王彩霞

學(xué)中文的卻將餐飲作為了事業(yè)，

27歲生意規(guī)模近3個(gè)億；

財(cái)富積累來得快，

自傲自作散得也快；

沉淀過后重戰(zhàn)餐飲，

新辣道品牌終成氣候！

如今在北京，年輕白領(lǐng)們不知道新辣道的極少，說起梭邊魚不心馳神往的也極少。這似乎是讓新辣道集團(tuán)董事長李劍最舒心的事情了。

本刊記者在新辣道總部采訪了李劍，一個(gè)時(shí)尚帥氣、很會講故事、感性和理性兼?zhèn)涞某晒δ腥恕Ｒ乐@份成功，他已經(jīng)兩次作為餐飲企業(yè)代表陪同國家主席胡錦濤出訪美國。

李劍創(chuàng)富不是誤打誤撞，他是那種做事之前就很有想法的人。他的新辣道梭邊魚火鍋，從2004年開創(chuàng)至今，一路向上，至2013年底已開出近200家分店，年?duì)I業(yè)額達(dá)8億元。

27歲和3個(gè)億

李劍是山東臨沂人，1995年畢業(yè)于山東臨沂師范學(xué)院中文系。他沒有服從畢業(yè)分配，而是拿著5000元坐了幾天汽車獨(dú)闖北京，參加托?？荚嚺嘤?xùn)班，然后去美國留學(xué)。

北京與家鄉(xiāng)之間的巨大差異，徹底顛覆了他的經(jīng)濟(jì)觀，從家里帶出來的錢很快變得窘迫。恰逢培訓(xùn)班只上半天課，李劍便琢磨找事做做。那年春節(jié)培訓(xùn)班放假，李劍沒有回家，年初二閑逛東八里莊一個(gè)農(nóng)貿(mào)市場，他發(fā)現(xiàn)有個(gè)大媽的四川麻辣串生意非常火爆。他纏著大媽教授技術(shù)，甚至給人家刷碗討好，“我突然不想讀書想掙錢了。我跟大媽說你在東邊開，我去西邊開，還拿了張地圖跟她比劃?！蹦チ怂奈逄?，最終李劍花900元錢拿到了火鍋底料方子。

很快，北外校園旁邊多了一個(gè)麻辣串小攤，小攤一直擺到后半夜，一天能有300塊的流水，一個(gè)月下來能掙個(gè)四五千元的純利?！斑€上什么培訓(xùn)班啊？”李劍對自己說。麻辣串小攤生意，迅速為他積累了原始資本和餐飲經(jīng)驗(yàn)。李劍的創(chuàng)業(yè)之路由此起步，他一腳踏進(jìn)了苦苦樂樂的餐飲圈。

一天，一位公司前臺小白領(lǐng)問李劍：你能每天給我們公司送盒飯嗎？10來個(gè)人，8塊錢一份。“能??！”李劍回答得不假思索。由此引出的是他的第二段生意經(jīng)歷。

“我哪里會做盒飯??？北外背后不是中央民族大學(xué)嗎？外面5毛一兩的米飯，里面就一毛，我每天去里面倒騰出兩三個(gè)菜，然后端回小攤上一組裝，二三十份盒飯就成了?！崩顒φf，這樣下來一個(gè)月竟然也能賺幾千元。

李劍隨后將送盒飯的范圍一個(gè)勁往中關(guān)村延伸，數(shù)量不斷增加，生意在壯大。他隨后找到一個(gè)廢棄食堂，只需管二三十人的飯就可以白用，他開始大批量生產(chǎn)盒飯。

1996年底，中科大廈一位姓崔的物業(yè)管理人員，看李劍每天送盒飯挺忙乎，干脆將樓內(nèi)一個(gè)夾層貢獻(xiàn)了出來，讓他搞個(gè)小食堂。李劍喜出望外，這幾乎沒啥成本，他只用2萬元買了些托盤之類的而已。這個(gè)食堂，無意中成了京城第一家由第三方開辦的寫字樓餐廳。

李劍找來同住地下室的兩位兄弟，外加五六個(gè)員工，開干了。生意實(shí)在太好了：一份盒飯8塊錢，如果辦卡，每人每月就是220塊錢。通過物業(yè)游說，一家公司辦了，其他公司也跟著辦，一棟樓辦下來，往往就是七八十萬元，毛利保持在百分之六七十。

李劍隨后注冊了全意達(dá)公司，開始以公司的名義聯(lián)系團(tuán)膳業(yè)務(wù)，得到的合作條件越來越優(yōu)，有些單位每月給他的補(bǔ)貼就達(dá)10多萬?！澳菚r(shí)候我每天在外面跑，有的寫字樓還在挖大坑，我就開始聯(lián)系物業(yè)了，這樣5年下來，中國銀行總行、建設(shè)銀行總行、國貿(mào)、嘉里中心，一共做了50多棟寫字樓的員工餐廳?！?/p>

李劍回憶到，食堂這個(gè)餐飲空白區(qū)的生意簡直就是無本生意，現(xiàn)金流很好，而且就早午兩餐，下午和周末還可以休息。在最頂峰的2001年，這家名為全意達(dá)的寫字樓員工連鎖餐廳，一年的流水將近3個(gè)億。那一年李劍才27歲。

他牛起來了——買好車，泡美女，交酒肉朋友，出手極其闊綽。到2002年底，他創(chuàng)業(yè)之初的那種斗志已被消磨殆盡。

突然有一天他發(fā)現(xiàn)賬上沒錢了，生意開始走下坡路，供應(yīng)商前來要賬的越來越多，合作伙伴也因相互責(zé)怪而散伙。終于有一天，北京50多個(gè)寫字樓近七八萬個(gè)小白領(lǐng)發(fā)現(xiàn)食堂沒飯可吃了。最終，李劍不得不拿店抵債。抵完債，他手上只剩了4家員工餐廳。

回首那“一堂深刻的課”，李劍說，出來混遲早是要還的。他慶幸自己在很年輕的時(shí)候經(jīng)歷了那些，輸過讓自己對錢有了更深的理解，輸過讓自己內(nèi)心變得強(qiáng)大。

魚火鍋年入8億

此后兩年，李劍把4家店留給姐姐打理，自己選擇了休息、讀書、思考、游歷。他開始學(xué)著控制內(nèi)心的欲望，開始尊重做人做事的基本規(guī)律，甚至開始學(xué)習(xí)禪宗。他讓自己慢慢變得干凈，他認(rèn)為，只有干凈的人才清醒。

2003年他應(yīng)朋友邀請到成都玩?！爱?dāng)時(shí)成都有家徐媽梭邊魚，不大一家店，食客每天都排長隊(duì)，朋友領(lǐng)著去吃，我一吃就覺得味對?！崩顒θ氯轮牙习逭埑鰜砹牧摹?/p>

老板叫徐伯春，自貢人，話不多，很忠厚，早年在國企做過干部，后來回到成都開了這家店。雙方聊得很投機(jī)，不安分的李劍又蠢蠢欲動(dòng)了，他對徐說：你跟我去北京，我們合著把這個(gè)店做大。徐回答：不如你加盟我吧，10萬元。李劍不干，他堅(jiān)持要徐伯春關(guān)掉四川的店北上北京，別賣技術(shù)投現(xiàn)金。徐伯春不同意。

李劍說，“我吃到梭邊魚的時(shí)候，有一種驚艷的感覺。它正是我想要的！我決定把它改良為火鍋，一是味道非常好，二是變成火鍋既能標(biāo)準(zhǔn)化也能簡單化，三是差異化很強(qiáng)，梭邊魚以及醬料都是四川特有的東西?！?/p>

李劍自己想明白了，但說服徐伯春成為合伙人卻花費(fèi)了很長時(shí)間。一年間，他每月兩次飛成都，跟老徐聊人生談理想，甚至跟談戀愛似地送老徐鮮花，終于徐伯春三個(gè)方案都同意了，2004年6月份起草協(xié)議。半年之后，徐伯春開著一輛中巴，拉著滿滿一車?yán)蠅绮?，穿越秦嶺，兩天兩夜后抵達(dá)北京?！拔矣肋h(yuǎn)難忘接到老徐的那個(gè)場面，有朱毛會師的感覺?！崩顒πφ劇?/p>

李劍將新辣道魚火鍋定位于大眾餐飲層面，“目標(biāo)客戶群以年輕人為主，所以選址最好是寫字樓、醫(yī)院、居民區(qū)集中的街區(qū)底鋪，白領(lǐng)集中，也容易停車。”2005年春節(jié)前，他們的第一家梭邊魚火鍋店在北京惠新東街開業(yè)。endprint

開始生意一般，李劍就請朋友以及朋友的朋友來試吃，他和老徐天天陪吃，天天講魚火鍋是怎么做的、為什么好吃。三四個(gè)月時(shí)間，一傳十，十傳百，生意打開了局面。他還跟學(xué)校的學(xué)生會合作，在學(xué)生刊物做廣告，發(fā)放聯(lián)名的學(xué)生優(yōu)惠卡，把中午的生意也帶了起來。

2004年年底李劍在北京成立新辣道餐飲有限公司，他一開始就確定要按照企業(yè)思維來經(jīng)營新辣道，“我們不是一個(gè)飯館，而是一家餐飲企業(yè)”。

做企業(yè)必須有核心產(chǎn)品，對新辣道而言，核心產(chǎn)品就是梭邊魚。為了保證持續(xù)出好產(chǎn)品，新辣道成立了產(chǎn)品委員會，花重金設(shè)立了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室——圍繞魚火鍋，提前一年研發(fā)新品。

新辣道用了兩個(gè)方法來實(shí)現(xiàn)魚和火鍋底料的標(biāo)準(zhǔn)化：1、自己在山東溫泉養(yǎng)魚。他們建立水循環(huán)系統(tǒng)，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。他們和科研院所進(jìn)行多代合作，培育出鮮美有品質(zhì)的魚苗，保證了魚的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。后續(xù)的冷鏈環(huán)節(jié)，比如宰殺排酸他們都嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。2、找原產(chǎn)地。有些魚品種不是自己養(yǎng)殖的，他們也會想辦法解決標(biāo)準(zhǔn)化，比如和國內(nèi)最大的羅非魚供應(yīng)商合作。而解決底料標(biāo)準(zhǔn)化的重要原則是，辣椒、蒜必須原產(chǎn)地采購。

服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化也緊跟而上，新辣道圍繞顧客和產(chǎn)品需求把流程服務(wù)畫出來，再把流程拆解為標(biāo)準(zhǔn)是什么、執(zhí)行者是誰、檢核者是誰，即SAP。目前新辣道的幾千個(gè)SAP涵蓋技術(shù)、服務(wù)、管理各個(gè)方面。為了保證標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不走樣，每個(gè)店經(jīng)理巡店路線都是被嚴(yán)格規(guī)定的，要做表上傳給的上級管理者批閱。

李劍的魚火鍋創(chuàng)富之路走到今天，已有近200家分店，一個(gè)大型生產(chǎn)基地（成都）和一個(gè)現(xiàn)代化配送中心（北京）。難能可貴的是，近幾年沒受大經(jīng)濟(jì)形勢影響，新辣道業(yè)績反而逆勢上升，魚火鍋以其風(fēng)味獨(dú)創(chuàng)、選材考究、服務(wù)特色鮮明等優(yōu)勢，成為知名餐飲品牌。

李劍手里還有個(gè)高端品牌錦府鹽幫。說起錦府鹽幫的創(chuàng)立，李劍又講起了機(jī)緣巧合的故事：大學(xué)同學(xué)的老板崔先生，和李劍聊天之后，要給他五六百萬，說“賠了算我的，賺了我四你六”。李劍慶幸自己總是遇到貴人，他牢記崔老板送的兩句話：一方面要把錢看得比命重，另一方面要把錢當(dāng)個(gè)屁。

他說，做錦府鹽幫酒樓，為的是滿足對徐總的承諾，也有點(diǎn)滿足我虛榮心的成分。魏公村錦府鹽幫店，不在街面，縮在院子里面，選址曾被廣泛質(zhì)疑。開始果然因?yàn)槲恢闷зr錢，李劍壓力重大。直到錦府鹽幫后來開始食客排隊(duì)，一排就是7年，他才踏實(shí)。

令李劍竊喜的是，中式的“庭院深深”和位置的意外、反差、不理所當(dāng)然，反而滿足了人們尋找、發(fā)現(xiàn)、驚喜的心理需求，成了吸引食客的特點(diǎn)。錦府鹽幫目前只有2家，因?yàn)樾吕钡赖闹匦脑隰~火鍋。李劍的理念是不做灌木做森林，待新辣道做到500家店再說別的。

B型血的李劍是個(gè)樂觀派，同時(shí)是個(gè)野心勃勃的人，他說，很多大家都是充滿樂觀精神的悲觀主義者，英雄就是明知道失敗的事情當(dāng)成功的去做。

經(jīng)營的道與術(shù)

李劍是一個(gè)有經(jīng)營思想的人，頭腦活絡(luò)的他熟諳經(jīng)營的道、管理的術(shù)。

2009年新辣道實(shí)現(xiàn)一輪融資之后，34歲的他制定了一個(gè)五五計(jì)劃，即往后25年的規(guī)劃，直到他60歲。主要解決的是新辣道走向哪里的問題，奔著成為中國餐飲品牌第一而去。李劍說，目標(biāo)的第一功能是讓過程有意義，第二功能才是被實(shí)現(xiàn)。

五五計(jì)劃分成5個(gè)5年，第一個(gè)5年到2014年，預(yù)定業(yè)績增長率是80%。盤點(diǎn)之后，實(shí)際做到了100%。接下來擺在李劍面前的，是如何在保證產(chǎn)品品質(zhì)、擴(kuò)張店面數(shù)量、增加品牌附加值等方面的綜合發(fā)展上繼續(xù)創(chuàng)富。

開設(shè)區(qū)域加盟，掌握連鎖主動(dòng)權(quán)。新辣道發(fā)展連鎖的心始終是堅(jiān)定的，由此，他們在保持80%的直營店比例的基礎(chǔ)上，將其余20%的配比留給了加盟連鎖。除了控制連鎖配比以外，中央廚房、培訓(xùn)機(jī)制，甚至開店環(huán)境都有著較為嚴(yán)格的要求。

與別家的連鎖加盟方式不同，新辣道是將勘察并通過的地方進(jìn)行“區(qū)域開放”，在此區(qū)域中有意加盟的商家才有可能進(jìn)行商談?！拔覀兿葧鶕?jù)自身管理能力、配送半徑等因素進(jìn)行開放城市的選擇和評估，而確定了城市后才會對城市中的大型商圈等區(qū)域經(jīng)行測評，最后公布開放加盟的區(qū)域?！崩顒Ω嬖V記者，加盟店的經(jīng)營需要保證與直營店95%的一致，就連燈泡的型號和瓦數(shù)也要一樣。

加盟商和直營店的標(biāo)準(zhǔn)化必須保證供應(yīng)原料和信息化軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一，一旦加盟商不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，總部即直接停掉加盟商的信息化系統(tǒng)和原料供應(yīng)。

有了中央廚房、配送中心等后備力量，店鋪復(fù)制的加快也有了底氣。2013年起，新辣道加快了擴(kuò)張節(jié)奏，這一年他們在全國范圍內(nèi)新增40余家店，店面分布偏重于商業(yè)鬧市區(qū)和人口居住稠密的社區(qū)，比例為7：3。

引入會員制，提升核心競爭力。進(jìn)入發(fā)展正軌后，李劍決定引入會員制營銷，并作為企業(yè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行。具體做法是，將同一時(shí)期內(nèi)的不同消費(fèi)頻率客戶進(jìn)行精準(zhǔn)分級，比如新辣道長期執(zhí)行的基于“客戶生命周期”分析的全會員自動(dòng)喚醒活動(dòng)，向一段時(shí)間未到店消費(fèi)的會員主動(dòng)贈(zèng)送代金券，拉動(dòng)客戶到店再次消費(fèi)。事實(shí)表明，喚醒后的客戶，一般可以達(dá)到3次以上的平均消費(fèi)。

新辣道也沒有忽視迅速崛起的新媒體營銷，率先將電子會員卡與實(shí)體會員卡“合二為一”，實(shí)現(xiàn)了無卡消費(fèi)。新店開業(yè)時(shí)，他們會借助微博、微信廣泛傳播各種信息，并系統(tǒng)篩選出該門店區(qū)域市場內(nèi)周邊門店6個(gè)月內(nèi)有消費(fèi)記錄的會員進(jìn)行信息推送“代金券”。

一個(gè)簡單的營銷活動(dòng)，往往產(chǎn)生超過30萬元的營銷收益。到2013年底，新辣道的會員總數(shù)達(dá)到80萬，帶來超過8000萬的儲值額。

解決“人與錢”的問題。當(dāng)連鎖業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，制約企業(yè)發(fā)展的更多是來自于人的管理，李劍說，“要讓員工不舍棄你，就必須滿足他的需求，而這不光是用錢能解決的?！?/p>

在這一點(diǎn)上，新辣道的員工激勵(lì)機(jī)制“飛龍計(jì)劃”很有創(chuàng)新，滿5年工作年限、兩年店經(jīng)理資歷的員工即有機(jī)會獲得10%的無償分配權(quán)，如果沒有這些資歷，績效考核中各項(xiàng)指標(biāo)位居前列的，也同樣有機(jī)會。這大大提升了員工的歸屬感以及工作積極性，試點(diǎn)“飛龍計(jì)劃”的分店業(yè)績明顯有很大提升。endprint

在新辣道的人才培養(yǎng)體系中，職務(wù)的晉升通常需要經(jīng)過培訓(xùn)、完成考試來達(dá)成。這個(gè)培養(yǎng)體系包括外部和內(nèi)部兩部分。外部培訓(xùn)方面，新辣道與山東臨沂大學(xué)、清華大學(xué)、中國烹飪協(xié)會分別建立了合作關(guān)系；內(nèi)部培訓(xùn)則建立八大訓(xùn)練課程體系，根據(jù)基層員工、中層管理人員與高層管理人員職務(wù)的不同有針對性地展開。

新辣道的員工一共設(shè)置了五星的級別?！暗搅说觊L級別，會產(chǎn)生分化。有些會進(jìn)入集團(tuán)從事管理工作，還有大量的店長升不上去了，我們就會把門店轉(zhuǎn)化為獨(dú)立經(jīng)營體，用更多的分紅來刺激店長的工作熱情和企業(yè)認(rèn)同感。”李劍告訴記者，“店長手中積累的資金足夠多了之后，我們鼓勵(lì)他們把‘美麗的餐廳開到家鄉(xiāng)。”

大數(shù)據(jù)的大手筆

李劍的第一個(gè)5年規(guī)劃以100%的復(fù)合增長率讓他滿意。“第二個(gè)5年復(fù)合增長率預(yù)定40%，現(xiàn)在看來，50-60%沒啥問題。有了目標(biāo)，大困難也變成了小困難。我現(xiàn)在每年只審核三個(gè)數(shù)據(jù)：新開店數(shù)量、營業(yè)額、利潤?！?/p>

花費(fèi)逾千萬的信息化系統(tǒng)上馬，即得益于這樣的收成。也來自李劍“管理之道取中式，管理之術(shù)取西化”的理念。他說，餐飲業(yè)勞動(dòng)力密集，分布又很分散，信息的匯集以及管理的設(shè)計(jì)和執(zhí)行都很困難，店面管理光靠人力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。好在管理依靠系統(tǒng)和工具的時(shí)代已經(jīng)到來，信息化是必須要走的過程。

2012年9月，新辣道啟動(dòng)信息化系統(tǒng)工程。李劍說，此舉是為未來要在全國開到3000家店面打基礎(chǔ)。

新辣道采用的信息化系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)績效、集團(tuán)財(cái)務(wù)、人力資源、勞動(dòng)力管理、企業(yè)流程、項(xiàng)目管理、會員管理、供應(yīng)商管理以及連鎖餐廳的進(jìn)貨、出庫、營運(yùn)的整套管理和監(jiān)控系統(tǒng)等各個(gè)方面。

其中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理平臺實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)籌管理和處理單據(jù)、科目和憑證，使財(cái)務(wù)報(bào)表出具時(shí)間縮了40%（由10天縮短至6天）；人力資本管理平臺，顯著提高了工資核算等工作的準(zhǔn)確性和效率，讓工資核算時(shí)間縮了33%（由15天縮短至10天）。

在物流配送環(huán)節(jié)，新辣道首先規(guī)劃硬件，從門店到中央廚房，設(shè)備都納入餐飲連鎖企業(yè)的食品安全控制體系中；在采購和配送方面，信息化系統(tǒng)的應(yīng)用改善了采購和物流的速度，也大大降低了采購成本；在門店勞動(dòng)力方面，推行正式工、小時(shí)工、實(shí)習(xí)工等多元化用工，采用科學(xué)精準(zhǔn)排班，根據(jù)營業(yè)額和員工審核資質(zhì)情況進(jìn)行合理分時(shí)分崗，又大大提升了人工勞效，節(jié)省了人力成本。

如此先進(jìn)的信息化系統(tǒng)在餐飲行業(yè)尚屬鳳毛麟角，李劍深有感觸：“開始全公司無人理解，但我下定了決心要未雨綢繆提前解決未來的問題，比如中餐企業(yè)由單店經(jīng)營模式向連鎖化、集團(tuán)化發(fā)展過程中，因?yàn)椴煌瑓^(qū)域不同員工素質(zhì)，導(dǎo)致的滯后管理、溝通渠道不暢、監(jiān)管不力、管理混亂、經(jīng)營策略調(diào)整不及時(shí)等等。說具象點(diǎn)，就是那些諸如餐具消毒不到一分鐘、裝魚拼盤不按圖片操作、蔬菜進(jìn)店不檢測農(nóng)藥指標(biāo)的人為低級錯(cuò)誤。這些問題只有靠嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)流程規(guī)范來解決。”

李劍對信息化系統(tǒng)的實(shí)施效果非常滿意，他特別提到，專心于連鎖經(jīng)營行業(yè)勞動(dòng)力管理系統(tǒng)的Kronos公司幫了新辣道很大的忙，以前依靠有經(jīng)驗(yàn)者大腦的事情轉(zhuǎn)由電腦完成，這樣可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在管理上的重大突圍，大數(shù)據(jù)將人的智慧轉(zhuǎn)化成了簡單不過的工具，而且表現(xiàn)出來不走樣，3年培養(yǎng)一個(gè)像樣的門店管理者變成了3天就搞定，人才可復(fù)制性大大提高，人才瓶頸降低。同時(shí)該系統(tǒng)實(shí)施一年多，新辣道人工成本的比重從22%降低到18%，勞動(dòng)時(shí)效從原來70-80元/小時(shí)提升到125元/小時(shí)，人工成本下降了20%，小時(shí)工占到用工總量的70%，這在業(yè)內(nèi)是比較少見的。

如今，新辣道的后臺IT水平比同等體量的企業(yè)高出一大截，這主要來自李劍的理念：抓住復(fù)雜東西的簡單規(guī)律，讓不易轉(zhuǎn)變成容易——后臺復(fù)雜，前臺簡單。

記者采訪李劍時(shí)，恰遇Kronos大中華區(qū)總經(jīng)理繆青在場。他告訴記者，新辣道上馬的Kronos系統(tǒng)確實(shí)是中式連鎖餐飲勞動(dòng)力管理的最佳實(shí)踐。用自動(dòng)化系統(tǒng)支持新辣道的多元用工轉(zhuǎn)型，提高人效降低人工成本，并且通過標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的門店排班和運(yùn)營管理，提升門店服務(wù)的一致性和更優(yōu)化，有力地支持了新辣道的規(guī)模擴(kuò)張。魚火鍋連續(xù)4年保持100%的復(fù)合增長率，很多門店在晚上10點(diǎn)鐘還有顧客排隊(duì)等位，有的門店實(shí)現(xiàn)一天銷售額10多萬，總門店規(guī)模接近200家，是有道理的。

2013年，為了強(qiáng)化門店終端的信息化水平，新辣道又上了一套pos系統(tǒng)，旨在優(yōu)化點(diǎn)餐及收銀環(huán)節(jié)，確保人、財(cái)、物三大環(huán)節(jié)的信息流的暢通無阻。這樣的花錢大手筆，顯示出李劍的經(jīng)歷特征：一個(gè)是有文化，一個(gè)是見過錢。

李劍對新辣道的前景非常樂觀。他打算用10-15年的時(shí)間開到3000家店，他認(rèn)為，過去的天下是制造業(yè)的，未來則是服務(wù)業(yè)的。誰先抓住了機(jī)會，誰就會做大做強(qiáng)，變成這個(gè)行業(yè)的龍頭。在中國做到第一，那就有可能是世界第一。“但短期不會走出國門，也不會上市。上市只是一種工具，而我現(xiàn)在不怎么需要這個(gè)工具?！?/p>

記者問他，經(jīng)歷如此豐富還不寫本書？他說，寫書要寫“得”，新辣道“得”得還不夠，所以還不是寫書的時(shí)候。他承認(rèn)自己比較感性，不喜歡過于理性的思維。但他強(qiáng)調(diào)，不管企業(yè)還是人，要感性和理性平衡才能成事，這是境界。endprint