張美誠+高先祥

黨的十八屆三中全會作出了全面深化改革的重大決策部署，把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作為完善基本經(jīng)濟制度、深化經(jīng)濟體制改革，尤其是深化國企改革的一項重要任務。湖南省委、省政府出臺《關于進一步深化國有企業(yè)改革的意見》，明確了湖南深化國企改革的路線圖、時間表、任務書，并把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作為深化國企改革的突破口和著力點。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟有利于深化國企改革

有利于深化國企改革取得突破。上世紀末本世紀初全面推進的上一輪國企改革取得了明顯成效。但是，國企改革仍面臨許多深層次的矛盾和問題，國有產(chǎn)權單一、“一股獨大”等問題尤為突出，這些問題的存在導致企業(yè)治理體制機制存在先天缺陷，嚴重影響了企業(yè)市場化經(jīng)營機制的形成。解決問題的有效途徑和辦法，也是深化國企改革的突破口，就是大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。通過引入多種經(jīng)濟成分，由多元股東依法、市場化治理公司，進一步轉換企業(yè)經(jīng)營機制，規(guī)范公司治理，建立真正適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營機制，推動國有企業(yè)成為真正的市場主體。

有利于推動國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，發(fā)揮各種所有制的優(yōu)勢，可以增強國有企業(yè)的活力，改善和優(yōu)化運營效率，提高經(jīng)濟效益。同時，國有資本通過推進開發(fā)性重組，可以從低效和無效的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)退出。國有企業(yè)通過引入新的投資者，在完善股權結構的同時，規(guī)范法人治理，能更好地完善決策機制，提高企業(yè)決策水平。推動國有企業(yè)實施股份制改革，可以加快推進國有資產(chǎn)資本化、資本證券化，增強國有資本的流動性，優(yōu)化社會資源的高效配置。允許混合所有制企業(yè)經(jīng)營者員工持股，有利于形成資本所有者和勞動者利益共同體，調動各方面的積極性，激發(fā)國有企業(yè)的活力。

有利于發(fā)展壯大國有經(jīng)濟。國有企業(yè)通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推進國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合，將國有企業(yè)的資源、品牌、市場等優(yōu)勢與民營企業(yè)的資金、機制等優(yōu)勢有機結合，可以放大國有資本的功能，使國有資本在更廣泛的范圍內(nèi)、以更直接的方式發(fā)揮影響力和帶動力；可以推動國有資本在有進有退、進而有為、退而有序中凸顯集中度，不斷增強國有經(jīng)濟的活力、競爭力和影響力。

混合所有制經(jīng)濟具有強大的生命力

中聯(lián)重科是湖南首批國資監(jiān)管企業(yè)。目前，已形成了省國資委、管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權結構，成為A+H股上市的典型的混合所有制公眾公司。到2013年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達到903.02億元、凈利潤43.09億元，分別是2005年的21倍、14倍。國有股權比例從49.83%下降到16.26%，但國有資產(chǎn)不斷增值，以百億元級國資帶動了最高達千億元的社會資本，國有資產(chǎn)增值最高達800倍，放大了國有資本功能。

促進了體制機制創(chuàng)新。中聯(lián)重科構建的混合所有制產(chǎn)權結構，促進了企業(yè)董事會的規(guī)范建設，其國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本，以董事會為平臺，按股權比例表決，同股同權，實現(xiàn)了對公司的科學、規(guī)范治理。促進了企業(yè)內(nèi)部三項制度改革，建立了“評聘分開、競爭上崗、末位淘汰”的用人機制，以“薪隨崗走、定崗定薪”為基礎、績效考核體系為標準的分配機制，充分調動了員工積極性。

促進了資源優(yōu)化配置。中聯(lián)重科堅持持續(xù)變革，從一個科研院所蝶變?yōu)閲Y為第一大股東、中外合資的A+H股上市公司，并發(fā)揮上市公司的主平臺作用，加強并購重組，在全球范圍內(nèi)配置資源，融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)了“1+1>2”的目標。2001~2013年，中聯(lián)重科相繼在國內(nèi)外并購英國保路捷公司、浦沅工程機械公司、陜西新黃工、意大利CIFA公司、德國M-TEC公司等企業(yè)。通過跨國并購，中聯(lián)重科在制度、管理、技術、文化和價值觀上實現(xiàn)了與跨國公司的高位對接，提升了企業(yè)國際化經(jīng)營的能力和水平，在市場競爭中取得了領先優(yōu)勢。

促進了國資監(jiān)管方式轉變。為適應中聯(lián)重科混合所有制改革的新要求，省國資委不斷創(chuàng)新監(jiān)管方式，深入推進政策支持和制度創(chuàng)新，為企業(yè)改革發(fā)展營造了良好的環(huán)境。對中聯(lián)重科管理層與技術骨干實施股權激勵，對原科研院所國有資產(chǎn)增值進行政策性獎勵。減持國有控股權（從49.83%到16.3%），支持中聯(lián)重科引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)A+H股整體上市。支持中聯(lián)重科規(guī)范公司治理，實現(xiàn)經(jīng)理人選聘和管理機制市場化。作為第一家由省國資委直接持股的上市公司，率先在全國制定了直接持股上市公司的管理辦法。向企業(yè)派出國有產(chǎn)權代表，以管理產(chǎn)權代表為主，實現(xiàn)對國有資本的有效監(jiān)管。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟需有序推進

主要途徑是推進產(chǎn)權多元化和資產(chǎn)證券化。根據(jù)不同國有企業(yè)的功能定位、地位作用、運營質量，明確合適的國有股權比例。對競爭類企業(yè)，充分利用產(chǎn)權市場和證券市場，通過產(chǎn)（股）權轉讓、增資擴股、資產(chǎn)重組、規(guī)范上市等方式，引進各類投資者，實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化、經(jīng)營機制市場化。鼓勵國有企業(yè)之間以及國有企業(yè)和民營企業(yè)之間，根據(jù)產(chǎn)業(yè)和資本的關聯(lián)性進行股權置換和交叉持股。推動開放性市場化重組整合，重點引進中央企業(yè)、大型民企、國內(nèi)外其他優(yōu)勢企業(yè)參與重組，國有資本投資項目鼓勵非公有資本參股，國有企業(yè)也可與民營企業(yè)合資合作。大力推進企業(yè)上市發(fā)展，利用國內(nèi)外資本市場，推動企業(yè)整體上市或核心業(yè)務資產(chǎn)上市，使上市公司成為國有企業(yè)的重要組織形態(tài)；充分發(fā)揮國有控股上市公司作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的平臺作用，積極引進民間資本和社會資本，不斷增強企業(yè)活力。

成功關鍵是創(chuàng)新體制機制。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟本身并不是目的，目的之一在于促進體制的轉換，這也是確保發(fā)展混合所有制經(jīng)濟取得成功的關鍵所在。一是完善混合所有制企業(yè)法人治理結構，建立國有資本產(chǎn)權代表制度，選聘一批專業(yè)化、職業(yè)化產(chǎn)權代表擔任企業(yè)董事，依法派出產(chǎn)權代表擔任監(jiān)事，確保國有資本出資人在法人治理結構中依法發(fā)揮作用。二是深化企業(yè)領導人員管理體制改革，按照管少、管精、管好的原則，探索不同類別企業(yè)領導人員的管理模式，著力推進企業(yè)領導人員去行政化改革；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，合理增加市場化選聘比例。三是完善長效激勵約束分配機制，企業(yè)領導人員收入與選任方式、企業(yè)效益相匹配，探索采取期股期權、崗位分紅、激勵基金等中長期激勵方式，并健全與激勵機制相配套的約束機制。四是深化企業(yè)內(nèi)部“三能”改革，即管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，建立與市場相適應的經(jīng)營機制。

內(nèi)在動力是構筑利益共同體。探索混合所有制企業(yè)經(jīng)營者員工持股的有效途徑，對國有資本準備退出的企業(yè)，或改制為混合所有制且國有資本處于相對控股或參股地位的企業(yè)，以及創(chuàng)新性、研發(fā)類、基金類企業(yè)，允許經(jīng)營者員工持股，構筑資本所有者和勞動者利益共同體，充分調動各方面的積極性。實施過程中，根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)混合所有制的進展情況、行業(yè)特征、發(fā)展階段、企業(yè)員工自身情況，來確定經(jīng)營者員工是否持股，并將業(yè)績約束、時間要求和退出機制結合起來，不搞終身制，防止股權結構固化而背離經(jīng)營者員工持股的初衷；突出重點對象，不搞全員持股，避免走入“平均主義”“福利主義”的陷阱。

外部支撐是轉變國資監(jiān)管方式。國資監(jiān)管機構自身不斷轉型，與市場接軌，積極探索“以管資本為主加強國資監(jiān)管”的新模式和新方法，重點管理好資本的投向、規(guī)范資本運作、提高資本回報，以產(chǎn)權關系為紐帶，依法通過公司章程和公司治理，落實好出資人職責，依法行使資產(chǎn)收益權、參加重大決策和選擇管理者的權利。進一步簡政放權，減少審批事項，服務企業(yè)改革發(fā)展，不干預企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權，把應該由企業(yè)管理的事項交給企業(yè)，對企業(yè)的經(jīng)營活動做到監(jiān)管但不干預、支持但不包辦。讓企業(yè)圍著市場轉，充分發(fā)揮市場的作用，將國有企業(yè)真正推向市場。

根本要求是規(guī)范有序推進。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，要統(tǒng)籌企業(yè)、職工和投資者等各方面情況，有計劃分步驟穩(wěn)步推進?？吹们?、有把握的就抓緊進行，在充分論證的基礎上，“一企一策”制定方案并加以推進；看不清、有爭議的要先探索或通過試點再鋪開，切忌“一哄而上”“遍地開花”。以健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權制度為目標，加強產(chǎn)權保護，從明晰產(chǎn)權關系、強化資產(chǎn)評估、規(guī)范產(chǎn)權流轉和加強資產(chǎn)監(jiān)管等重要環(huán)節(jié)來建章立制，強化公開透明和規(guī)范運作，既防止國有資產(chǎn)流失，又保護其他資本的權益。

endprint

黨的十八屆三中全會作出了全面深化改革的重大決策部署，把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作為完善基本經(jīng)濟制度、深化經(jīng)濟體制改革，尤其是深化國企改革的一項重要任務。湖南省委、省政府出臺《關于進一步深化國有企業(yè)改革的意見》，明確了湖南深化國企改革的路線圖、時間表、任務書，并把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作為深化國企改革的突破口和著力點。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟有利于深化國企改革

有利于深化國企改革取得突破。上世紀末本世紀初全面推進的上一輪國企改革取得了明顯成效。但是，國企改革仍面臨許多深層次的矛盾和問題，國有產(chǎn)權單一、“一股獨大”等問題尤為突出，這些問題的存在導致企業(yè)治理體制機制存在先天缺陷，嚴重影響了企業(yè)市場化經(jīng)營機制的形成。解決問題的有效途徑和辦法，也是深化國企改革的突破口，就是大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。通過引入多種經(jīng)濟成分，由多元股東依法、市場化治理公司，進一步轉換企業(yè)經(jīng)營機制，規(guī)范公司治理，建立真正適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營機制，推動國有企業(yè)成為真正的市場主體。

有利于推動國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，發(fā)揮各種所有制的優(yōu)勢，可以增強國有企業(yè)的活力，改善和優(yōu)化運營效率，提高經(jīng)濟效益。同時，國有資本通過推進開發(fā)性重組，可以從低效和無效的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)退出。國有企業(yè)通過引入新的投資者，在完善股權結構的同時，規(guī)范法人治理，能更好地完善決策機制，提高企業(yè)決策水平。推動國有企業(yè)實施股份制改革，可以加快推進國有資產(chǎn)資本化、資本證券化，增強國有資本的流動性，優(yōu)化社會資源的高效配置。允許混合所有制企業(yè)經(jīng)營者員工持股，有利于形成資本所有者和勞動者利益共同體，調動各方面的積極性，激發(fā)國有企業(yè)的活力。

有利于發(fā)展壯大國有經(jīng)濟。國有企業(yè)通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推進國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合，將國有企業(yè)的資源、品牌、市場等優(yōu)勢與民營企業(yè)的資金、機制等優(yōu)勢有機結合，可以放大國有資本的功能，使國有資本在更廣泛的范圍內(nèi)、以更直接的方式發(fā)揮影響力和帶動力；可以推動國有資本在有進有退、進而有為、退而有序中凸顯集中度，不斷增強國有經(jīng)濟的活力、競爭力和影響力。

混合所有制經(jīng)濟具有強大的生命力

中聯(lián)重科是湖南首批國資監(jiān)管企業(yè)。目前，已形成了省國資委、管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權結構，成為A+H股上市的典型的混合所有制公眾公司。到2013年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達到903.02億元、凈利潤43.09億元，分別是2005年的21倍、14倍。國有股權比例從49.83%下降到16.26%，但國有資產(chǎn)不斷增值，以百億元級國資帶動了最高達千億元的社會資本，國有資產(chǎn)增值最高達800倍，放大了國有資本功能。

促進了體制機制創(chuàng)新。中聯(lián)重科構建的混合所有制產(chǎn)權結構，促進了企業(yè)董事會的規(guī)范建設，其國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本，以董事會為平臺，按股權比例表決，同股同權，實現(xiàn)了對公司的科學、規(guī)范治理。促進了企業(yè)內(nèi)部三項制度改革，建立了“評聘分開、競爭上崗、末位淘汰”的用人機制，以“薪隨崗走、定崗定薪”為基礎、績效考核體系為標準的分配機制，充分調動了員工積極性。

促進了資源優(yōu)化配置。中聯(lián)重科堅持持續(xù)變革，從一個科研院所蝶變?yōu)閲Y為第一大股東、中外合資的A+H股上市公司，并發(fā)揮上市公司的主平臺作用，加強并購重組，在全球范圍內(nèi)配置資源，融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)了“1+1>2”的目標。2001~2013年，中聯(lián)重科相繼在國內(nèi)外并購英國保路捷公司、浦沅工程機械公司、陜西新黃工、意大利CIFA公司、德國M-TEC公司等企業(yè)。通過跨國并購，中聯(lián)重科在制度、管理、技術、文化和價值觀上實現(xiàn)了與跨國公司的高位對接，提升了企業(yè)國際化經(jīng)營的能力和水平，在市場競爭中取得了領先優(yōu)勢。

促進了國資監(jiān)管方式轉變。為適應中聯(lián)重科混合所有制改革的新要求，省國資委不斷創(chuàng)新監(jiān)管方式，深入推進政策支持和制度創(chuàng)新，為企業(yè)改革發(fā)展營造了良好的環(huán)境。對中聯(lián)重科管理層與技術骨干實施股權激勵，對原科研院所國有資產(chǎn)增值進行政策性獎勵。減持國有控股權（從49.83%到16.3%），支持中聯(lián)重科引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)A+H股整體上市。支持中聯(lián)重科規(guī)范公司治理，實現(xiàn)經(jīng)理人選聘和管理機制市場化。作為第一家由省國資委直接持股的上市公司，率先在全國制定了直接持股上市公司的管理辦法。向企業(yè)派出國有產(chǎn)權代表，以管理產(chǎn)權代表為主，實現(xiàn)對國有資本的有效監(jiān)管。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟需有序推進

主要途徑是推進產(chǎn)權多元化和資產(chǎn)證券化。根據(jù)不同國有企業(yè)的功能定位、地位作用、運營質量，明確合適的國有股權比例。對競爭類企業(yè)，充分利用產(chǎn)權市場和證券市場，通過產(chǎn)（股）權轉讓、增資擴股、資產(chǎn)重組、規(guī)范上市等方式，引進各類投資者，實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化、經(jīng)營機制市場化。鼓勵國有企業(yè)之間以及國有企業(yè)和民營企業(yè)之間，根據(jù)產(chǎn)業(yè)和資本的關聯(lián)性進行股權置換和交叉持股。推動開放性市場化重組整合，重點引進中央企業(yè)、大型民企、國內(nèi)外其他優(yōu)勢企業(yè)參與重組，國有資本投資項目鼓勵非公有資本參股，國有企業(yè)也可與民營企業(yè)合資合作。大力推進企業(yè)上市發(fā)展，利用國內(nèi)外資本市場，推動企業(yè)整體上市或核心業(yè)務資產(chǎn)上市，使上市公司成為國有企業(yè)的重要組織形態(tài)；充分發(fā)揮國有控股上市公司作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的平臺作用，積極引進民間資本和社會資本，不斷增強企業(yè)活力。

成功關鍵是創(chuàng)新體制機制。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟本身并不是目的，目的之一在于促進體制的轉換，這也是確保發(fā)展混合所有制經(jīng)濟取得成功的關鍵所在。一是完善混合所有制企業(yè)法人治理結構，建立國有資本產(chǎn)權代表制度，選聘一批專業(yè)化、職業(yè)化產(chǎn)權代表擔任企業(yè)董事，依法派出產(chǎn)權代表擔任監(jiān)事，確保國有資本出資人在法人治理結構中依法發(fā)揮作用。二是深化企業(yè)領導人員管理體制改革，按照管少、管精、管好的原則，探索不同類別企業(yè)領導人員的管理模式，著力推進企業(yè)領導人員去行政化改革；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，合理增加市場化選聘比例。三是完善長效激勵約束分配機制，企業(yè)領導人員收入與選任方式、企業(yè)效益相匹配，探索采取期股期權、崗位分紅、激勵基金等中長期激勵方式，并健全與激勵機制相配套的約束機制。四是深化企業(yè)內(nèi)部“三能”改革，即管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，建立與市場相適應的經(jīng)營機制。

內(nèi)在動力是構筑利益共同體。探索混合所有制企業(yè)經(jīng)營者員工持股的有效途徑，對國有資本準備退出的企業(yè)，或改制為混合所有制且國有資本處于相對控股或參股地位的企業(yè)，以及創(chuàng)新性、研發(fā)類、基金類企業(yè)，允許經(jīng)營者員工持股，構筑資本所有者和勞動者利益共同體，充分調動各方面的積極性。實施過程中，根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)混合所有制的進展情況、行業(yè)特征、發(fā)展階段、企業(yè)員工自身情況，來確定經(jīng)營者員工是否持股，并將業(yè)績約束、時間要求和退出機制結合起來，不搞終身制，防止股權結構固化而背離經(jīng)營者員工持股的初衷；突出重點對象，不搞全員持股，避免走入“平均主義”“福利主義”的陷阱。

外部支撐是轉變國資監(jiān)管方式。國資監(jiān)管機構自身不斷轉型，與市場接軌，積極探索“以管資本為主加強國資監(jiān)管”的新模式和新方法，重點管理好資本的投向、規(guī)范資本運作、提高資本回報，以產(chǎn)權關系為紐帶，依法通過公司章程和公司治理，落實好出資人職責，依法行使資產(chǎn)收益權、參加重大決策和選擇管理者的權利。進一步簡政放權，減少審批事項，服務企業(yè)改革發(fā)展，不干預企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權，把應該由企業(yè)管理的事項交給企業(yè)，對企業(yè)的經(jīng)營活動做到監(jiān)管但不干預、支持但不包辦。讓企業(yè)圍著市場轉，充分發(fā)揮市場的作用，將國有企業(yè)真正推向市場。

根本要求是規(guī)范有序推進。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，要統(tǒng)籌企業(yè)、職工和投資者等各方面情況，有計劃分步驟穩(wěn)步推進?？吹们?、有把握的就抓緊進行，在充分論證的基礎上，“一企一策”制定方案并加以推進；看不清、有爭議的要先探索或通過試點再鋪開，切忌“一哄而上”“遍地開花”。以健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權制度為目標，加強產(chǎn)權保護，從明晰產(chǎn)權關系、強化資產(chǎn)評估、規(guī)范產(chǎn)權流轉和加強資產(chǎn)監(jiān)管等重要環(huán)節(jié)來建章立制，強化公開透明和規(guī)范運作，既防止國有資產(chǎn)流失，又保護其他資本的權益。

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黨的十八屆三中全會作出了全面深化改革的重大決策部署，把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作為完善基本經(jīng)濟制度、深化經(jīng)濟體制改革，尤其是深化國企改革的一項重要任務。湖南省委、省政府出臺《關于進一步深化國有企業(yè)改革的意見》，明確了湖南深化國企改革的路線圖、時間表、任務書，并把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作為深化國企改革的突破口和著力點。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟有利于深化國企改革

有利于深化國企改革取得突破。上世紀末本世紀初全面推進的上一輪國企改革取得了明顯成效。但是，國企改革仍面臨許多深層次的矛盾和問題，國有產(chǎn)權單一、“一股獨大”等問題尤為突出，這些問題的存在導致企業(yè)治理體制機制存在先天缺陷，嚴重影響了企業(yè)市場化經(jīng)營機制的形成。解決問題的有效途徑和辦法，也是深化國企改革的突破口，就是大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。通過引入多種經(jīng)濟成分，由多元股東依法、市場化治理公司，進一步轉換企業(yè)經(jīng)營機制，規(guī)范公司治理，建立真正適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營機制，推動國有企業(yè)成為真正的市場主體。

有利于推動國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，發(fā)揮各種所有制的優(yōu)勢，可以增強國有企業(yè)的活力，改善和優(yōu)化運營效率，提高經(jīng)濟效益。同時，國有資本通過推進開發(fā)性重組，可以從低效和無效的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)退出。國有企業(yè)通過引入新的投資者，在完善股權結構的同時，規(guī)范法人治理，能更好地完善決策機制，提高企業(yè)決策水平。推動國有企業(yè)實施股份制改革，可以加快推進國有資產(chǎn)資本化、資本證券化，增強國有資本的流動性，優(yōu)化社會資源的高效配置。允許混合所有制企業(yè)經(jīng)營者員工持股，有利于形成資本所有者和勞動者利益共同體，調動各方面的積極性，激發(fā)國有企業(yè)的活力。

有利于發(fā)展壯大國有經(jīng)濟。國有企業(yè)通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推進國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合，將國有企業(yè)的資源、品牌、市場等優(yōu)勢與民營企業(yè)的資金、機制等優(yōu)勢有機結合，可以放大國有資本的功能，使國有資本在更廣泛的范圍內(nèi)、以更直接的方式發(fā)揮影響力和帶動力；可以推動國有資本在有進有退、進而有為、退而有序中凸顯集中度，不斷增強國有經(jīng)濟的活力、競爭力和影響力。

混合所有制經(jīng)濟具有強大的生命力

中聯(lián)重科是湖南首批國資監(jiān)管企業(yè)。目前，已形成了省國資委、管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權結構，成為A+H股上市的典型的混合所有制公眾公司。到2013年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達到903.02億元、凈利潤43.09億元，分別是2005年的21倍、14倍。國有股權比例從49.83%下降到16.26%，但國有資產(chǎn)不斷增值，以百億元級國資帶動了最高達千億元的社會資本，國有資產(chǎn)增值最高達800倍，放大了國有資本功能。

促進了體制機制創(chuàng)新。中聯(lián)重科構建的混合所有制產(chǎn)權結構，促進了企業(yè)董事會的規(guī)范建設，其國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本，以董事會為平臺，按股權比例表決，同股同權，實現(xiàn)了對公司的科學、規(guī)范治理。促進了企業(yè)內(nèi)部三項制度改革，建立了“評聘分開、競爭上崗、末位淘汰”的用人機制，以“薪隨崗走、定崗定薪”為基礎、績效考核體系為標準的分配機制，充分調動了員工積極性。

促進了資源優(yōu)化配置。中聯(lián)重科堅持持續(xù)變革，從一個科研院所蝶變?yōu)閲Y為第一大股東、中外合資的A+H股上市公司，并發(fā)揮上市公司的主平臺作用，加強并購重組，在全球范圍內(nèi)配置資源，融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)了“1+1>2”的目標。2001~2013年，中聯(lián)重科相繼在國內(nèi)外并購英國保路捷公司、浦沅工程機械公司、陜西新黃工、意大利CIFA公司、德國M-TEC公司等企業(yè)。通過跨國并購，中聯(lián)重科在制度、管理、技術、文化和價值觀上實現(xiàn)了與跨國公司的高位對接，提升了企業(yè)國際化經(jīng)營的能力和水平，在市場競爭中取得了領先優(yōu)勢。

促進了國資監(jiān)管方式轉變。為適應中聯(lián)重科混合所有制改革的新要求，省國資委不斷創(chuàng)新監(jiān)管方式，深入推進政策支持和制度創(chuàng)新，為企業(yè)改革發(fā)展營造了良好的環(huán)境。對中聯(lián)重科管理層與技術骨干實施股權激勵，對原科研院所國有資產(chǎn)增值進行政策性獎勵。減持國有控股權（從49.83%到16.3%），支持中聯(lián)重科引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)A+H股整體上市。支持中聯(lián)重科規(guī)范公司治理，實現(xiàn)經(jīng)理人選聘和管理機制市場化。作為第一家由省國資委直接持股的上市公司，率先在全國制定了直接持股上市公司的管理辦法。向企業(yè)派出國有產(chǎn)權代表，以管理產(chǎn)權代表為主，實現(xiàn)對國有資本的有效監(jiān)管。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟需有序推進

主要途徑是推進產(chǎn)權多元化和資產(chǎn)證券化。根據(jù)不同國有企業(yè)的功能定位、地位作用、運營質量，明確合適的國有股權比例。對競爭類企業(yè)，充分利用產(chǎn)權市場和證券市場，通過產(chǎn)（股）權轉讓、增資擴股、資產(chǎn)重組、規(guī)范上市等方式，引進各類投資者，實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化、經(jīng)營機制市場化。鼓勵國有企業(yè)之間以及國有企業(yè)和民營企業(yè)之間，根據(jù)產(chǎn)業(yè)和資本的關聯(lián)性進行股權置換和交叉持股。推動開放性市場化重組整合，重點引進中央企業(yè)、大型民企、國內(nèi)外其他優(yōu)勢企業(yè)參與重組，國有資本投資項目鼓勵非公有資本參股，國有企業(yè)也可與民營企業(yè)合資合作。大力推進企業(yè)上市發(fā)展，利用國內(nèi)外資本市場，推動企業(yè)整體上市或核心業(yè)務資產(chǎn)上市，使上市公司成為國有企業(yè)的重要組織形態(tài)；充分發(fā)揮國有控股上市公司作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的平臺作用，積極引進民間資本和社會資本，不斷增強企業(yè)活力。

成功關鍵是創(chuàng)新體制機制。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟本身并不是目的，目的之一在于促進體制的轉換，這也是確保發(fā)展混合所有制經(jīng)濟取得成功的關鍵所在。一是完善混合所有制企業(yè)法人治理結構，建立國有資本產(chǎn)權代表制度，選聘一批專業(yè)化、職業(yè)化產(chǎn)權代表擔任企業(yè)董事，依法派出產(chǎn)權代表擔任監(jiān)事，確保國有資本出資人在法人治理結構中依法發(fā)揮作用。二是深化企業(yè)領導人員管理體制改革，按照管少、管精、管好的原則，探索不同類別企業(yè)領導人員的管理模式，著力推進企業(yè)領導人員去行政化改革；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，合理增加市場化選聘比例。三是完善長效激勵約束分配機制，企業(yè)領導人員收入與選任方式、企業(yè)效益相匹配，探索采取期股期權、崗位分紅、激勵基金等中長期激勵方式，并健全與激勵機制相配套的約束機制。四是深化企業(yè)內(nèi)部“三能”改革，即管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，建立與市場相適應的經(jīng)營機制。

內(nèi)在動力是構筑利益共同體。探索混合所有制企業(yè)經(jīng)營者員工持股的有效途徑，對國有資本準備退出的企業(yè)，或改制為混合所有制且國有資本處于相對控股或參股地位的企業(yè)，以及創(chuàng)新性、研發(fā)類、基金類企業(yè)，允許經(jīng)營者員工持股，構筑資本所有者和勞動者利益共同體，充分調動各方面的積極性。實施過程中，根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)混合所有制的進展情況、行業(yè)特征、發(fā)展階段、企業(yè)員工自身情況，來確定經(jīng)營者員工是否持股，并將業(yè)績約束、時間要求和退出機制結合起來，不搞終身制，防止股權結構固化而背離經(jīng)營者員工持股的初衷；突出重點對象，不搞全員持股，避免走入“平均主義”“福利主義”的陷阱。

外部支撐是轉變國資監(jiān)管方式。國資監(jiān)管機構自身不斷轉型，與市場接軌，積極探索“以管資本為主加強國資監(jiān)管”的新模式和新方法，重點管理好資本的投向、規(guī)范資本運作、提高資本回報，以產(chǎn)權關系為紐帶，依法通過公司章程和公司治理，落實好出資人職責，依法行使資產(chǎn)收益權、參加重大決策和選擇管理者的權利。進一步簡政放權，減少審批事項，服務企業(yè)改革發(fā)展，不干預企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權，把應該由企業(yè)管理的事項交給企業(yè)，對企業(yè)的經(jīng)營活動做到監(jiān)管但不干預、支持但不包辦。讓企業(yè)圍著市場轉，充分發(fā)揮市場的作用，將國有企業(yè)真正推向市場。

根本要求是規(guī)范有序推進。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，要統(tǒng)籌企業(yè)、職工和投資者等各方面情況，有計劃分步驟穩(wěn)步推進?？吹们濉⒂邪盐盏木妥ゾo進行，在充分論證的基礎上，“一企一策”制定方案并加以推進；看不清、有爭議的要先探索或通過試點再鋪開，切忌“一哄而上”“遍地開花”。以健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權制度為目標，加強產(chǎn)權保護，從明晰產(chǎn)權關系、強化資產(chǎn)評估、規(guī)范產(chǎn)權流轉和加強資產(chǎn)監(jiān)管等重要環(huán)節(jié)來建章立制，強化公開透明和規(guī)范運作，既防止國有資產(chǎn)流失，又保護其他資本的權益。

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