李張鏢

［提要］本文根據(jù)中糧集團2004年后的資本運作模式和蒙牛乳業(yè)集團2009年被中糧集團收購后的發(fā)展戰(zhàn)略模式得到啟發(fā)，提出同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，并嘗試利用企業(yè)成長理論、協(xié)同效應理論和價值鏈理論推導同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的競爭優(yōu)勢，以期從理論上解釋此模式的作用。

關鍵詞：全產(chǎn)業(yè)鏈；企業(yè)成長；協(xié)同效應；價值鏈；競爭優(yōu)勢

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

收錄日期：2014年7月1日

全產(chǎn)業(yè)鏈是中糧集團提出來的一種發(fā)展模式，是在中國居民食品消費升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應運而生的，其本質(zhì)是圍繞企業(yè)核心業(yè)務對上下游業(yè)務或者相關型業(yè)務進行整合形成產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)，通過對系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，最終在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權，以最大限度挖掘產(chǎn)業(yè)鏈價值，實現(xiàn)企業(yè)、客戶和消費者利益最大化。

中糧集團從2004年開始通過“合縱連橫”方式——并購、重組、業(yè)務構建等戰(zhàn)略活動為其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式作鋪墊。到2009年正式提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式時，中糧集團旗下已有中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等九大業(yè)務板塊，擁有中國食品、中糧控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司。同時，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式使得中糧集團具備福臨門食用油與大米、長城葡萄酒、金帝巧克力與休閑食品、五谷道場方便面、悅活飲品、屯河番茄制品與林果產(chǎn)品、家佳康肉制品等多種食品產(chǎn)品和組合，成為中國食品業(yè)的一艘航空母艦。

蒙牛乳業(yè)2009年被中糧集團收購后也走上了全產(chǎn)業(yè)鏈之路。與中糧集團一系列令人“眼花繚亂”的資本運作相比，蒙牛乳業(yè)的同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式脈絡更加清晰：2009年蒙牛乳業(yè)收購君樂寶乳業(yè)51%股權，將旗下酸奶業(yè)務市場份額提升到30%以上；2013年蒙牛乳業(yè)收購雅士利，向市場發(fā)出其在奶粉領域發(fā)力的重要信號；2013年蒙牛乳業(yè)增持現(xiàn)代牧業(yè)（全國第一大牧場），投資原生態(tài)牧業(yè)（全國第四大牧場），成為這兩家牧場的單一大股東，成功掌控了其核心業(yè)務的上游產(chǎn)業(yè)。

不管是“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式還是為實現(xiàn)此戰(zhàn)略模式實施的同業(yè)并購的資本運作手段都蘊含在企業(yè)成長過程當中，并隨著企業(yè)的成長不斷發(fā)展和成熟，最終會幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。本文的理論推導從企業(yè)成長理論開始，推導出協(xié)同效應理論對企業(yè)成長的作用，繼而推導協(xié)同效應理論在企業(yè)價值鏈中的運用，最后由價值鏈理論得出企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的機理。（圖1）

一、企業(yè)成長的“困惑”

討論企業(yè)的成長，不免要談到企業(yè)的“動機”，即企業(yè)行為的原因。我們有理由相信企業(yè)的成長經(jīng)歷是一個逐利過程，即企業(yè)被利潤所驅動，說得更精確一些，也就是企業(yè)追求一種能保障它實現(xiàn)長期發(fā)展和長期利潤的方式。但是在企業(yè)成長和實現(xiàn)其動機的過程中，存在著一個限度，也可以把它理解為企業(yè)成長的瓶頸。這個限度或者瓶頸我們可以從企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面來加以闡釋：內(nèi)部因素我們可以籠統(tǒng)的概括成企業(yè)的管理能力，企業(yè)家的知識和技能可能會適應不了企業(yè)不斷的成長；外部因素我們可以大致認為是產(chǎn)品或者要素市場，比如一些資源成本的不斷上升或者產(chǎn)品平均收入的不斷下降可能會阻礙企業(yè)的成長。此外，結合內(nèi)外部兩方面緣由，我們也可以從另一種角度解釋企業(yè)成長的限度，即企業(yè)成長存在著不確定性和風險。正因為如此，企業(yè)成長想向良性的特長領域發(fā)展，應該盡可能向有關聯(lián)的經(jīng)營項目發(fā)展，以取得較競爭對手有利的位置，具體來說，我們可以把它理解成四種成長戰(zhàn)略——擴大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略、開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略、開發(fā)市場戰(zhàn)略和多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略。為了方便理解和稱呼，本文把這四種成長戰(zhàn)略統(tǒng)一稱之為擴張戰(zhàn)略。對于單個企業(yè)來說，一般可以通過兩種方式擴張：建立新工廠，為自己開辟新的市場；通過收購一家現(xiàn)有企業(yè)來獲得市場。當收購被認為比內(nèi)部擴張具有更低的成本時，企業(yè)通常會選擇通過收購來進行擴張。除此之外，由于某些產(chǎn)業(yè)存在進入性壁壘，企業(yè)可能只能通過收購進行擴張。由上所述我們可以知道擴張是企業(yè)成長過程中必不可少的，但是很多企業(yè)了解擴張的外部障礙，而往往忽略內(nèi)部困難：在特定方向擴張時，當企業(yè)內(nèi)部不能提供擴張所需要的足夠數(shù)量的重要的專門服務時——尤其是沒有足夠的管理能力和不能從現(xiàn)存有經(jīng)驗員工那里得到新程序的計劃、執(zhí)行以及高效運作所需的專門技能時，內(nèi)部障礙就產(chǎn)生了。

企業(yè)在成長中有不斷擴張的內(nèi)在沖動，這向我們提出了一個問題——是否企業(yè)規(guī)模越大越有效呢？從規(guī)模經(jīng)濟和成長經(jīng)濟這兩個角度來看，如果一家企業(yè)不把機會建立在充分挖掘供給者和消費者的綜合需求的基礎上，擴張可能不會是一個更有效的利用資源的過程。本文把擴張（成長）看成是一個過程，規(guī)模是一個狀態(tài)，認為在這個過程中運用協(xié)同的理念，有可能會解決上述的問題。再者，如果企業(yè)利用協(xié)同作用使擴張后的企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)達到有效，那么也就解決了上文中提到的企業(yè)擴張的內(nèi)部困難問題。因此，就本文的觀點而言，協(xié)同作用對企業(yè)成長（擴張）起到一個良性循環(huán)的效果。

二、協(xié)同效應在價值鏈中的作用

為了論證說明上述的這個觀點，還需要對企業(yè)協(xié)同效應作一個具體的理論分析，以闡釋協(xié)同效應在企業(yè)中的運作機理和對企業(yè)成長的反饋方式。由于本文的研究方向聚焦乳業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，所以本文在此處分析推導時，結合了價值鏈理論，即研究協(xié)同效應對企業(yè)價值鏈的影響。我們可以把企業(yè)的價值鏈理解成許多能創(chuàng)造價值的活動的相互聯(lián)系。它們會給企業(yè)帶來超額利潤，最終逐步完成企業(yè)在成長過程中的趨利性“動機”。本文認為這種價值活動的聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)一致（協(xié)同效應）達到最優(yōu)化，而這種最優(yōu)化主要體現(xiàn)在增值性和節(jié)省性兩種效果上。

（一）增值性效果。在不同價值活動中勢必存在管理能力的相互交叉和聯(lián)系（包括企業(yè)人才的相互調(diào)用），有效的協(xié)調(diào)可以使弱勢方得到優(yōu)勢方的幫助或者通過學習優(yōu)勢方的知識、技能提高管理能力。此外，在價值活動的聯(lián)系中，一方品牌的信譽記錄會對其他活動產(chǎn)生貢獻，隨著價值活動的擴張（增多），良好運用優(yōu)勢品牌對弱勢品牌的協(xié)同，可以起到“1+1>2”的效果。當然增值性效果不僅限于此，比如互相利用對方的銷售渠道也可能產(chǎn)生這種效果。

（二）節(jié)省性效果。隨著活動節(jié)點的增多，此前沒有達到飽和利用的設備、生產(chǎn)線或者人員等可以被充分利用。效用的提高不僅使企業(yè)避免了資源的浪費，還降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。此外，如果活動關聯(lián)性較強的話，技術的差異化和多樣化越不明顯，而共用范圍卻是越大，結果就是節(jié)省效果也會越明顯。當然節(jié)省性效果也不僅限于此，比如價值鏈中對議價能力的協(xié)調(diào)同樣可以使企業(yè)成本下降。

三、競爭優(yōu)勢在價值鏈中的體現(xiàn)

企業(yè)的價值活動在得到增值性和節(jié)省性兩種協(xié)同效果后對企業(yè)成長產(chǎn)生了什么樣的影響？上文主要從微觀角度出發(fā)把價值鏈看成是不同價值活動的相互聯(lián)系，這主要是為了說明協(xié)同效應對價值鏈的影響。但是，當一家企業(yè)處在“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式中，使用大量的資本運作手段（同業(yè)并購），為了研究這家龐大的集團企業(yè)的成長，我們必須以更廣的視角來看待其價值鏈。因此，本文把企業(yè)的價值活動的聯(lián)系分為價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、價值鏈縱向聯(lián)系和價值鏈橫向聯(lián)系。這三種價值鏈的聯(lián)系在協(xié)同效應的作用下構筑起了企業(yè)成長中的競爭優(yōu)勢——成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢和資源優(yōu)勢。由于價值鏈內(nèi)部聯(lián)系往往包含價值鏈橫向聯(lián)系和價值鏈縱向聯(lián)系，并不是很好區(qū)分與這兩者的差別，并且從同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式角度出發(fā)，本文主要對價值鏈橫向聯(lián)系和價值鏈縱向聯(lián)系進行討論。

（一）成本優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)如果進行的價值活動的累計成本低于競爭者的成本，并且對于競爭者來說是難以復制或模仿的，那么企業(yè)就可以獲得持久性的成本優(yōu)勢。首先從價值鏈橫向聯(lián)系的視角出發(fā)，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的存在使得企業(yè)可以降低成本：（1）規(guī)模經(jīng)濟使得企業(yè)擁有分攤不同活動或者主體之間的無形成本如廣告費用和科研費用的能力以及分攤固定成本如購買生產(chǎn)線和設備導致的費用的能力；（2）范圍經(jīng)濟使得企業(yè)能充分利用不同活動（主體）之間的剩余能力和資源。其次從價值鏈縱向聯(lián)系的視角出發(fā)，通過縱向整合可以若干種方式降低其成本：（1）縱向整合可以避免利用市場的成本，如采購成本和運輸費用；（2）縱向整合可以使企業(yè)回避擁有較強討價還價能力的供應商或者買方；（3）縱向整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。最后從價值鏈內(nèi)部聯(lián)系視角出發(fā)，在價值活動中通過學習降低成本，包括安排改變、進度改進、勞動效率提高、適于生產(chǎn)的產(chǎn)品設計改動和使原材料更適合于工藝流程等因素。

（二）差異化優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)在市場競爭中需要為買方提供一些獨特的，對買方來說其價值不僅僅是價格低廉的東西。在此種情況下為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)會利用細分市場（產(chǎn)業(yè)）以建立壁壘，差異化由此產(chǎn)生。在價值鏈橫向聯(lián)系中，不同活動（主體）產(chǎn)生不同的產(chǎn)品或者服務。這些產(chǎn)品（服務）的差異影響著流動性壁壘、供方實力、買方實力和競爭壓力。例如，由于特定買方可能對不同種類的產(chǎn)品具有不同的替代傾向，供方實力可能會因產(chǎn)品種類的不同而相異——即使這些產(chǎn)品都賣給同一個買方；實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)會產(chǎn)生一種競爭的壓力，因為它們必須認識到并且應付來自目標廣泛企業(yè)的威脅?；谏鲜龅年U述，我們可以得出企業(yè)差異化優(yōu)勢首先來自其結構吸引力，即細分市場（產(chǎn)業(yè)）層次上五種競爭作用力的實力——新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。除此之外，差異化優(yōu)勢還來自規(guī)模和增長率以及企業(yè)生產(chǎn)能力。

（三）資源優(yōu)勢的體現(xiàn)。資源不僅包含于各種主要價值活動中，還包含于各種支持性活動中，全面覆蓋了企業(yè)的各種活動。正由于資源的這種屬性，他可以通過改變和影響成本或者差異化驅動因素來影響競爭優(yōu)勢，也就是說資源成為了本文中上述闡述的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的構筑基石。例如，在價值鏈橫向聯(lián)系中和價值鏈縱向聯(lián)系中，資源的獲得能提高規(guī)模經(jīng)濟，使以前不存在的關聯(lián)成為可能或將產(chǎn)生獨特性，而在價值鏈內(nèi)部聯(lián)系中，資源的剝離給企業(yè)在時機選擇中創(chuàng)造機會或將降低成本。上述價值鏈角度的資源調(diào)配和運作只是很好的說明了資源對成本和差異化的影響，但是資源本身在同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式中如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢還需要進行進一步的探討分析。歸根結底，無論資源處在哪一方面的價值鏈聯(lián)系中，資源都是通過在不同活動（主體）中共享、轉移和擴散來產(chǎn)生優(yōu)勢?；蛘呤抢觅Y源的相似性和關聯(lián)性，以獲得規(guī)模經(jīng)濟性、學習經(jīng)濟性和市場力量；或者是利用資源的互補性，以獲得范圍經(jīng)濟性和多元化經(jīng)營。

主要參考文獻：

［1］伊迪絲·彭羅斯著.趙曉譯.企業(yè)成長理論.上海人民出版社，2007.

［2］邁克爾·波特著.陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，2005.

［3］邱國棟，白景坤.價值生成分析：一個協(xié)同效應的理論框架.中國工業(yè)經(jīng)濟，2007.

（一）成本優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)如果進行的價值活動的累計成本低于競爭者的成本，并且對于競爭者來說是難以復制或模仿的，那么企業(yè)就可以獲得持久性的成本優(yōu)勢。首先從價值鏈橫向聯(lián)系的視角出發(fā)，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的存在使得企業(yè)可以降低成本：（1）規(guī)模經(jīng)濟使得企業(yè)擁有分攤不同活動或者主體之間的無形成本如廣告費用和科研費用的能力以及分攤固定成本如購買生產(chǎn)線和設備導致的費用的能力；（2）范圍經(jīng)濟使得企業(yè)能充分利用不同活動（主體）之間的剩余能力和資源。其次從價值鏈縱向聯(lián)系的視角出發(fā)，通過縱向整合可以若干種方式降低其成本：（1）縱向整合可以避免利用市場的成本，如采購成本和運輸費用；（2）縱向整合可以使企業(yè)回避擁有較強討價還價能力的供應商或者買方；（3）縱向整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。最后從價值鏈內(nèi)部聯(lián)系視角出發(fā)，在價值活動中通過學習降低成本，包括安排改變、進度改進、勞動效率提高、適于生產(chǎn)的產(chǎn)品設計改動和使原材料更適合于工藝流程等因素。

（二）差異化優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)在市場競爭中需要為買方提供一些獨特的，對買方來說其價值不僅僅是價格低廉的東西。在此種情況下為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)會利用細分市場（產(chǎn)業(yè)）以建立壁壘，差異化由此產(chǎn)生。在價值鏈橫向聯(lián)系中，不同活動（主體）產(chǎn)生不同的產(chǎn)品或者服務。這些產(chǎn)品（服務）的差異影響著流動性壁壘、供方實力、買方實力和競爭壓力。例如，由于特定買方可能對不同種類的產(chǎn)品具有不同的替代傾向，供方實力可能會因產(chǎn)品種類的不同而相異——即使這些產(chǎn)品都賣給同一個買方；實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)會產(chǎn)生一種競爭的壓力，因為它們必須認識到并且應付來自目標廣泛企業(yè)的威脅?；谏鲜龅年U述，我們可以得出企業(yè)差異化優(yōu)勢首先來自其結構吸引力，即細分市場（產(chǎn)業(yè)）層次上五種競爭作用力的實力——新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。除此之外，差異化優(yōu)勢還來自規(guī)模和增長率以及企業(yè)生產(chǎn)能力。

（三）資源優(yōu)勢的體現(xiàn)。資源不僅包含于各種主要價值活動中，還包含于各種支持性活動中，全面覆蓋了企業(yè)的各種活動。正由于資源的這種屬性，他可以通過改變和影響成本或者差異化驅動因素來影響競爭優(yōu)勢，也就是說資源成為了本文中上述闡述的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的構筑基石。例如，在價值鏈橫向聯(lián)系中和價值鏈縱向聯(lián)系中，資源的獲得能提高規(guī)模經(jīng)濟，使以前不存在的關聯(lián)成為可能或將產(chǎn)生獨特性，而在價值鏈內(nèi)部聯(lián)系中，資源的剝離給企業(yè)在時機選擇中創(chuàng)造機會或將降低成本。上述價值鏈角度的資源調(diào)配和運作只是很好的說明了資源對成本和差異化的影響，但是資源本身在同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式中如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢還需要進行進一步的探討分析。歸根結底，無論資源處在哪一方面的價值鏈聯(lián)系中，資源都是通過在不同活動（主體）中共享、轉移和擴散來產(chǎn)生優(yōu)勢?；蛘呤抢觅Y源的相似性和關聯(lián)性，以獲得規(guī)模經(jīng)濟性、學習經(jīng)濟性和市場力量；或者是利用資源的互補性，以獲得范圍經(jīng)濟性和多元化經(jīng)營。

主要參考文獻：

［1］伊迪絲·彭羅斯著.趙曉譯.企業(yè)成長理論.上海人民出版社，2007.

［2］邁克爾·波特著.陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，2005.

［3］邱國棟，白景坤.價值生成分析：一個協(xié)同效應的理論框架.中國工業(yè)經(jīng)濟，2007.

（一）成本優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)如果進行的價值活動的累計成本低于競爭者的成本，并且對于競爭者來說是難以復制或模仿的，那么企業(yè)就可以獲得持久性的成本優(yōu)勢。首先從價值鏈橫向聯(lián)系的視角出發(fā)，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的存在使得企業(yè)可以降低成本：（1）規(guī)模經(jīng)濟使得企業(yè)擁有分攤不同活動或者主體之間的無形成本如廣告費用和科研費用的能力以及分攤固定成本如購買生產(chǎn)線和設備導致的費用的能力；（2）范圍經(jīng)濟使得企業(yè)能充分利用不同活動（主體）之間的剩余能力和資源。其次從價值鏈縱向聯(lián)系的視角出發(fā)，通過縱向整合可以若干種方式降低其成本：（1）縱向整合可以避免利用市場的成本，如采購成本和運輸費用；（2）縱向整合可以使企業(yè)回避擁有較強討價還價能力的供應商或者買方；（3）縱向整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。最后從價值鏈內(nèi)部聯(lián)系視角出發(fā)，在價值活動中通過學習降低成本，包括安排改變、進度改進、勞動效率提高、適于生產(chǎn)的產(chǎn)品設計改動和使原材料更適合于工藝流程等因素。

（二）差異化優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)在市場競爭中需要為買方提供一些獨特的，對買方來說其價值不僅僅是價格低廉的東西。在此種情況下為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)會利用細分市場（產(chǎn)業(yè)）以建立壁壘，差異化由此產(chǎn)生。在價值鏈橫向聯(lián)系中，不同活動（主體）產(chǎn)生不同的產(chǎn)品或者服務。這些產(chǎn)品（服務）的差異影響著流動性壁壘、供方實力、買方實力和競爭壓力。例如，由于特定買方可能對不同種類的產(chǎn)品具有不同的替代傾向，供方實力可能會因產(chǎn)品種類的不同而相異——即使這些產(chǎn)品都賣給同一個買方；實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)會產(chǎn)生一種競爭的壓力，因為它們必須認識到并且應付來自目標廣泛企業(yè)的威脅?；谏鲜龅年U述，我們可以得出企業(yè)差異化優(yōu)勢首先來自其結構吸引力，即細分市場（產(chǎn)業(yè)）層次上五種競爭作用力的實力——新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。除此之外，差異化優(yōu)勢還來自規(guī)模和增長率以及企業(yè)生產(chǎn)能力。

（三）資源優(yōu)勢的體現(xiàn)。資源不僅包含于各種主要價值活動中，還包含于各種支持性活動中，全面覆蓋了企業(yè)的各種活動。正由于資源的這種屬性，他可以通過改變和影響成本或者差異化驅動因素來影響競爭優(yōu)勢，也就是說資源成為了本文中上述闡述的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的構筑基石。例如，在價值鏈橫向聯(lián)系中和價值鏈縱向聯(lián)系中，資源的獲得能提高規(guī)模經(jīng)濟，使以前不存在的關聯(lián)成為可能或將產(chǎn)生獨特性，而在價值鏈內(nèi)部聯(lián)系中，資源的剝離給企業(yè)在時機選擇中創(chuàng)造機會或將降低成本。上述價值鏈角度的資源調(diào)配和運作只是很好的說明了資源對成本和差異化的影響，但是資源本身在同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式中如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢還需要進行進一步的探討分析。歸根結底，無論資源處在哪一方面的價值鏈聯(lián)系中，資源都是通過在不同活動（主體）中共享、轉移和擴散來產(chǎn)生優(yōu)勢?；蛘呤抢觅Y源的相似性和關聯(lián)性，以獲得規(guī)模經(jīng)濟性、學習經(jīng)濟性和市場力量；或者是利用資源的互補性，以獲得范圍經(jīng)濟性和多元化經(jīng)營。

主要參考文獻：

［1］伊迪絲·彭羅斯著.趙曉譯.企業(yè)成長理論.上海人民出版社，2007.

［2］邁克爾·波特著.陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，2005.

［3］邱國棟，白景坤.價值生成分析：一個協(xié)同效應的理論框架.中國工業(yè)經(jīng)濟，2007.