郝勇毅

一些企業(yè)管理者常會疲于應對人力資源及企業(yè)文化中的種種矛盾。對此，HR（人力資源工作者）常會將思路局限在人力資源實務操作層面，很少能從組織體系、文化架構(gòu)、領(lǐng)導力水平及員工人性需求的角度來看問題。其思維容易淹沒在未經(jīng)過深入調(diào)研就提出建議或“聰明人”的謀策中，即使開展了調(diào)研，也只是停留在“只知其然，而不知其所以然”的層面。往往還未找到問題源頭，就轉(zhuǎn)而總結(jié)問題根源，最終導致其提供的解決方案停留在“救火式”的短期行為中。那么，究竟是什么導致組織運作低效呢？

現(xiàn)象一：組織凝聚力弱

組織凝聚力體現(xiàn)在企業(yè)的文化凝聚力、領(lǐng)導感召力及管理水準中。一個企業(yè)的凝聚力較弱，表明其失去了帶動員工的活力。在這樣的組織中，員工缺少歸屬感，對企業(yè)無認同感，對工作缺少安全感。筆者通過在一家以精益思維為系統(tǒng)支撐的企業(yè)供職后意識到，組織凝聚力弱的根本原因，一方面在于組織的文化架構(gòu)和管理體系過于松散，沒有形成一個屬于自身的文化，尚未系統(tǒng)地凝合員工的精力與創(chuàng)造力。在這樣的企業(yè)中，HR經(jīng)歷了太多次的改進、創(chuàng)新、提升或增效（或培訓），喊了口號、抄了筆記、下了氣力，卻發(fā)現(xiàn)自己仍停留在混亂的原點；另一方面，在于企業(yè)沒有將人才視為寶貴的資源，對人力資本的關(guān)注局限性地停留在員工關(guān)懷、領(lǐng)導親和力等表面字眼上，沒有將重視人才的觀念融入企業(yè)文化、組織行為、管理體系和執(zhí)行機制中，因此難得“民”心，失卻凝聚力。

筆者認為，提高組織的凝聚力應主要采取以下途徑：

●鼓勵以人為本的領(lǐng)導力文化，認可和激勵重視人才、尊重人才的管理行為，從長效凝聚人心、激發(fā)創(chuàng)造力；

●總結(jié)和定義企業(yè)已形成的人本理念與行為方式，并將其納入企業(yè)文化中，使其在企業(yè)發(fā)展與人力資源管理中發(fā)揮意識形態(tài)的戰(zhàn)略導向作用，影響員工乃至整個企業(yè)的價值取向、行為標準與行為方式；

●為了避免理念流于形式，企業(yè)應從組織方式入手，打破傳統(tǒng)的集權(quán)式、等級式組織機構(gòu)，改善“小部分人參與管理，大部分人被邊緣化”的狀態(tài)，讓員工在主觀上認可和信任組織；

●改變傳統(tǒng)的溝通體制，除了自上而下的溝通行為，還要有各層級的橫向及自下而上的溝通計劃；

●形成統(tǒng)一的管理體制、工具與方法（管理品牌或商務系統(tǒng)），讓員工沿著正確方向創(chuàng)造價值和實現(xiàn)自我提升。在商務系統(tǒng)形成過程中可借鑒外部經(jīng)驗，但要在“揚棄”中持續(xù)改進，切不可“朝學蒙牛，午學海爾，晚學杜邦”，導致最終成了“四不像”。

現(xiàn)象二：團隊合作不和諧

團隊合作體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員溝通、決策與配合的程度。當團隊合作不和諧時，企業(yè)中便少了直接溝通，多了背后抱怨；少了英明決策，多了跟風附和；少了標準與目標的統(tǒng)一，多了分歧與扯皮。如果不能及時改變這種局面，就會出現(xiàn)勾心斗角的內(nèi)耗和以私利聚攏的小

團體，傷害組織的元氣和正氣，拉低組織的效率。

這些問題通常集中體現(xiàn)在企業(yè)高級管理者的領(lǐng)導力與個人管理風格是否傾向于專權(quán)、企業(yè)是否倡導公平直接的內(nèi)部溝通文化、組織的職能與職責是否清晰以及工作標準、流程與目標是否明確等方面。那么如何才能實現(xiàn)和諧的團隊合作呢？

●在領(lǐng)導力（管理）風格方面，企業(yè)老板或資深管理層在選人與用人、執(zhí)法與決策方面應做到對標準與流程、對職能部門職權(quán)與職責的尊重。老板與高級管理者對個人權(quán)威的極度重視，極易造成組織契約與勞動契約名存實亡，也易導致企業(yè)內(nèi)部形成不同利益結(jié)成的小團體。

●將“就事論事”的溝通文化定義到企業(yè)的核心價值觀里，允許持不同觀點者發(fā)出聲音。并在頂端的管理設(shè)計中識別企業(yè)可接納的行為是什么，不可接納的是什么。

●在標準與流程的定義中，盡可能考慮到每項工作的輸入與輸出過程，并在具體實施中關(guān)注內(nèi)部的供求關(guān)系，在制度上強化其合作的重要性與必要性，弱化權(quán)力意識與部門壁壘，避免出現(xiàn)“于己有利的往回拉，于己不利的往出推，各部門老死不相往來”的現(xiàn)象。

●致力于改善組織結(jié)構(gòu)中職能重復或職能缺失現(xiàn)象，以及匯報關(guān)系混亂，職責、權(quán)限與標準不明確的問題，從組織設(shè)計層面避免分工與合作過程中的等待、推諉、扯皮以及不必要的浪費。

●強調(diào)以目標管理為核心的績效考核機制是團隊合作的基本前提。如果整個組織的目標一致，團隊合作意識自然會加強。

現(xiàn)象三：員工滿意度低

員工滿意度體現(xiàn)在員工期望與其實際感知的比較中。當員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿時，可能會出現(xiàn)種種負面情緒；當員工對工作本身產(chǎn)生不滿時，則會失去內(nèi)在動力，工作積極性與主動性均會降低，進而影響工作效率。

國內(nèi)很多企業(yè)通常會設(shè)立員工意見箱、合理化建議箱、員工接待會等活動，但依筆者個人經(jīng)驗，這些方式要么成為擺設(shè)，要么成為員工間相互攻擊或針對組織發(fā)泄牢騷的黑暗窗口。雖然定期舉行，但其本質(zhì)只是高層聽取底層訴求的一種溝通途徑，并未得到制度化與體系化支持，缺少從文化與體制上對員工形成的內(nèi)在激勵，也沒有從根本上滿足員工的參與需求。

一般而言，企業(yè)在改善員工的滿意度方面應該做好以下幾個方面：

●強調(diào)人力資源管理的人本理念，給予員工足夠的尊重與認可，以免各項管理活動偏離人心；

●從戰(zhàn)略上重視人力資源管理，使人才獲取、人才保留、員工發(fā)展與培養(yǎng)等機制與企業(yè)長效發(fā)展需求及員工自身特點與內(nèi)在需求相匹配，并從最大程度上保證員工的適崗度；

●建立基于能力評估與目標考核的績效管理機制，形成對員工能力與業(yè)績評判的客觀依據(jù)，使其在動態(tài)的績效管理中不斷進步；

●完善內(nèi)部溝通機制，保證員工的訴求能得到及時回饋與疏導；

●保證薪酬與福利分配的公平、公正與合理性，提高員工的工作環(huán)境與配套生活水平。

現(xiàn)象四：員工工作效率低

員工工作效率體現(xiàn)在其輸入成本與輸出成果的比率上。在效率低下的企業(yè)里，我們看到的不是均衡而有節(jié)奏的勞動狀態(tài)和熱火朝天的工作氛圍，而是資源浪費和人浮于事。企業(yè)老板和管理者整天處于一種“忙于救火”的狀態(tài)，卻找不到低效現(xiàn)象的根源。那么企業(yè)究竟需要什么樣的理念或平臺，從根本上解決員工效率低下的問題？

●建立扁平化組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的等級式、集權(quán)式組織機構(gòu)會導致瓶頸存在于組織的各個環(huán)節(jié)，造成審批程序繁雜，決策官僚，行動緩慢，因此應建立盡可能扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證效率的最大化；

●強調(diào)授權(quán)。缺乏授權(quán)的領(lǐng)導力文化，會使各層級的員工責任感低，成長速度慢，工作效率低，少數(shù)核心人才的智慧沒有被高效利用起來；

●把持續(xù)改進作為一項基本的管理理念，否則即使獲得了階段性的改進，也會因為管理系統(tǒng)與領(lǐng)導力的不穩(wěn)定而無法形成長遠的積淀；

●建立既注重結(jié)果、又重視過程的管理意識。如果管理者只關(guān)注結(jié)果、不關(guān)注過程，會錯把表象當根源，使企業(yè)始終處于救火狀態(tài)，卻永遠有滅不盡的火災；同時，如果管理者在激勵理念方面只考核結(jié)果，不注重過程輔導與及時反饋，極不利于員工在實踐中快速成長。 責編/王奇endprint