●謝文江 馬秋榮 苗健 陳娟利 宮少濤 李磊

企業(yè)資源計劃在科研項目管理中的應(yīng)用與探索

●謝文江 馬秋榮 苗健 陳娟利 宮少濤 李磊

科研項目通過企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）管理，可以幫助項目管理人員從進度、預(yù)算、成本、資源等方面全面掌控項目。文章介紹了中國石油集團石油管工程技術(shù)研究院科研項目管理ERP系統(tǒng)的開發(fā)、實踐過程，同時對ERP在科研項目管理中的應(yīng)用進行了探討，指出了應(yīng)用時存在的問題，并針對問題提出了相應(yīng)的解決對策。

企業(yè)資源計劃 科研項目管理 應(yīng)用

一、引言

在實際工作中，企業(yè)通過專業(yè)化的ERP系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對項目實時、動態(tài)、有效的管理。ERP與項目管理在實踐中的結(jié)合已經(jīng)成為各企業(yè)管理信息化的一個切實有效的著手點，能夠為企業(yè)更高效地進行項目管理提供良好的保障和平臺。

與傳統(tǒng)地生產(chǎn)加工型企業(yè)相比,科研項目具有許多獨立的特點和需求。相應(yīng)地,在ERP管理的目標和實施過程方面也有較大的區(qū)別。本文將對中國石油天然氣集團公司直屬科研單位石油管工程技術(shù)研究院（以下簡稱管研院）科研項目管理ERP系統(tǒng)的開發(fā)、實踐和應(yīng)用過程進行分析和探討。

二、科研項目通過ERP系統(tǒng)管理的目標及具體思路

我們要將科研項目通過ERP系統(tǒng)進行管理，首先要弄清楚的是要解決的主要矛盾是什么?？蒲许椖抗芾硎侵刚n題從項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理，是一項科學(xué)性很強的綜合性管理工作。其目的是使科研項目實行制度化和科學(xué)化的管理，保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。

項目管理的內(nèi)容包主要包括項目范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和集成管理等。這些內(nèi)容貫穿在一個項目的整個生命周期。這些內(nèi)容對應(yīng)到管研院科研項目管理,即項目立項管理、執(zhí)行控制管理及結(jié)題驗收結(jié)題管理三個動態(tài)環(huán)節(jié)。

管研院科研項目通過ERP系統(tǒng)管理的主要目的就是從立項、執(zhí)行控制和結(jié)題驗收三個環(huán)節(jié)入手，整體上實現(xiàn)對科研項目管理系統(tǒng)的架構(gòu)分析，構(gòu)建出適用于管研院的科研項目動態(tài)管理體系，讓科研項目相關(guān)人員實時了解到項目進行的狀態(tài)以及當前存在問題,以便及時對項目的進度、預(yù)算、人員等方面進行調(diào)整、處理，能夠方便科研人員和管理人員實現(xiàn)資源共享，合理地安排人員、物資、經(jīng)費，用最科學(xué)的方法、最高的效率來實現(xiàn)項目目標。

管研院通過對科研項目的特點和管理現(xiàn)狀分析以及各相關(guān)單位需求調(diào)研，并對當前業(yè)務(wù)管理體制和科研項目組織情況評估后，明確了管研院科研項目通過ERP系統(tǒng)進行管理的總體設(shè)計思路：第一，采用Work Breakdown Structure（以下簡稱WBS）實現(xiàn)對每個科研項目的精細化管理；第二，對全部科研項目采用統(tǒng)一編碼，在系統(tǒng)中實現(xiàn)可實時監(jiān)控、跟蹤項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、實施應(yīng)用

（一）業(yè)務(wù)流程信息化

在分析了科研項目立項申報管理、執(zhí)行控制管理、結(jié)題驗收管理各項環(huán)節(jié)后，ERP項目組為管研院科研項目管理ERP系統(tǒng)設(shè)計了科研項目開題立項、科研項目進度更新、科研項目計劃錄入、科研項目計劃調(diào)整、科研項目驗收結(jié)題等5個主要流程。

（二）組織結(jié)構(gòu)

在ERP系統(tǒng)中，一個項目由項目定義和WBS兩部分構(gòu)成，項目組織結(jié)構(gòu)的分配具有唯一性。項目定義就是將科研項目基本屬性按照編碼規(guī)則來進行表達，例如，項目承擔單位、項目類別、項目起始時間及項目負責部門等科研項目的基本屬性。項目編碼包括數(shù)字和字母，在ERP系統(tǒng)中它具有唯一性，即從項目創(chuàng)建到計劃實施，再到驗收結(jié)題，整個過程中項目編碼是保持不變的，它是一個項目身份的象征。

另外，WBS就是按照項目開展的階段、功能以及對象等，將一個完整的項目分解成不同層級的較小的單元，對于管理者來說這樣的單元更易管理和維護。WBS是一個劃分等級的模型，是ERP系統(tǒng)管理科研項目的關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)在WBS上維護了很多信息，在對WBS細分后,就可以將預(yù)算細分至底層WBS,為后續(xù)操作奠定基礎(chǔ)。頂層WBS編號保持和項目定義編號一致。擴展的WBS編號在上一級的編號后面加二位流水碼。在管研院ERP系統(tǒng)中，WBS分解結(jié)構(gòu)如下：第一層級WBS與項目定義保持一致；將項目過程管理和經(jīng)費管理作為第二層級的WBS；又將過程管理中開題、實施和驗收以及經(jīng)費管理中的各個經(jīng)費科目作為第三層級的WBS，若經(jīng)費科目中有更詳細的明細可繼續(xù)添加第四或第五層的WBS。

（三）項目立項階段

科研項目通過論證，經(jīng)任務(wù)下達方下達后便可在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建，通常按照一定的編碼規(guī)則將項目在系統(tǒng)中進行下達，另外要創(chuàng)建的內(nèi)容有：任務(wù)來源、項目種類、項目承擔部門及項目負責人等。同時，在系統(tǒng)中需對項目合伙人進行角色分配，項目合伙人即與項目相關(guān)的人員，每個人員都有特定的角色，每個角色都對應(yīng)著不同的權(quán)限和職責。系統(tǒng)中通常有項目經(jīng)理、項目財務(wù)、計劃工程師、一般人員等角色。一般情況下，項目經(jīng)理角色分配給項目負責人，且僅分配給一個賬號；計劃工程師可分配給項目質(zhì)量負責人、項目歸檔負責人等多個賬號。項目經(jīng)理負責項目的整體實施，可對項目相關(guān)信息進行創(chuàng)建和維護，而財務(wù)人員、其他成員及公司領(lǐng)導(dǎo)等人員在項目進行過程中僅需要查看項目的相關(guān)信息，系統(tǒng)中僅賦予查看權(quán)限。項目基本信息以及結(jié)構(gòu)創(chuàng)建后，便可在ERP系統(tǒng)中下達該項目，即啟動項目。

（四）組織實施階段

科研項目啟動后進入組織實施階段，在這一階段系統(tǒng)中涉及到的流程主要為：項目進度跟新流程、項目計劃錄入流程以及項目計劃調(diào)整流程。

系統(tǒng)中，項目負責人可對下達后的項目進行進度更新，以便項目相關(guān)人員及時了解項目信息。例如項目已下達、中評估完成、驗收通過等。另外，在已創(chuàng)建的項目WBS上可添加相關(guān)PS文本，包括開題設(shè)計報告、計劃任務(wù)書、項目階段檢查報告、中期檢查報告、對外委托驗收報告以及項目驗收報告等文檔。

系統(tǒng)中項目計劃錄入功能實際上就是項目預(yù)算的分配。項目預(yù)算就是項目經(jīng)批準的成本，項目管理人員可以根據(jù)實際情況對預(yù)算進行分批下達或按比例下達。預(yù)算一旦下達，系統(tǒng)便可自動控制項目成本，這種控制一方面是項目總體預(yù)算的控制，另一方面是各層WBS預(yù)算的控制。實際成本發(fā)生在底層WBS上，通過對底層WBS預(yù)算的控制來控制整體成本，各層間的關(guān)系是上層預(yù)算大于等于下層的預(yù)算之和。

在項目進行過程中，一些特殊情況的發(fā)生需要對項目個別科目的預(yù)算進行追加或扣除，可以通過系統(tǒng)中的預(yù)算補充和預(yù)算返回功能來完成。

（五）項目驗收結(jié)題

科研項目經(jīng)任務(wù)下達方驗收通過后，可將項目形成的所有文檔進行上傳。項目的最終文檔包括項目驗收評價報告、財務(wù)決算報告、科學(xué)技術(shù)成果應(yīng)用證明、項目研究報告、技術(shù)有形化資料、外協(xié)驗收材料、自驗收評價報告等。文檔上傳成功即可關(guān)閉項目，此后系統(tǒng)中除查詢功能外任何其他功能都將失效，這就保證了科研項目的可控性和安全性。

四、應(yīng)用效果

（一）各崗位權(quán)限和責任更加明確

ERP系統(tǒng)中每個業(yè)務(wù)崗位的責任和權(quán)限都有明確規(guī)定，每項業(yè)務(wù)都是分級操作和分級審批，操作流程和審批都有流轉(zhuǎn)痕跡和跟蹤記錄,這樣能夠增強各崗位人員的主觀能動性和責任心。

（二）嚴格規(guī)范項目實施程序

ERP系統(tǒng)中,沒有列入計劃的項目將不能在系統(tǒng)中進行下達，計劃外項目也就無從開展，這樣避免了一些項目組在項目尚未獲批的情況下私自啟動項目的情況，保證了每個科研項目實施的嚴肅性。同時，隨著系統(tǒng)的規(guī)范化，系統(tǒng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)和崗位操作流程也隨之逐漸標準化、規(guī)范化，這一系列標準規(guī)范的操作、標準規(guī)范的命名使科研人員和科研管理人員在管理科研項目時變得更利于組織、實施和控制，并且在管理過程中避免了一些人為行為。

（三）實現(xiàn)信息反饋的時效性

ERP系統(tǒng)上線后,可自動監(jiān)測項目的實際發(fā)生費用即項目實際成本,例如某項目試驗費,所發(fā)生的每一筆試驗成本都會及時反映在系統(tǒng)中。當發(fā)生費用即將超出預(yù)算時（一般在完成預(yù)算的95%時），系統(tǒng)便會及時發(fā)出警報并會通過短信、E-mail等渠道將信息反饋給項目經(jīng)理、財務(wù)人員等,這一功能體現(xiàn)了ERP系統(tǒng)信息反饋的時效性和及時性。

（四）科研項目經(jīng)費實現(xiàn)精細化管控

ERP系統(tǒng)中，每一層級的項目工作細分結(jié)構(gòu)能都實現(xiàn)預(yù)算管控功能，項目預(yù)算可分解到每個科目，每個科目對應(yīng)的WBS都有關(guān)鍵指標預(yù)報警告功能,從而實現(xiàn)了人工控制向系統(tǒng)控制的轉(zhuǎn)變，從而全面提高了預(yù)算管理的效果。

五、存在的問題及對策

（一）思想認識不足

ERP系統(tǒng)的實施并不只是對管理手段進行更新，隨之變革的還有管理觀念、組織過程、操作流程等，這就要求一定要打破傳統(tǒng)的管理思維模式，這樣就會涉及到部分管理人員或研究人員工作量甚至工作性質(zhì)的改變，極易導(dǎo)致相關(guān)人員產(chǎn)生抵觸情緒。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、科研人員對新系統(tǒng)缺乏一定的了解和信任，習慣用傳統(tǒng)的管理模式和方法去思考并解決問題，這些往往會導(dǎo)致系統(tǒng)運行過程出現(xiàn)矛盾和瓶頸。

因此，要有效實施ERP系統(tǒng)，就要全面轉(zhuǎn)變觀念和意識，全面要求員工參與運行，同時要積極應(yīng)對和克服來自各方的阻力和壓力。只有企業(yè)全體員工都有學(xué)習先進管理思想與方法的積極性，才會有改革的信心，實施ERP才有群眾基礎(chǔ)。要讓員工有接受新思想新方法的熱情，就要讓員工充分了解到ERP系統(tǒng)的內(nèi)涵和精髓，領(lǐng)悟其管理的先進性。同時要及時總結(jié)出ERP系統(tǒng)建設(shè)的成果并加強宣傳，通過組織企業(yè)之間的交流、考察、學(xué)習等手段來提高認識，從而讓全體員工改變傳統(tǒng)觀念，從根本上接受ERP系統(tǒng)。

（二）內(nèi)部控制制度不夠完善

ERP是一個高度集成的系統(tǒng)，一個微小的失誤都可能會導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)成指數(shù)倍增長的連鎖錯誤。要保證其信息的準確性和可靠性，就要嚴格控制各種信息來源，包括各種數(shù)據(jù)、報表。而目前內(nèi)部控制制度仍不夠理想，系統(tǒng)運作中常常有不規(guī)范的業(yè)務(wù)操作，甚至有些員工仍保留原有傳統(tǒng)的運作模式。

因此，系統(tǒng)運行管理必須進一步制度化，必要時采取強制手段推行，逐漸讓員工適應(yīng)新的管理模式。要制定更加規(guī)范的制度，增加系統(tǒng)運行監(jiān)控的力度，確保各項業(yè)務(wù)操作都能在線實時完成。同時，嚴格操作紀律、細化操作標準，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，從而保證ERP系統(tǒng)平穩(wěn)運行。

（三）部門銜接溝通不暢

ERP科研項目管理系統(tǒng)是一個開放式的綜合平臺，它涉及到企業(yè)的多個部門如科技處、財務(wù)處、內(nèi)控處、研發(fā)中心等，前后連貫的業(yè)務(wù)流程使相關(guān)部門之間產(chǎn)了一定的依存關(guān)系。而正是因為這種依存關(guān)系的存在，倘若出現(xiàn)一個部門的錯誤操作或是部門間的不配合、相互推諉，就會導(dǎo)致ERP流程中斷，嚴重影響系統(tǒng)的正常運行。

因此，只有科研管理部門和其他相關(guān)部門之間密切配合，形成一個完整、流暢的操作模式，是ERP系統(tǒng)平穩(wěn)運行的一個關(guān)鍵。在ERP實施過程中，可以通過電子數(shù)據(jù)交換來實現(xiàn)實時的信息共享和業(yè)務(wù)聯(lián)系。另外，通過電話、E-mail和現(xiàn)場溝通、協(xié)助等方式也是進一步實現(xiàn)各部門之間默契配合的有效辦法。

（四）相關(guān)人員業(yè)務(wù)水平有待提高

ERP系統(tǒng)運行后，根據(jù)調(diào)查，一些員工對ERP的實施過程缺乏了解，甚至個別人員對如何使用都知之甚少，因此對其支持程度也相對降低。另外，隨著ERP系統(tǒng)包含的內(nèi)容越來越豐富，操作難度也越來越大，對于大部分使用者來說都沒有信息專業(yè)背景，這些人員專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)還有所欠缺，可能無法應(yīng)對不斷提升的工作量和工作要求。

因此，在ERP系統(tǒng)運行過程中必須加強人員培訓(xùn)。從企業(yè)各級管理層到普通崗位人員，必須不斷學(xué)習先進管理理論，對ERP系統(tǒng)涉及的人員分不同層次、不同程度、不同階段進行軟件具體功能和操作方法的培訓(xùn)，及時使用多種方式對ERP系統(tǒng)使用成效與問題進行交流和討論，如網(wǎng)站專欄、會議等，使員工能夠主動的將崗位工作、實際業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)運行結(jié)合起來。

總之，ERP系統(tǒng)運轉(zhuǎn)是一個涉及多部門、多層次的關(guān)鍵性、全局性的工作。通過該系統(tǒng)的上線運行,對管研院科研項目管理水平的提升起到了積極推動的作用。但是ERP運行過程中出現(xiàn)的問題不容忽視，唯有盡快落實解決上述存在的問題，才能使ERP項目的實施得到最佳的經(jīng)濟效益，才能使管研院整體管理水平及綜合競爭實力發(fā)生更大的飛躍。

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[5]趙瑩.ERP系統(tǒng)PS模塊在投資項目管理中的應(yīng)用[J].齊魯石油化工，2011(2)

（作者單位:中國石油集團石油管工程技術(shù)研究院 陜西西安 710077）

（責編：賈偉）

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1004-4914(2014)09-023-02