作者簡(jiǎn)介：張世鵬（1988.02-），男，漢族，內(nèi)蒙古赤峰人。碩士研究生，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，財(cái)政學(xué)方向；

孟僑（1987.12-），女，漢族，內(nèi)蒙古包頭人。碩士研究生，北京中匯國(guó)際旅行社有限公司，國(guó)際商務(wù)方向。

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程全面展開，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型進(jìn)入攻堅(jiān)階段，代工企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷已經(jīng)勢(shì)在必行。面對(duì)來勢(shì)洶洶的浪潮，我國(guó)代工企業(yè)如何利用其自身優(yōu)勢(shì)，來增強(qiáng)自身的發(fā)展。本文會(huì)依據(jù)我國(guó)當(dāng)前代工企業(yè)的現(xiàn)狀，來從原因到建議點(diǎn)，逐層研究我國(guó)代工企業(yè)如何轉(zhuǎn)內(nèi)銷的問題。

關(guān)鍵詞：代工企業(yè)；內(nèi)銷；轉(zhuǎn)型

一、“中國(guó)制造”的現(xiàn)狀

曾經(jīng)聞名遐邇的“中國(guó)制造”，大多數(shù)這類企業(yè)是從代工起步。而隨著“十二五”期間政府政策的導(dǎo)向，以及全球市場(chǎng)的大規(guī)模變動(dòng)，促使越來越多的代工企業(yè)傾向于建立日益強(qiáng)大的自主品牌。

眾所周知，代工也屬于一種“品牌”，其是一種B2B的品牌模式。通過為品牌企業(yè)提供代工或設(shè)計(jì)+代工，代工企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)。金融危機(jī)爆發(fā)之前，代工模式在中國(guó)已經(jīng)運(yùn)作多年并且行之有效，不少代工企業(yè)也贏得了默默無聞中的豐厚回報(bào)。隨著全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的變化，越來越多的代工企業(yè)已經(jīng)不再滿足于“為他人披上婚紗”的經(jīng)營(yíng)模式，建設(shè)自主品牌的呼聲已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。在大多數(shù)有識(shí)之士的企業(yè)家心中，當(dāng)代工發(fā)展到一定規(guī)模之后，轉(zhuǎn)型打造自身的品牌已經(jīng)勢(shì)在必行。

但是隨著時(shí)間的推移，從08年金融危機(jī)之后的六年時(shí)間中，能夠成功由代工轉(zhuǎn)型為自主品牌經(jīng)營(yíng)的企業(yè)數(shù)量微乎其微，而成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)卻是微乎其微。足以見得代工轉(zhuǎn)型至品牌的道路十分艱辛，乃至慘烈。

二、代工企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的問題

1. 對(duì)建品牌缺乏正確的認(rèn)識(shí)

我國(guó)擁有很多實(shí)力雄厚的代工生產(chǎn)制造商，它們多年發(fā)展下來積聚了雄厚的生產(chǎn)制造實(shí)力。但是盡管如此，多數(shù)中國(guó)企業(yè)依舊未能突破代工的價(jià)值定位意識(shí)，缺乏科學(xué)的品牌管理策略和方法。許多企業(yè)以廣告宣傳和明星代言為核心思路創(chuàng)建品牌，盡管付出高額廣告費(fèi)用，錢和精力都花了不少，效果卻很不理想。

2. 缺乏清晰的品牌發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

大多數(shù)前期代工企業(yè)都認(rèn)為將代工轉(zhuǎn)化為做品牌是勢(shì)在必行的，但是大多數(shù)企業(yè)家對(duì)品牌創(chuàng)建這一問題的認(rèn)識(shí)和了解都只停留在表面的膚淺層次上。大多數(shù)企業(yè)家認(rèn)為，只要把產(chǎn)品成功的銷售出去，就等同于成功。而做品牌是屬于其他大型企業(yè)和資金雄厚的跨國(guó)企業(yè)的事情，與自己本身圍觀。其這種缺乏品牌經(jīng)營(yíng)的意識(shí)和品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的決心，很容易使自己回到代工的老路上來。

3. 內(nèi)銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)大多數(shù)企業(yè)都深有體會(huì)。以云筆記類產(chǎn)品為例，隨著近些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和融合，云筆記類產(chǎn)品受到消費(fèi)者的廣泛青睞。以國(guó)內(nèi)較為流行的印象筆記、有道云筆記和為知筆記來說，今年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，各家廠商為了促銷，用盡各種手段和方式。如前期的廣告宣傳造勢(shì)，各大移動(dòng)終端的推廣、優(yōu)惠、分享活動(dòng)，購(gòu)買回購(gòu)的增值服務(wù)、容量免費(fèi)擴(kuò)增等，可以說是五花八門。不僅如此，競(jìng)爭(zhēng)的家具，為了掠奪市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)也層出不窮。其中印象筆記推出了年包優(yōu)惠價(jià)格283元的套餐優(yōu)惠包，有道云筆記的年價(jià)199元的擴(kuò)增至50G的存儲(chǔ)空間等就是明顯的例子。

企業(yè)之間同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的原因很多：

企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力欠缺，在研發(fā)方面投入不足，單方面認(rèn)為研發(fā)的投入帶來的風(fēng)險(xiǎn)過高，從而難以收回成本，即時(shí)可以收回其周期也過長(zhǎng)，很難短期見到立竿見影的效益。導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量難以提高。

企業(yè)的在自主創(chuàng)新能力和意識(shí)不足，過度依賴外來技術(shù)。在功能和用戶體驗(yàn)上也新意不足。典型的說法是，中國(guó)的商品換個(gè)商標(biāo)就換了主人。

企業(yè)的質(zhì)量管理能力不足，在質(zhì)量、檔次層面不能與同類產(chǎn)品拉開差距，如國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的競(jìng)爭(zhēng)即是如此現(xiàn)狀。

4. 品牌經(jīng)營(yíng)的投入高，企業(yè)資金不足

與資金實(shí)力雄厚的大型企業(yè)相比，我國(guó)代工企業(yè)多為私營(yíng)企業(yè)，無論企業(yè)規(guī)模還是實(shí)力都遠(yuǎn)不及前者。如果要建立品牌，其所付出的成本會(huì)高于前者，成效也很慢，風(fēng)險(xiǎn)也較大。因此，其導(dǎo)致了我國(guó)諸多企業(yè)望而卻步，不敢輕易邁出OEM到OBM這條路。中國(guó)企業(yè)品牌的建設(shè)起步晚，缺乏品牌經(jīng)營(yíng)管理的能力。自建嶄新的品牌就更加尤甚，即使是原有品牌，都未必可以經(jīng)營(yíng)完善。近些年很多國(guó)內(nèi)品牌被國(guó)外大企業(yè)收購(gòu)的案例屢見不鮮，如早期的中華牙膏、雙匯、小護(hù)士，甚至險(xiǎn)些被可口可樂公司收購(gòu)的匯源。2003年，曾經(jīng)在中國(guó)護(hù)膚品市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的第三名小護(hù)士被全球頂級(jí)化妝品集團(tuán)歐萊雅收購(gòu)，這其實(shí)反應(yīng)出了國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)通病——缺乏品牌經(jīng)營(yíng)管理的能力。甚至很多企業(yè)僅適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品線擴(kuò)大和拉開，就很容易造成混亂的局面。

我國(guó)企業(yè)缺乏品牌管理能力也造成了，企業(yè)資源和資金的極大浪費(fèi)存在。多數(shù)企業(yè)做品牌的過程中，過于注重廣告宣傳、明星代言、終端促銷。從而忽略了建立品牌的其他方面，如市場(chǎng)定位、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、渠道、定價(jià)、組織結(jié)構(gòu)等。

5. 缺乏渠道和人才

做出口和代工的時(shí)候不需要渠道，所以我們的眾多代工企業(yè)在內(nèi)銷渠道這一塊幾乎空白。而且，外貿(mào)型企業(yè)和內(nèi)銷型企業(yè)內(nèi)部的資源配置、組織架構(gòu)都是不同的，目前的代工企業(yè)普遍缺乏內(nèi)銷人才，沒有一套適合內(nèi)銷的組織框架。

三、從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的建議

1. 規(guī)劃產(chǎn)品調(diào)整

眾所周知，產(chǎn)品質(zhì)量是一個(gè)品牌生存最基本的王道，是一座品牌大廈建立的基礎(chǔ)。產(chǎn)品本身如果積貧積弱，即使后期的宣傳做的再好，渠道打的再開闊，營(yíng)銷做的再精準(zhǔn)，品牌的忠誠(chéng)度也僅僅如同鏡花水月一般虛無。逝去的三鹿品牌即是一個(gè)顯著的例子。

自主研發(fā)是產(chǎn)品調(diào)整環(huán)節(jié)必不可少的條件。缺乏研發(fā)能力的產(chǎn)品研發(fā)過程，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的路走不長(zhǎng)遠(yuǎn)，而我國(guó)企業(yè)卻一直比較缺乏這一點(diǎn)。通過提高自主研發(fā)的產(chǎn)品，能給代工企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的過程中帶來強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這并不是說環(huán)境不好，我們就不要搞研發(fā)，而是說環(huán)境可以改善，關(guān)鍵在于自己。近幾年，也有不少企業(yè)從代工走向自主研發(fā)，也都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。因此，代工企業(yè)走向自主研發(fā)的大道是通向成功的必要保障，如果運(yùn)行良好、順利、完善，可以讓企業(yè)事半功倍。自主的研發(fā)能力勁頭強(qiáng)勁說明企業(yè)富有后勁，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來講，持續(xù)盈利能力能從研發(fā)中獲取。

同樣的道理也適用于產(chǎn)品自主創(chuàng)新領(lǐng)域，首先要利用“國(guó)際化和國(guó)際感”提升品牌價(jià)值。其次要放大代工過程中積累起來的產(chǎn)品與技術(shù)優(yōu)勢(shì)。再者結(jié)合最新的去屎進(jìn)行升級(jí)換代，定義一個(gè)新品牌。最后要將國(guó)際大牌本土化。

2. 完善組織架構(gòu)

企業(yè)的組織架構(gòu)作為企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)籌關(guān)系的總和，其對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率起到至關(guān)重要的決定性作用，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)也有著較為直接的影響。首先，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷是個(gè)漸進(jìn)的過程，其過程并不容易，貿(mào)然轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)很大，就連國(guó)家也都鼓勵(lì)代工企業(yè)兩條腿走路。所以說，從代工到品牌并不是馬上從外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，而是兼顧國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)做，把品牌也打到國(guó)外市場(chǎng)去。其次，戰(zhàn)略部署的調(diào)整，戰(zhàn)略是一個(gè)很復(fù)雜的問題。外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，在進(jìn)行戰(zhàn)略部署時(shí)，主要就是定區(qū)域，你是先打本地的樣板市場(chǎng)，打長(zhǎng)三角市場(chǎng)，打珠三角市場(chǎng)，還是打華東的某一個(gè)區(qū)域，這都是戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，要率先考慮定位于哪個(gè)市場(chǎng)之上，要考慮好做哪個(gè)市場(chǎng)，然后設(shè)置相應(yīng)的部門去進(jìn)行管理。所以說，組織架構(gòu)的調(diào)整，要和戰(zhàn)略部署相結(jié)合。

構(gòu)建與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化主要指的是企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀。用大多數(shù)人認(rèn)同的企業(yè)文化區(qū)營(yíng)造一個(gè)企業(yè)良好的分為，使勇者更勇，庸者自勉，先進(jìn)帶動(dòng)后進(jìn)，后勁不斷思進(jìn)。淘汰落后者，引入奮進(jìn)者，創(chuàng)建一個(gè)良好的企業(yè)環(huán)境，制定適合企業(yè)發(fā)展的價(jià)值體系。

3. 制定銷售政策

每日接觸到的折扣、津貼、返現(xiàn)等比較頻繁的詞匯，都是隸屬于銷售政策的范疇，其自然也是經(jīng)銷商和廠家頻繁談?wù)摰膬?nèi)容。銷售策略的制定，其核心目的是為了激勵(lì)和引導(dǎo)經(jīng)銷商使其產(chǎn)生信任感，從而給銷售帶來保障性作用，進(jìn)而達(dá)到擴(kuò)大招商范圍和促進(jìn)銷售產(chǎn)量的最終結(jié)果。銷售政策制定的成敗關(guān)系到銷售的目標(biāo)是否能夠完成，所以銷售策略是銷售過程中的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。甚至?xí)鸬經(jīng)Q定性的作用。主要的銷售政策市經(jīng)銷商激勵(lì)政策，其又可以分為一級(jí)商銷售政策和二級(jí)商銷售政策。一項(xiàng)銷售策略是否完整，主要看其是否包括結(jié)算、折扣、市場(chǎng)管理、新產(chǎn)品銷售獎(jiǎng)勵(lì)和特殊激勵(lì)五大部分。轉(zhuǎn)內(nèi)銷的公司在制定銷售策略的時(shí)候，需要考慮四個(gè)因素，分別是：公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略是銷售政策的方向；細(xì)化、合理是銷售策略激勵(lì)作用的指示燈；完整、完善是銷售政策質(zhì)量的體現(xiàn)；銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)銷商、銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度的提高是銷售政策的真正目的。很多外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)在制定銷售政策這一問題中處于初級(jí)階段。每一個(gè)企業(yè)都擁有其獨(dú)特的銷售政策，這需要長(zhǎng)期的實(shí)踐去驗(yàn)證、修改和補(bǔ)充，才能逐漸完善，所以不要妄想從其他企業(yè)照搬一套銷售政策。

4. 內(nèi)銷產(chǎn)品定價(jià)

“定價(jià)”問題放在過去不會(huì)是代工企業(yè)老板主要考慮的問題，因?yàn)闆]有品牌的時(shí)候，定價(jià)往往身不由己，只是成本加上些許利潤(rùn)。但是外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷以后，其定價(jià)就是一個(gè)很嚴(yán)峻的問題。定價(jià)較低會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沒有利潤(rùn)，價(jià)格較高反而會(huì)使產(chǎn)品滯銷。因此，作為外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)，其本身的定價(jià)策略就應(yīng)當(dāng)作為其初始階段就重點(diǎn)考慮的問題。與市場(chǎng)機(jī)制相結(jié)合是企業(yè)在恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型點(diǎn)上好的選擇，通過市場(chǎng)的自行調(diào)節(jié)進(jìn)行定價(jià)有助于企業(yè)在成本的基礎(chǔ)上賺取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，又不至于由于高價(jià)而導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。其次，可以進(jìn)行仿照定價(jià)，即與國(guó)內(nèi)同類型產(chǎn)品相比對(duì)進(jìn)行定價(jià)，這樣的方法有利于解決當(dāng)前代工企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的定價(jià)困境問題。（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]趙巍.從代工到品牌：外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的深度蛻變[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2013.237-241

[2]鄭繼東.外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，先謀而后動(dòng)[J].中國(guó)制衣，2009（8）：29.