資本判斷一個企業(yè)有無投資價值，主要是從四個方向分析：第一，企業(yè)和產(chǎn)品是否具有高成長性；第二，是否具備良好的市場前景；第三，是否擁有優(yōu)秀的團隊；第四，財務(wù)管理是否科學(xué)

作為2014（第七屆）中國化妝品大會的冠名商，我謹代表亞緹克蘭感謝品觀傳媒為我們提供中國化妝品大會的交流平臺，感謝業(yè)界最優(yōu)秀的企業(yè)家、渠道商以及投資界的朋友們，在這里共同探討中國化妝品行業(yè)的發(fā)展出路。

亞緹克蘭是一家年輕的企業(yè)，目前旗下運營著來自丹麥的亞緹克蘭、來自新西蘭的小蜜坊和紐西之謎，以及來自德國的Aquabio共計4個品牌、5家公司和1家工廠。今天，我分享的主題是：用投資家思維打造化妝品王國。

先給大家匯報一下亞緹企業(yè)獲得資本注資的大事記：

2007年，由我創(chuàng)立的噯呵投入市場4個月即獲得麥星2000萬元的投資，這應(yīng)該是化妝品行業(yè)第一個獲得風(fēng)險投資的品牌。同年10月，噯呵又獲得了法國羅斯柴爾德投資基金500萬歐元的注資。2012年12月，噯呵以6.5億元出售給強生，其在5年半時間內(nèi)創(chuàng)造的價值相當于初創(chuàng)時的十幾倍。

2013年10月，亞緹企業(yè)獲得專業(yè)投資基金IDG注資。之后，我們順利拿下德國LOGOCOS旗下的近百年高端有機品牌Aquabio 的全球經(jīng)銷權(quán)，今年10月，我們會攜Aquabio進駐國內(nèi)高端百貨。2013年8月，小蜜坊的產(chǎn)品正式入市，今年5月，小蜜坊獲得紅杉資本5000萬元注資。2013年6月入市的亞緹克蘭品牌，在今年3月獲得紅杉資本和首業(yè)資本總計達2.5億元的投資。

講到這里，有朋友可能會問，你做了這么多品牌，為什么每一個品牌都要拿資本的錢？

我以醫(yī)藥行業(yè)為例，分享一下個人的觀點。去年，中國醫(yī)藥市場的銷售總額是一萬多億元，這一市場業(yè)績比化妝品行業(yè)高出6至8倍。另外，醫(yī)藥企業(yè)上市公司多達160余家，每年，醫(yī)藥行業(yè)都會發(fā)生無數(shù)起并購案例。但是反觀化妝品行業(yè)，單純的化妝品上市公司目前只有5家。如果我們按照醫(yī)藥行業(yè)上市企業(yè)的比例計算的話，本土化妝品行業(yè)至少應(yīng)該有20家以上的上市公司。但為什么化妝品行業(yè)僅有5家上市公司呢？難道是因為資本不關(guān)注我們，還是化妝品企業(yè)不如醫(yī)藥企業(yè)努力？

我認為都不是，造成這一現(xiàn)象的根源，還是在于整個行業(yè)缺乏一種用資本推動創(chuàng)造品牌的氛圍。正因如此，所以我想通過自身頻繁與資本合作的努力，讓更多的資本融入到化妝品行業(yè)，只有這樣我們才會形成一個良性的發(fā)展。作為亞緹企業(yè)的負責(zé)人，我也希望能夠以一己之力，推動整個行業(yè)的發(fā)展。

接下來，分享一下資本入駐企業(yè)時涉及到的具體問題。很多資本在企業(yè)創(chuàng)立初期，即已介入。為什么很多企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)會在一開始就選擇資本的介入，主要有兩大方面的原因：

第一，我們來分析一下過往品牌成長的背景和隱患。從以往來看，渠道轉(zhuǎn)型是本土品牌獲得成功的基石。無論是早期的流通品牌，還是商超品牌，都是伴隨著渠道成長的機會，在適當?shù)臅r機飛速發(fā)展起來的。同樣的，由于早期資金和人才的匱乏，企業(yè)在發(fā)展的過程中不得不把重心投入到某一渠道，這就導(dǎo)致企業(yè)的絕大部分營銷資源、團隊資源、市場策略及產(chǎn)品研發(fā)全部向該渠道轉(zhuǎn)移。把單一的渠道做好后，如果再想開發(fā)新的渠道，面臨的不僅是競爭品牌的壓力，更重要的是，企業(yè)本身很難再生產(chǎn)出滿足新渠道需求的產(chǎn)品。

另外，由于資金匱乏，很多企業(yè)沒有足夠的錢去引進國外品牌。如果企業(yè)沒有真正的國外品牌，而又在一開始紛紛以假洋品牌來欺瞞消費者，這樣會導(dǎo)致，一旦企業(yè)的市場規(guī)模做大，就會面臨“假洋鬼子”的滅頂之災(zāi)。

第二，資本能為治理企業(yè)結(jié)構(gòu)帶來很大的幫助。也就是說，資本早期介入會讓企業(yè)有非常好的內(nèi)部管理體系，尤其是在企業(yè)財務(wù)管理方面，避免了企業(yè)上市的“原罪”。

很多同行非常好奇，資本如何選擇意向投資的企業(yè)呢？其實資本判斷一個企業(yè)有無合作價值，主要是從四個方向分析：第一，企業(yè)和產(chǎn)品是否具有高成長性；第二，是否具備良好的市場前景；第三，是否擁有優(yōu)秀的團隊；第四，財務(wù)管理是否科學(xué)。

接下來我和大家分享一下亞緹企業(yè)在拿到資本后，是如何進行市場運作的。

1972年誕生于丹麥哥本哈根的亞緹克蘭，是北歐最大的有機保養(yǎng)品和有機食品品牌。我們在2013年初與丹麥亞緹克蘭公司成立了合資公司——婭緹克蘭（上海）國際貿(mào)易有限公司，并同步進行中國市場的擴展。

有資本助力后，我一般從兩個角度思考品牌接下來的運作，第一是消費者的需求，第二是渠道的需求。消費者的需求是希望產(chǎn)品安全又有功效。我們分析了20年來市場上出現(xiàn)的所有國產(chǎn)品牌，他們?yōu)楹卧谶_到高峰后又會衰落呢？答案是品牌力不足，本土消費者在化妝品的消費上還是傾向于選擇國際品牌。

同時，消費者對購買便利性也有要求。當下很多品牌只是專注于某一個渠道，但是消費者的購買習(xí)慣是不會拘泥于商超、百貨或者化妝品店的。因此，如果我們在每一個渠道，都能讓消費者以合適的時機、合適的價格看到我們的產(chǎn)品，這樣才有機會把品牌做得足夠大。

亞緹企業(yè)在引進亞緹克蘭和小蜜坊后，我們也意識到了各個渠道的不同需求。例如，CS（專營店）渠道要求品牌高毛利、高客單價、服務(wù)好，還能幫助提升店鋪形象；商超渠道要求品牌有資金實力、品牌力、價格適中，還要有全國性的運作團隊；而屈臣氏則期望品牌有年輕、時尚、環(huán)保的特性。

隨著渠道多元化大潮的到來，一個新品牌要想占領(lǐng)一定的市場是非常困難的。所以一個品牌要想決勝于未來，必須提前做好品牌規(guī)劃。與其在一個渠道做大之后再擴展其他渠道，不如一開始就根據(jù)每個渠道的特點，設(shè)計不同的產(chǎn)品進入不同的渠道。目前，亞緹企業(yè)已實現(xiàn)多品牌、多渠道的戰(zhàn)略布局，網(wǎng)點覆蓋了600多家一線高端超市、46家屈臣氏、250家大潤發(fā)，同時已正式開啟專營店渠道的網(wǎng)點拓展工作。

很多朋友問我，為什么要采取多品牌的集團化運作？其實是紅杉資本給我們提供了參考?？v觀很多企業(yè)的成長軌跡，把一個品牌做到10億元的市場規(guī)模后，再做新的品牌是很困難的。因為培養(yǎng)一個新品牌需要3到5年，甚至是5到10年的時間。所以我們采取了集團化運作的模式：創(chuàng)業(yè)初期讓各個品牌獨立發(fā)展，這樣有利于快速決策。更重要的是培養(yǎng)了一批專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，幫助他們實現(xiàn)了從職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)主的轉(zhuǎn)變。假如有一天，亞緹旗下每個品牌都能做到3億元的市場份額，那么未來，我們有機會可以把他們整合在一起上市，這樣也避免了企業(yè)在發(fā)展當中資源不均衡的問題。

最后，我想再次借機表達對資本的態(tài)度。無論未來的一兩年內(nèi)，我們是否會迎來一個新的IPO潮或者并購潮，對于做企業(yè)的人來說，拿到錢后，關(guān)鍵不是用在人海戰(zhàn)術(shù)、大力度促銷、廣告拉動等應(yīng)急措施上，而是應(yīng)該扎扎實實地在人才建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部管理、營銷策略、網(wǎng)點建設(shè)、市場細分、品牌提升等方面取得實質(zhì)性的突破，使企業(yè)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、市場規(guī)模和營銷策略方面有所作為，使我們的綜合素質(zhì)和競爭能力得到全面提高。只有這樣，我們才有機會打造一個有中國特色的化妝品王國。