夏滌華

(科勒中國投資有限公司 廣州 510620)

1 科勒公司的歷史與中國衛(wèi)浴行業(yè)現(xiàn)狀

1.1 科勒公司的歷史

約翰·邁克·科勒 (John Michael Kohler)在1873年創(chuàng)立了科勒公司。在隨后的140年時間里該公司逐漸發(fā)展成為北美洲首屈一指的衛(wèi)浴品牌。如今,科勒更是全球家喻戶曉的名字。

科勒在中國的歷史可以推溯到20世紀的70年代。今天，科勒已在中國成功建立起生產(chǎn)基地和銷售代表處,體現(xiàn)出科勒“為中國家庭營造優(yōu)雅生活”的使命。

1883年，約翰·科勒制造了第一個科勒浴缸。從此，科勒公司進入了衛(wèi)浴制造業(yè)，科勒的傳奇揭開了序幕；

1911年，科勒開發(fā)出整體鑄造的搪瓷浴缸，面盆和廚盆；

1927年，科勒研制出彩色搪瓷衛(wèi)浴用品；

1929年，科勒產(chǎn)品入選紐約大都會藝術博物館，科勒產(chǎn)品的設計日趨向藝術化的方向邁進。

140年后的今天，科勒已成為全球最為消費者熟悉的衛(wèi)浴品牌之一?？评漳壳霸谑澜绺鞯負碛?0多家工廠，主要生產(chǎn)科勒浴缸、洗面器、坐便器、龍頭等衛(wèi)浴產(chǎn)品。

在美國威斯康辛州的總部，有一個3 500 m2的設計中心。全美最著名的20多個設計師在這里以感性的色彩和線條，創(chuàng)造出令人驚嘆的科勒經(jīng)典衛(wèi)浴造型。以最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和最完善的服務投放市場是科勒人一貫秉承的原則。無論在世界的哪個角落，科勒公司都保證消費者能感受到全球統(tǒng)一的科勒五星級酒店式的生活享受。

除了科勒品牌外，科勒公司還擁有法國衛(wèi)浴領先品牌 Jacob Delafon和在美國大眾化市場上占主導地位的品牌Sterling。作為一個多元化的制造公司，除了衛(wèi)浴設備以外，科勒在家具、備用發(fā)電機等領域都處于世界領先地位。旗下?lián)碛?Baker 高檔家具、McGuire 藤制家具、Sanijura 浴室柜、Canac 高檔家具、Robern 高檔浴室柜、Ann Sacks Tile & Stone 墻地磚、Kallista 衛(wèi)浴用品等眾多知名品牌。

1.2 我國衛(wèi)浴行業(yè)狀況

中國是以瓷器出名，甚至以瓷器命名的國家。然而，中國的陶瓷市場真正啟動，中國消費者對于衛(wèi)生潔具產(chǎn)品的消費意識的萌芽，才不過短短30多年時間。隨著中國政府決心加大房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國的潔具市場不斷擴大。總體來說，現(xiàn)階段衛(wèi)浴行業(yè)呈現(xiàn)以下幾個特點：

1)產(chǎn)量持續(xù)增長。在國家持續(xù)的房地產(chǎn)政策的影響下，2012年衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)量為19 971萬件，增長了4.05%；陶瓷磚產(chǎn)量為899 260萬m2，增長了3.035%。

2)企業(yè)生產(chǎn)成本持續(xù)增加。國內(nèi)油、煤、交通運輸、原材料價格不斷提高，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)成本增加了10%～30%；而由于競爭激烈，建筑衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)品銷售價格總體走勢平穩(wěn)，導致相當一部分生產(chǎn)中、低檔產(chǎn)品的企業(yè)效益下滑甚至虧損，春節(jié)過后山東、福建、廣東部分小企業(yè)已處于停產(chǎn)或倒閉狀態(tài)。建筑陶瓷和衛(wèi)浴配件企業(yè)生產(chǎn)成本的提高最為明顯，銷售成本的增長幅度超過產(chǎn)品銷售收入的增長幅度。

3)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模提高，實力增強。

4)企業(yè)品牌意識增強，新產(chǎn)品研發(fā)投入增加。

5)政府宏觀房地產(chǎn)調(diào)控政策對建筑衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)品市場帶來越來越大的沖擊。

6)品牌眾多，發(fā)展不均衡，地區(qū)經(jīng)濟差異化較大。

2 供應鏈網(wǎng)絡設計理論與科勒分銷網(wǎng)絡的變化

2.1 供應鏈分銷網(wǎng)絡的定義

供應鏈是產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運輸商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，是為消費者提供產(chǎn)品的一系列企業(yè)組成的價值鏈。供應鏈管理是對供應鏈的各個環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息流、產(chǎn)品流、資金流的管理，以實現(xiàn)供應鏈整體利潤最大化。

在供應鏈的結(jié)構中，分銷是產(chǎn)品流通過程中必不可少的一個步驟，在現(xiàn)今面向客戶，以需求驅(qū)動的市場環(huán)境中，就顯得更加重要。在分銷的過程中，合理安排網(wǎng)絡成員之間的工作和協(xié)作，并進行必要的監(jiān)控，是非常關鍵的。所以，在對供應鏈進行管理時，有必要對分銷環(huán)節(jié)進行科學的設計，形成全面和系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡。

對于一個完整的分銷網(wǎng)絡， 首先設計到生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構，包括分公司、辦事處等，其次，分銷業(yè)務也涉及到與生產(chǎn)制造商有關的各類企業(yè)和客戶。

在整個復雜、多層次、多級別的分銷網(wǎng)絡中，存在著多種交易實體和多種類型的客戶，也存在著交易規(guī)則，存在著多種形式的物流移動，存在著多種資金的轉(zhuǎn)移方式，存在著多種服務模式等。為了有效地管理和監(jiān)控整個分銷網(wǎng)絡，公司采取以下策略。

1)考慮對各個分銷環(huán)節(jié)的交易模式實行可操作的、規(guī)范化的統(tǒng)一管理和考核標準。

2)分銷網(wǎng)絡管理部門必須處理好與內(nèi)部各分支機構、分銷商、代理商和客戶之間的合作關系。

3)充分利用分銷網(wǎng)絡的各種資源，最有效地發(fā)揮每一個分銷渠道的作用，是現(xiàn)代物流、資金流、信息流以及服務模式等方面的最佳統(tǒng)一，實現(xiàn)供應鏈快速響應和低成本的完美結(jié)合。

分銷網(wǎng)絡設計的主要影響因素:從更高層次上來說，分銷網(wǎng)絡應該從2個方面評估其作用：①客戶需求是否得到滿足；②滿足客戶需求的費用是多少。通過以上2方面的分析來確定公司利潤以及整個供應鏈的利益。其主要影響因素有:

1) 響應時間。訂單接受的總時間。

2)產(chǎn)品總類。產(chǎn)品可供應性：收到客人訂單時，可以直接從倉庫里提取的可能性。

3)客戶體驗。從客人遞交訂單到收到貨物的服務，也包括客人現(xiàn)場體驗，關心等。

4)新產(chǎn)品上市時間。及時把新開發(fā)的產(chǎn)品推向市場，可以縮短產(chǎn)品的流動時間，從而提高銷售量。

5)訂單可追溯性。隨時可追蹤訂單狀態(tài)。

6)可退貨性。作為客戶希望以上各種因素都能得到滿足，但實際情況不是這樣。因為各種因素之間相互制約，相互影響。同時會受到供應鏈庫存、運輸、生產(chǎn)場地以及供應鏈信息的綜合影響。

2.2 科勒在中國分銷網(wǎng)絡的變化

科勒在中國的營銷網(wǎng)絡變化分為3個時期：

2.2.1 20世紀六七十年代——“三流”分離期

科勒在20世紀六七十年代就進入亞洲，隨后進入中國，亞太區(qū)總部由香港遷入上海，此時的科勒公司銷售還處于試探中國市場時期。在中國沒有生產(chǎn)基地，所以產(chǎn)品直接從美國進口，在香港中轉(zhuǎn)，大陸只有幾家為數(shù)不多的貿(mào)易公司采購科勒產(chǎn)品。所以無法實現(xiàn)供應鏈中的“三流”統(tǒng)一。

沒有早期市場調(diào)查，對客戶需求不了解，同時產(chǎn)品銷售也無專業(yè)的售后服務團隊。因此更談不上信息溝通。其供應鏈中的流程如圖1所示。

2.2.2 1985～1990年——直銷期即陶瓷產(chǎn)品的全盛時期

由于改革開放，人民生活富裕起來，對物質(zhì)生活有了更高要求，對衛(wèi)浴設備概念有了一定的了解。同時國外馬桶、瓷磚等陶瓷生產(chǎn)技術和設備引進中國，使中國原來幾家陶瓷國有企業(yè)瓦解?？评兆プ∵@個時間于1985年合資并收購了第一家陶瓷廠，隨后在北京收購另外一家龍頭公司成立了中國的第二家分廠。由于當時物資匱乏，產(chǎn)品因此供不應求。公司幾乎采用直銷模式。在廣州，上海，北京設立直屬銷售中心，負責華南，華東和華北的產(chǎn)品銷售。

2.2.3 1990年到現(xiàn)在——科勒完整的分銷網(wǎng)絡建立

90年代經(jīng)濟危機導致中國房地產(chǎn)行業(yè)萎縮?？评展靖鶕?jù)當時中國的情況覺得應該建立完整的分銷渠道，進一步苦練內(nèi)功。直銷改為區(qū)域銷售代理。增設華中、華西兩個區(qū)域銷售中心。各區(qū)銷售中心的主要任務是發(fā)展經(jīng)銷商。分銷模式采用Distributor Storage with Last Mile Delivery，如圖2所示。

圖2 科勒完整分銷網(wǎng)絡

由圖2可以看出，各個工廠的產(chǎn)品直接由第三方貨運公司配送到經(jīng)銷商倉庫，再由經(jīng)銷商負責銷售、送貨并安裝。其現(xiàn)金流是客人付款從經(jīng)銷商那里購買產(chǎn)品，再由經(jīng)銷商付給科勒公司總部?？偛吭僖猿杀緝r的15%從各個工廠購買。各大區(qū)銷售人員負責培訓，管理，監(jiān)督經(jīng)銷商。信息流則由經(jīng)銷商和各區(qū)科勒的銷售管理人員收集。

設計分銷系統(tǒng)必須與公司銷售戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3 科勒中國的營銷策略

3.1 定位高端，為中國消費者創(chuàng)造優(yōu)雅生活而努力

1)最早建立專賣店?？评帐菨嵕咝袠I(yè)內(nèi)最早建立專賣店的企業(yè)之一。專賣店面積較大，一般在500 m2以上，最小也不低于300 m2。較為寬裕的面積，可以陳列比較多的產(chǎn)品系列，包括進口產(chǎn)品、奢侈品。比如一只坐便器可以賣到50 000元，一只浴缸可以賣到十幾萬。這些產(chǎn)品的銷量雖然比較小，但是這些高端產(chǎn)品的展示，充分顯示了科勒在潔具領域的高端地位，極大地促進了科勒產(chǎn)品的整體銷售。

2)重視五星級賓館、高檔寫字樓的工程業(yè)務。

3)嚴格控制廣告，公司人員著裝等對外形象，創(chuàng)造性的公關。

4)高于競爭對手的定價策略。

5)藝術化的產(chǎn)品策略。

3.2 多品牌策略

中國幅員廣闊，地區(qū)差異比較大，怎么去占領這么大的低端消費市場呢？科勒選擇了多品牌的策略?？评湛礈柿酥袊约皝喼奁渌鼌^(qū)域的低端消費，收購了泰國品牌KARAT(卡麗)?？评諏⒗每愡@個品牌，對中國的中小城市，以及廣大的內(nèi)地城市和農(nóng)村市場進行滲透。除了卡麗這個低端品牌外，科勒還發(fā)展了卡麗斯塔這一極品品牌?？愃顾亩ㄎ槐瓤评者€要高端，主要的競爭對于是VB，主要的銷售對象是那些超星級酒店、豪華別墅。

3.3 工程、零售相左，協(xié)調(diào)發(fā)展

中國的潔具市場還剛剛起步，個人消費的節(jié)奏要慢于工程消費。尤其在西部的一些地區(qū)，工程消費甚至占據(jù)到整個市場的90%以上。針對這樣一個現(xiàn)實，科勒采取了工程、零售相左，協(xié)調(diào)發(fā)展的策略。零售的作用：展廳展示形象、在終端消費者中形成良好口碑。利用零售打下的基礎，科勒向工程領域滲透。工程領域取得的成績，又被零售利用來作為吸引普通消費者的工具。工程和零售互動的策略，有效地傳播了品牌知名度?？评諏τ诓煌瑓^(qū)域的工程、零售比例也有不同的要求。在經(jīng)濟發(fā)達的江浙滬地區(qū)，零售和工程銷量旗鼓相當。而在華西、華中這些區(qū)域，工程的比例達到60%～70%。

3.4 傳統(tǒng)渠道和建材賣場并存

科勒當前的分銷網(wǎng)絡中的區(qū)域總經(jīng)銷和分銷為了減少中間環(huán)節(jié)不必要的消耗，節(jié)約成本并提高效率，科勒公司規(guī)定渠道層級最多不超過二級，發(fā)展比較成熟的直轄市主要采用一級渠道銷售模式。

由于科勒在不同地區(qū)的知名度有較大差異，顧客群體的多寡也差別很大。采取同一種渠道模式覆蓋所有區(qū)域，顯然違背客觀規(guī)律。總體來說，顧客群體的數(shù)量還不適合公司自己經(jīng)營，也不適合采取統(tǒng)一的一級渠道模式。

所謂一級渠道模式，就是制造商==>零售商一>顧客。能否采用一級渠道模式，關鍵在于：零售商所覆蓋的顧客能否產(chǎn)生足量的消費，以產(chǎn)生他需求的利潤？制造商有沒有那么強大的配送能力，足以將貨送到該地區(qū)。就目前而言，科勒仍然無法靠自己的力量覆蓋到省會之外的二三級城市?？评詹捎玫氖菂^(qū)域總經(jīng)銷制度。一般來說，一個省一個總經(jīng)銷，總經(jīng)銷發(fā)展分銷商，向總經(jīng)銷所在城市之外的地區(qū)滲透?？偨?jīng)銷負責備貨和倉儲、運輸，帶領各分銷商完成年度地區(qū)銷售指標。

目前科勒的銷售渠道已經(jīng)覆蓋了上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、廣東、湖北、四川、云南、貴州、海南、北京、天津、山東、遼寧、吉林、哈爾濱、甘肅，河北、山西、陜西、重慶等全國大部分省市。

經(jīng)銷商和分銷商是既緊密又獨立的聯(lián)合體，他們的利益是相對獨立的，但是需要密切的配合。經(jīng)銷商提供給分銷商的服務，主要是科勒提供給他的服務的轉(zhuǎn)嫁，主要有：展廳的設計、樣品的打拆支持、產(chǎn)品知識的培訓、售后服務的指導等。分銷商從經(jīng)銷商這邊拿貨，可以得到比他自己從科勒拿貨更低的價格。原因在于，分銷商的量小，拿到的折扣相對就少。

分銷商選擇從經(jīng)銷商那邊拿貨，還有一個比較重要的原因是：科勒現(xiàn)金結(jié)算，不賒賬。這樣的條件，讓部分經(jīng)營者無法接納。比如，現(xiàn)有的賣場里就有好美家選擇和科勒的經(jīng)銷商合作，由科勒的經(jīng)銷商承擔起科勒產(chǎn)品供應商的角色。

4 科勒分銷渠道面臨的問題及解決辦法

4.1 當前科勒面對的市場環(huán)境又有哪些變化呢？

1)同檔次競爭加劇，要求公司反應更快。競爭對手TOTO、樂家、美標對于市場的重視程度提高，競爭加劇。因此，要求科勒對于市場的反應更快，渠道作為信息流的主要載體，義不容辭。

2)消費者對于服務的要求提高。消費者對于潔具行業(yè)的整體服務不是很滿意，不規(guī)范、甚至欺詐現(xiàn)象常有發(fā)生。但是隨著消費者維權意識的增強，以及其他行業(yè)服務水平的整體提高，人們對于服務的要求也水漲船高。這就要求科勒在銷售渠道方面，也要作出相應調(diào)整。

3)制造成本和降價壓力同時提高。一方面是制造成本越來越高，鋼鐵等原材料成本上升；另一方面，是市場競爭越來越激烈，銷售價格趨于走低。2方面的擠壓，使得潔具業(yè)面臨利潤的下滑，這就迫使科勒要考慮控制供應價格，防止經(jīng)銷商壓價。但是如何有禮有節(jié)地和經(jīng)銷商博弈，是科勒渠道管理面對的課題。在嚴酷的市場環(huán)境下，同時由于歷史的原因，科勒公司內(nèi)部同時也面臨著嚴峻的考驗，面臨許多問題需要解決。

4.2 科勒分銷系統(tǒng)中存在的問題以及解決辦法

4.2.1 信息流不暢通

縱觀科勒在中國的3個階段，沒有形成一個完整的信息流傳遞系統(tǒng)。包括市場分析數(shù)據(jù)系統(tǒng)、各個門店數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)以及客戶投訴反映系統(tǒng)。因此總部只能收到零碎的表觀現(xiàn)象和數(shù)據(jù)。這樣導致各個工廠在產(chǎn)品設計生產(chǎn)時的整個計劃會受到影響。只能被動接受市場傳來的滯后的信息。

在通常情況下，企業(yè)分銷管理部門通過電話，傳真，郵件等溝通方式來實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡的管理和運作。這些傳統(tǒng)的方式，在分銷網(wǎng)絡的管理上發(fā)揮了簡單便利的優(yōu)勢。但是越來越不適應今天跨地域、多競爭、快速度、重服務的經(jīng)營環(huán)境，特別是當企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域和產(chǎn)品品種增長到一定水平時，傳統(tǒng)方式顯露出的信息不暢，數(shù)據(jù)不準，控制不嚴，管理滯后等問題日益嚴重，已經(jīng)影響到了分銷網(wǎng)絡的運作效率。 這些問題不解決，將對分銷業(yè)務的管理能力降低，甚至失控。為此企業(yè)必須從現(xiàn)代管理理論體系出發(fā)，針對全球企業(yè)運行環(huán)境，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和信息處理技術，為企業(yè)分銷提供有力的業(yè)務管理和網(wǎng)絡監(jiān)控工具。 Seven Eleven是我們值得學習的一個典型的信息處理成功的例子。業(yè)務中心(總部)能24 h監(jiān)控銷售數(shù)據(jù)變化，每個門店的產(chǎn)品根據(jù)總部的信息分析數(shù)據(jù)的指示在幾天之內(nèi)全部更換。

盡管科勒公司已開始意識到這個問題，花了幾年時間推行ERP運作系統(tǒng)，但這還只是在工廠范圍內(nèi)實施。公司只有在整個供應鏈系統(tǒng)采用類似系統(tǒng)如EDI等供應鏈管理軟件，這樣才能幫助經(jīng)銷商，把供應商、經(jīng)銷商看成是整條供應鏈的關鍵點等來優(yōu)化整個供應鏈，使供應鏈價值得到最大化。

4.2.2 產(chǎn)品流中新產(chǎn)品上市陳列不及時，經(jīng)銷商推銷新產(chǎn)品的能動性不強

新品上市，科勒希望經(jīng)銷商能夠全力推薦，使新品迅速成長為公司業(yè)務的支柱。但是，經(jīng)銷商考慮更多的是利潤。如果兩者的關注點統(tǒng)一，那么新品的推廣就能夠?qū)崿F(xiàn)。兩者的關注點能否統(tǒng)一呢？答案是否定的。理由有二：正如前面提到，科勒工程產(chǎn)品常常會流入零售市場，巨大的價格差，使得經(jīng)銷商主動去推薦這些工程產(chǎn)品。然而，新產(chǎn)品是不會成為工程的熱銷產(chǎn)品的。

經(jīng)銷商經(jīng)常會申請零售促銷價，這些產(chǎn)品是不含新產(chǎn)品的。

總之，經(jīng)銷商因為在新產(chǎn)品上面沒有價格優(yōu)勢，所以經(jīng)銷商是不會主動推薦新品。要解決該問題，要從以下幾個方面入手：科勒對于重要的新產(chǎn)品，要采取主動姿態(tài)。做好相應的準備，比如發(fā)布會、展示工具、出樣跟蹤表等?？评罩鲃油七M，經(jīng)銷商不得不配合。溝通說服，說明新產(chǎn)品對經(jīng)銷商的戰(zhàn)略意義。將新品的出樣作為考核經(jīng)銷商的指標之一，新品出樣是否及時影響到其季度或年度返點。

4.2.3 從資金流上看出，終端零售價格混亂

終端零售價格混亂是部分市場遇到的棘手問題。價格混亂的原因很復雜，主要有:①缺乏成體系的價格管理制度。價格沖突有工程市場的，也有零售市場的。價格違規(guī)，有多種表現(xiàn)方式，就零售市場來說，有公開做違規(guī)價格廣告的，有賣場出海報宣傳的，有標價違規(guī)的，有暗地里還價的。依據(jù)不同的價格違規(guī)，采取哪些不同的應對措施，這是科勒公司目前所缺乏的。所以，管理起來手忙腳亂，不能治本。②工程價格對零售價格的沖擊。科勒的產(chǎn)品型號很多，其中有一些屬于暢銷品，這些暢銷品也常常被工程所用。由于工程的數(shù)量很難摸得很準，經(jīng)銷商虛報工程數(shù)量的現(xiàn)象屢禁不止。實際只有1 000套，可以報科勒公司1 300套。工程價格一般要遠低于零售價格．這是由工程市場的競爭特性決定的。多出來的300套，以工程價格進貨，卻實際流通到了零售市場。③零售促銷價格控制不嚴。零售促銷價格，指科勒批給經(jīng)銷商的特殊零售價格。零售促銷價控制不嚴，有以下原因造成：科勒沒能對經(jīng)銷商的銷售、庫存狀況有比較透徹的了解，不了解經(jīng)銷商，就會被經(jīng)銷商欺騙，以庫存大為由，拒絕進貨，從而索要更好的條件；科勒培養(yǎng)了幾大經(jīng)銷商，這幾個經(jīng)銷商的銷售比例在科勒的銷售中占據(jù)舉足輕重的地位。如果他們不進貨，就意味著科勒的銷售業(yè)績受到影響。零售價格混亂的原因在于價格體系混亂，缺乏嚴格的、系統(tǒng)的價格管理規(guī)范。改進科勒價格體系，必須要從以下幾方面入手：

1)掌控經(jīng)銷商庫存，尤其是重要型號的庫存。這可以通過進銷存表格來實現(xiàn)。 控制了經(jīng)銷商的進銷存狀況，就等于了解了經(jīng)銷商的經(jīng)營情況。在實施的過程中可能會遇到阻力，但如果將這一要求寫進經(jīng)銷商合同，那么將成為制度推行。

2)監(jiān)控工程數(shù)量。監(jiān)控工程數(shù)量，減少工程價格對于零售市場的沖擊，對于整個價格體系非常重要。主要從幾方面入手：①工程合同的審核。②工程數(shù)量抽查。③銷售人員深入到工程的談判中去。

3)控制零售促銷價格的審批。結(jié)合進銷存制度，嚴格控制零售促銷價格的審批：①如果整體庫存小，那么經(jīng)銷商就沒有資格獲得促銷價。②如果某單一型號庫存小，那么該型號就拿不到促銷價格。③經(jīng)銷商促銷價額度審核。每個經(jīng)銷商不能超過某一額度的促銷價產(chǎn)品的申請。

除了改進價格體系外，建立和執(zhí)行零售價格管理規(guī)范，也很必要。我認為，應從以下幾方面入手：

1)將價格違規(guī)分類，不同類型的違規(guī)，危害程度不同，受到的處罰也不同。

2)一旦發(fā)生經(jīng)銷商違規(guī)，要嚴格按規(guī)定處理，確保公平。

3)一家違規(guī)，要告示所有經(jīng)銷商，以起到懲戒作用。

5 結(jié)語

筆者認為需要改變的是：流程和制度。改進流程，強化制度，嚴格執(zhí)行，是渠道改革得以成功的關鍵。概括起來，著重做好以下工作：

1)加強供應鏈信息傳輸能力，制定相關流程，確保供應鏈價值最大化。

2)改進價格體系，控制零售和工程價格。