本刊記者|孫杰賢
許多醫(yī)藥制造企業(yè)在進行兩化融合建設的過程中忽略了整體觀念。
當今世界正處在由工業(yè)社會向信息社會的過渡時期,信息化和工業(yè)化結合,用于制造、銷售等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)是企業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容和實現(xiàn)手段。具體到醫(yī)藥制造行業(yè),隨著信息技術的快速發(fā)展和普及應用,兩化融合對醫(yī)藥制造行業(yè)的生產(chǎn)方式正在產(chǎn)生巨大的影響,成為一種全面、動態(tài)、優(yōu)化的資源配置方式,形成全球化時代醫(yī)藥行業(yè)新的競爭優(yōu)勢。
石藥集團有限公司是全國醫(yī)藥行業(yè)首家以強強聯(lián)合方式組建的特大型制藥企業(yè),也是河北省大型支柱型企業(yè)集團之一。公司現(xiàn)有資產(chǎn)總額180多億元,員工超過2萬人,擁有原料藥、成藥和醫(yī)藥商業(yè)三大業(yè)務板塊,和維生藥業(yè)、中諾藥業(yè)、歐意藥業(yè)、恩必普藥業(yè)、銀湖制藥等三十余家下屬公司,分別位于河北、天津、吉林、山西、遼寧、山東、江蘇、內(nèi)蒙古和香港等地。石藥集團主要從事醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。產(chǎn)品主要包括抗生素、維生素、心腦血管、解熱鎮(zhèn)痛、消化系統(tǒng)用藥、抗腫瘤用藥和中成藥等七大系列近千個品種,有30個產(chǎn)品單品種銷售過億元,產(chǎn)品銷售遍及全國和世界60多個國家和地區(qū)。
面對國內(nèi)原料藥市場受到原材料價格上漲、環(huán)保壓力增加、人工成本逐年上升等諸多因素的影響,特別是低價無序競爭導致原料藥的利潤不斷下滑,原料藥企業(yè)遭遇重創(chuàng)的困難局面,石藥集團開始思考并謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。石藥集團希望通過提高科技研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新等硬實力的建設,實現(xiàn)敏捷制造、精益制造、集成化制造的目標,從而塑造自身獨特的核心競爭力,走出一條與自身資源相匹配的獨立發(fā)展道路。
如何尋找新的利潤增長和創(chuàng)新的關鍵支點?如何實現(xiàn)多地資源和信息共享、協(xié)同運作?石藥集團迫切需要通過信息化解決方案幫助石藥將產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)運營效率和利潤的最大化。石藥集團信息化負責人馬永剛表示,兩化融合是支撐石藥集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要策略之一,尤其是信息化的深入應用,要在企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面全部展開,從而帶動生產(chǎn)制造的全面升級。
石藥集團的兩化融合建設要實現(xiàn)如下目標:將財務、生產(chǎn)、采購、銷售、質(zhì)量、倉庫管理等各個業(yè)務環(huán)節(jié)完全融入到集團范圍的產(chǎn)業(yè)鏈當中,提升整體的制造效率;滿足全面的質(zhì)量管理體系的控制要求,支持國際合規(guī)性認證的要求,對每一個環(huán)節(jié)都有嚴格的質(zhì)量控制措施和質(zhì)量保證手段,采用先進的自動化和信息化管理模式進行數(shù)據(jù)采集、分析、跟蹤和控制;商業(yè)軟件數(shù)據(jù)與立體倉儲系統(tǒng)實時交換,貨物的流向和進度能夠在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺中集中體現(xiàn);支持不同類型的生產(chǎn)制造模式(按訂單生產(chǎn)/按計劃生產(chǎn)、流程制造/離散制造),采集各環(huán)節(jié)的明細數(shù)據(jù),滿足考核、效率提升和管理決策的需要;實現(xiàn)日常的業(yè)務運營在財務賬戶中實時、準確、自動地反映和記錄,實現(xiàn)對業(yè)務環(huán)節(jié)成本、費用的精細化管控,從而建立各環(huán)節(jié)的經(jīng)營意識;通過采購、銷售、資金、設備等數(shù)據(jù)的采集、分享、分析和提煉,建立資源共享的平臺,通過信息的挖掘不斷實現(xiàn)成本節(jié)省和效率提升;建設面向供應商、客戶、合作伙伴的信息門戶,將內(nèi)部業(yè)務信息和外部市場信息進行實時交互,進而創(chuàng)新商業(yè)模式,建成協(xié)同制造、信息集成的統(tǒng)一平臺。
基于上述的目標,石藥集團將ERP作為整個兩化融合工作的核心,向上游和下游延伸價值鏈管理。首先實現(xiàn)集團和各個子公司關鍵業(yè)務應用的信息化,比如財務管理、采購與倉儲管理、生產(chǎn)管理、銷售管理和質(zhì)量管理等。然后利用ERP系統(tǒng)對企業(yè)流程規(guī)范和貫通、企業(yè)數(shù)據(jù)共享、業(yè)務規(guī)則統(tǒng)一、企業(yè)管理融入到系統(tǒng)的強大功能,將集團下屬的化工生產(chǎn)企業(yè)、原料藥生產(chǎn)企業(yè)、制劑產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)公司、醫(yī)藥物流公司、大藥房等產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的分子公司銜接起來。通過ERP系統(tǒng)完全貫通,從而將企業(yè)內(nèi)部的供需鏈和財務核算細化,財務、生產(chǎn)、采購、銷售、質(zhì)量、倉庫管理等各個專業(yè)的業(yè)務完全融入到集團范圍的產(chǎn)業(yè)鏈當中,提升整體的制造效率,達到敏捷制造、精益制造、集成化制造的建設目標。
比如,LIMS系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的集成應用,可以實現(xiàn)ERP和LIMS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。ERP系統(tǒng)生成檢驗計劃和檢驗任務給LIMS系統(tǒng),檢驗人員審核后,將數(shù)據(jù)傳給ERP系統(tǒng)中,即減輕了工作量,又避免了差錯的產(chǎn)生,還可以避免人為因素的干擾,安全不可更改,便于事后質(zhì)量部門的復查和監(jiān)管追蹤,提升企業(yè)和產(chǎn)品的質(zhì)量管理品質(zhì)。而各子公司DCS系統(tǒng)改造完成后,可以實現(xiàn)兼容第三方PLC、智能儀表等現(xiàn)場控制和數(shù)據(jù)收集設備,具有與ERP、SCM供應鏈系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換的接口,實現(xiàn)DCS與ERP等信息系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)采集、控制和交換。做到現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)與ERP中產(chǎn)品批次生產(chǎn)過程嚴格對應,DCS中精細化的生產(chǎn)控制,再到ERP中嚴密的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,形成精細化生產(chǎn)的閉環(huán)。
在各項業(yè)務系統(tǒng)綜合集成基礎上,石藥集團利用商業(yè)智能平臺,對各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標進行開發(fā),綜合形成儀表盤,建立了集團數(shù)據(jù)分析的管理駕駛艙,并集成了中國海關數(shù)據(jù)、行業(yè)制劑銷售數(shù)據(jù)等,內(nèi)外數(shù)據(jù)結合,有效的指導了各項管理工作的開展。及時追蹤企業(yè)內(nèi)外部信息,進行知識挖掘和知識積累的水平與能力。集團通過協(xié)同辦公平臺,將行業(yè)信息進行綜合整理,形成了“行業(yè)信息周報”“每月藥事匯”等內(nèi)部電子刊物,建立了“行業(yè)輿情報警平臺”,及時追蹤業(yè)務運營、競爭情報、市場趨勢和環(huán)境等企業(yè)內(nèi)外部關鍵信息進行跟蹤和收集,組建了“員工學習平臺”。通過“在線人力招聘”,對新員工的招錄實現(xiàn)了系統(tǒng)集成,管理規(guī)范、響應迅速。石藥集團通過兩化融合工作的切實推進,已經(jīng)初步實現(xiàn)了精益管理,創(chuàng)新增效的目標,提升了集團整體的核心競爭力,并被評為“國家級信息化和工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”。馬永剛提供了一組數(shù)據(jù):月度結賬時間由原來的5天縮減為1.5天;產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率較5年前增長3.2次/年;人均勞動生產(chǎn)率較5年前翻了一番;集團的總體經(jīng)營毛利較5年前上升了1.21%,集團年銷售額的年復合增長率更是達到24.7%。
石藥集團的兩化融合是成功的。過去,許多醫(yī)藥制造企業(yè)在進行兩化融合建設的過程中忽略了整體觀念,以至于在整個企業(yè)中形成了一個個信息孤島,各種信息數(shù)據(jù)不能相互共享,這不僅不能真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效,甚至成了信息化建設進程中的障礙。從石藥集團的實踐來看,成功的信息技術工程不論從時間上還是從空間上都應是一體的。從空間上講,諸如生產(chǎn)、財務、質(zhì)量、績效以及人力資源等各種信息數(shù)據(jù)應該緊密結合成一個統(tǒng)一的整體,而且相互融合滲透從而達到協(xié)調(diào)一致,共同促進管理提升;從時間上講,企業(yè)在各個發(fā)展階段所進行的兩化融合建設應有延續(xù)性,既能適應當前的需求,又能為將來的發(fā)展奠定基礎。