽車的大數(shù)據(jù)“配件”

——大數(shù)據(jù)分析技術(shù)為沃爾沃汽車錦上添花

一直以來，沃爾沃的汽車互聯(lián)技術(shù)遙遙領(lǐng)先，這使得沃爾沃在產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和環(huán)境保護(hù)方面都表現(xiàn)良好?，F(xiàn)在，隨著大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，潛在的對駕駛新服務(wù)的需求迅速增長。例如高檔轎車客戶希望享受到金融服務(wù)、點對點共享和基于位置的服務(wù)。而在商用領(lǐng)域，商用卡車、公共汽車、零配件的正常運行時間和安全性必須進(jìn)一步提升。

為了滿足這些新的需求，沃爾沃意識到需要大量的數(shù)據(jù)和分析。

沃爾沃通過在汽車中安裝傳感器和嵌入式CPU，從剎車到中央門鎖系統(tǒng)等各種車輛使用信息，源源不斷地傳輸?shù)轿譅栁挚偛?。這些數(shù)據(jù)被用來優(yōu)化生產(chǎn)流程，以提升客戶體驗和提升安全性。將來自不同客戶的使用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以讓產(chǎn)品部門提早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品潛在的問題，并在這些問題發(fā)生之前向客戶預(yù)警。此外，沃爾沃還對大量的真實交通場景進(jìn)行研究，至今已積累了超過6萬起交通事故的第一手?jǐn)?shù)據(jù)和分析結(jié)果。

基于沃爾沃最近推出的Sensus智能車載系統(tǒng)、汽車互聯(lián)技術(shù)和云技術(shù)，車輛使用的海量數(shù)據(jù)可以進(jìn)行統(tǒng)一收集和實時的分析處理，從而為駕乘者創(chuàng)造出更安全、更舒適的駕駛體驗，并降低能耗，提升交通效率，推進(jìn)智能夢想的實現(xiàn)。沃爾沃汽車車主網(wǎng)站（My Volvo）已于7月上旬上線，7月中旬開始，新老車主可通過網(wǎng)站與經(jīng)銷商實現(xiàn)車輛維修保養(yǎng)信息共享，2015款車型還可通過Sensus系統(tǒng)進(jìn)行車內(nèi)自動提示，實現(xiàn)快捷高效的CSB智能互聯(lián)維修保養(yǎng)服務(wù)預(yù)約。

以2015款S60L為例，當(dāng)這臺車出售給用戶并實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，車輛的數(shù)據(jù)（如油耗、機油位、燈光運行狀態(tài)等車輛數(shù)據(jù)）就會自動上傳至云端，并且在網(wǎng)絡(luò)開放的狀態(tài)下，不斷更新。一旦車輛的某個部位出現(xiàn)狀況，如發(fā)動機警告燈亮起，車主除了會在儀表盤上看到相應(yīng)指示燈，在中控屏幕上也會看到自動跳出的提示，告知車主是否需要將此情況發(fā)送至指定經(jīng)銷商，如選擇“是”，那么這個可能存在隱患的數(shù)據(jù)就會發(fā)送至指定經(jīng)銷商的系統(tǒng)中，根據(jù)情況，經(jīng)銷商再向車輛發(fā)送是否需要檢測的詢問。此時如果車主確認(rèn)，那么就可以根據(jù)提示，選擇檢測時間。如果車輛狀況已經(jīng)影響到行車安全，系統(tǒng)甚至?xí)嵝衍囍魅∠{駛行為，盡快維修。

成功案例

樂購的內(nèi)外大數(shù)據(jù)戰(zhàn)術(shù)

——大數(shù)據(jù)為樂購帶來管理紅利

樂購（Tesco）是世界第三大零售商，僅次于沃爾瑪和家樂福。與其他零售商不同的是，它的CEO是技術(shù)專家出身。

樂購一直推崇數(shù)據(jù)的力量。它率先建立了會員卡體系——1993年，樂購采用磁條卡（以及后來的條碼）來關(guān)聯(lián)顧客。兩年后，樂購?fù)顿YDunnhumby公司，這是一家數(shù)據(jù)分析公司。2010年，樂購收購Dunnhumby。基于這種對數(shù)據(jù)敏感的傳統(tǒng)，樂購在大數(shù)據(jù)時代得心應(yīng)手。

樂購將這種數(shù)據(jù)驅(qū)動能力應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，從供應(yīng)鏈到銷售和服務(wù)。實時的數(shù)據(jù)更新可以結(jié)合預(yù)測分析，通過供應(yīng)鏈和物流網(wǎng)絡(luò)提供早期訂貨警報。電子貨架標(biāo)簽的數(shù)據(jù)可以被用來在整個美國范圍內(nèi)瞬時調(diào)價。

大數(shù)據(jù)分析也是樂購了解消費者購買行為的有效方式。通過實體商店、移動設(shè)備和桌面計算機的多種服務(wù)渠道，樂購的大數(shù)據(jù)策略可激發(fā)消費者的購買欲望。例如，一個消費者可以在商店中的互聯(lián)網(wǎng)亭來預(yù)訂第二天想買的東西。消費者還可以用移動設(shè)備下單，要求樂購送貨上門。要想隨時隨地滿足消費者的需求，公司不僅要了解消費者的購買模式，而且還要了解他們的購買渠道偏好和對物流的要求。

另一個例子是樂購的大數(shù)據(jù)多渠道戰(zhàn)略。樂購持有Blinbox公司80%的股份，這是家視頻點播服務(wù)提供商。Blinkbox為會員卡持有人提供定制服務(wù)，為他們提供免費的帶有廣告的電影和電視節(jié)目。這有助于提升廣告中產(chǎn)品的銷量。Blinkbox的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官邁克爾·科米什，是樂購集團(tuán)數(shù)字官，并掌管其數(shù)字娛樂服務(wù)部門。

樂購深知，如果對數(shù)據(jù)進(jìn)行跟進(jìn)一步的挖掘，可以換取更大收益。不過這要求樂購做出更多努力，且必須調(diào)動更多資源，采取完全不同的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，但相比單純出售原始數(shù)據(jù)，則可獲得更大收益。例如，樂購?fù)ㄟ^其擁有過半股權(quán)的消費者信息公司向零售商和大型生產(chǎn)商出售積分卡用戶的消費信息，2010年的收益達(dá)到5300萬英鎊。