岳彩周++趙曉娟

難續(xù)當(dāng)年勇

時(shí)代車輪滾滾向前，百花齊放的現(xiàn)在，百勝也正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

文 | 本刊記者 岳彩周

外資企業(yè)百勝餐飲在中國餐飲市場可以說稱霸一時(shí)，時(shí)至今日仍然無出其右者。從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2013年中國連鎖百強(qiáng)數(shù)據(jù)看，截至2013年底，百勝門店數(shù)量達(dá)到6000家，營業(yè)收入502億元。

但時(shí)代車輪滾滾向前，百花齊放的現(xiàn)在，百勝也正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。2013年，雖然其門店數(shù)量增長了15.4%，但同時(shí)其銷售額卻下滑了3.8%，而同期麥當(dāng)勞門店數(shù)增長了16.7%，銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑，而中式快餐在上升。

百勝的門店擴(kuò)張仍在繼續(xù)。到今年一季度末，百勝的門店又增加了300多家，超過了6300家。業(yè)內(nèi)人士透露，在一二線城市，肯德基的布點(diǎn)正越來越密，自己和自己競爭。同時(shí)，百勝正在把門店下沉，甚至已經(jīng)到了縣一級(jí)，以此來保持在中國市場的既有優(yōu)勢。

當(dāng)單店業(yè)績?cè)鲩L遇到瓶頸，肯德基需要用開新店帶來的銷售增長彌補(bǔ)單店衰退的影響。但是，對(duì)于已擁有6000家以上門店的肯德基，擴(kuò)張并不那么容易。

這也預(yù)示著百勝在中國市場難題的開始：一二線城市趨于飽和，而三四線也面臨著不確定性。因?yàn)?，在三四線城市，肯德基面對(duì)的是更有成本優(yōu)勢的德克士、華萊士這類品牌的狙擊。

在過去的一年中，半價(jià)桶等降價(jià)手段頻頻出現(xiàn)，同時(shí)，遭受速成雞事件打擊的肯德基似乎一直致力于安撫消費(fèi)者對(duì)食品安全的擔(dān)憂情緒，餐廳里餐盤上的墊紙，官網(wǎng)首頁的養(yǎng)雞場參觀報(bào)名，確保雞肉安全的雷霆行動(dòng)……都試圖告訴消費(fèi)者，肯德基的雞肉是安全的。但這種策略不能說是成功的。

百勝餐飲集團(tuán)高管認(rèn)為，由于在中國市場上缺少創(chuàng)新及犯下其他失誤的緣故，滑坡趨勢正在加快?，F(xiàn)在百勝正在加速創(chuàng)新，但能否挽留住消費(fèi)者尚未可知。

肯德基的敵人不僅僅是麥當(dāng)勞。數(shù)據(jù)顯示，2012年快餐市場，百勝集團(tuán)的市場份額仍然是第一，占6.5%，麥當(dāng)勞占2.3%，頂新集團(tuán)占1.5%，華萊士占0.6%，味千拉面占0.4%，真功夫占0.3%，雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量，卻都在侵蝕肯德基的客流。

不僅僅是快餐，提供休閑娛樂場所的餐飲都將成為它的對(duì)手。賣咖啡的，賣甜品的，賣面包的，都在搶快餐店的生意。當(dāng)年肯德基、麥當(dāng)勞提供的寬敞明亮的就餐環(huán)境曾經(jīng)吸引人們?nèi)タ觳偷晗r(shí)光，也因此帶來客流量的隨機(jī)消費(fèi)，今天的消費(fèi)者面臨更多的選擇和誘惑，尤其是一線城市的消費(fèi)者們，可供選擇的品牌實(shí)在太多了。當(dāng)百勝致力于把小肥羊打造成休閑餐廳來吸引消費(fèi)者時(shí)，小肥羊卻好像正變得不合時(shí)宜，客流下滑、新增門店數(shù)量變少，老店頻頻關(guān)門。

百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部主席蘇敬軾也坦承：我們做得很累。

鏈接：

百勝2013四個(gè)財(cái)季中國區(qū)同店銷售下滑情況

第一財(cái)季中國區(qū)

同店銷售下滑20%

第二財(cái)季中國區(qū)

同店銷售下滑20%

第三財(cái)季中國區(qū)

同店銷售下滑11%

第四財(cái)季中國區(qū)

同店銷售下滑4%

肯德基的大挫折

蘇敬軾承認(rèn)，去年是百勝，尤其是肯德基比較辛苦的一年，也是進(jìn)入中國以來受到最大挫折的一年。

文 | 本刊記者 趙曉娟

在美國市場，落后于麥當(dāng)勞和漢堡王的肯德基，到了中國，卻神話般成為中國快餐之王，門店數(shù)遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞。

最新的資料顯示，肯德基1987年進(jìn)入中國，在中國大陸已經(jīng)擁有超過4600家餐廳。1990年進(jìn)入中國的必勝客目前門店數(shù)在1000家以上，分布于中國200多個(gè)城市。

《中國連鎖》記者查閱百勝中國官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，肯德基第1000家門店在2004年開出，而此后不到10年的功夫，肯德基開出了3600多家店。

這也是現(xiàn)年61歲的百勝中國CEO蘇敬軾最為驕傲的地方，其過人之處正是靈活的本土化特色：2002年，肯德基適合中國口味的早餐粥；2003年，老北京雞肉卷上市；2008年，安心油條和川味“嫩牛五方”上市；2009年，開賣燒餅；2010年后，豆?jié){、米飯讓肯德基與中式快餐館幾乎無異。

正是依靠這種本土化特色，再加上中國市場的巨大潛力，肯德基和必勝客在中國市場的快車道上已經(jīng)運(yùn)行了10年之久。

不過，在規(guī)模急速擴(kuò)張的同時(shí)，肯德基陷入了螺旋式危機(jī)。2012年冬天爆發(fā)的速生雞事件和2013年春天緊接著發(fā)生的禽流感將肯德基銷售拖入了前所未有的泥潭。

百勝餐飲集團(tuán)公布的2013年第一財(cái)季業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，盈利同比降26%至3.37億美元。其稱業(yè)績下降主要由于中國市場銷售額和盈利下跌。期內(nèi)，美國同店銷售增長上升2%。受禽流感疫情影響，中國肯德基首季同店銷售下跌24%。

食品安全事件的影響仍在發(fā)酵。百勝集團(tuán)2013年第二季度財(cái)報(bào)顯示，第二季度凈利潤為2.81億美元，比2012年同期下滑15%。其中，中國業(yè)務(wù)同店銷售額下降20%，營業(yè)利潤下降63%。

活動(dòng)在經(jīng)營一線的肯德基的一位門店經(jīng)理張暉（化名）也能感受到銷售數(shù)字的變化曲線，張暉告訴《中國連鎖》記者，其所在城市的門店，除了車站、機(jī)場、繁華商業(yè)街等客流非常穩(wěn)定的門店外，他的很多同事都發(fā)現(xiàn)每日營業(yè)額下降了不少，尤其在去年一季度禽流感疫情報(bào)道鋪天蓋地的時(shí)候，還有顧客用餐時(shí)只點(diǎn)非雞肉產(chǎn)品，如薯?xiàng)l、蛋撻等。

在這種情況下，肯德基從去年2月啟動(dòng)了歷時(shí)半年的“雷霆行動(dòng)”，除了淘汰千余所安全隱患較高的雞舍，還對(duì)供應(yīng)商實(shí)行食品安全一票否決制，全面強(qiáng)化已有的雞肉供應(yīng)商管理體系。

以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈并繼續(xù)增長，但這一次百勝餐飲原CEO諾瓦克預(yù)測的“2013年下半年將反彈”并未出現(xiàn)。endprint

而蘇敬軾也承認(rèn)，“去年是百勝，尤其是肯德基比較辛苦的一年，也是進(jìn)入中國以來受到最大挫折的一年?！?/p>

據(jù)百勝餐飲集團(tuán)發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，該集團(tuán)第三季度凈利潤比去年同期大幅下滑68%，原因是在中國這一最大市場上的銷售額同比下降2%。這一季度中，百勝餐飲集團(tuán)的中國同店銷售下滑11%，超出分析師此前預(yù)期的下滑6%。

下滑一直到去年11月才終止。百勝餐飲表示，11月必勝客在華增幅7%，期內(nèi)肯德基推出“半價(jià)桶”促銷活動(dòng)，這讓肯德基的同店銷售增長16%。

但由于前三季度的拖累，2013年，肯德基中國區(qū)同店銷售額全年下降13%，百勝餐飲中國區(qū)營業(yè)利潤減少26%。

為了挽救業(yè)績頹勢，去年11月底，蘇敬軾親自加入到一線危機(jī)公關(guān)中，參與廣告拍攝，承諾食品安全。

今年4月22日，百勝餐飲集團(tuán)發(fā)布一季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，肯德基和必勝客在華銷量反彈，前者第一季度中國同店銷售增長11%，后者則增長8%。

這樣的反彈被歸因于肯德基中國今年大幅度改良了菜單，一次性推出了15種新品。這與必勝客此前的做法類似。

據(jù)百勝餐飲中國官網(wǎng)的信息，自從2008年開始，必勝客開始了大規(guī)模更換菜單的全新策略，菜單每半年更換一次，每次推陳出新25%以上。

蘇敬軾表示，以后肯德基大規(guī)模更換菜單的做法會(huì)保持一年一次的頻率，而推動(dòng)其改變的另一個(gè)重要原因，恐怕是競爭者們的壯大。

“我為什么離開肯德基”

肯德基的發(fā)展速度開始變慢，王琳所在的城市介于二線至三線之間，當(dāng)時(shí)肯德基的主要戰(zhàn)略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發(fā)展，片區(qū)經(jīng)理的升職速度也在變慢，王琳的升遷機(jī)會(huì)自然就更小了。

文 | 本刊記者 趙曉娟

2013年的反腐，對(duì)中國餐飲之王——百勝餐飲集團(tuán)并無影響，但百勝卻出現(xiàn)了多年來罕見的業(yè)績下滑，除了始料未及的速成雞事件，以及輿論導(dǎo)向?qū)ζ湓斐傻男睦砥?，另一個(gè)不可忽略的原因是，那些被挖走的、主動(dòng)流失的員工為本土零售餐飲帶去了標(biāo)準(zhǔn)化流程，甚至企業(yè)文化，同時(shí)壯大了這些本土標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。

倘長此以往，留給百勝餐飲的市場空間越來越少，雖然今年其進(jìn)行革新后一季度獲得了17%的增長，然而，這樣的增長還能持續(xù)多久？

流水線的產(chǎn)物

已經(jīng)離職2年的肯德基前員工王琳（化名）直到現(xiàn)在，仍然自稱自己為KFC流水線的產(chǎn)物。

雖然離職，但王琳的經(jīng)歷幾乎是肯德基大多數(shù)中層管理者的縮影。

2006年大學(xué)一畢業(yè)，王琳就加入了肯德基，成為其人才培養(yǎng)計(jì)劃的一部分，任職西北大區(qū)某二線城市一家肯德基門店助理，雖然是門店助理，王琳的工作要參與到基層員工的每一個(gè)工種，每一個(gè)流程。

按照公司給自己的期許以及自己的職業(yè)規(guī)劃，兩年后的2008年，王琳升任門店副經(jīng)理，那個(gè)時(shí)候，在王琳看來，肯德基的發(fā)展速度飛快，幾乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳給自己定的目標(biāo)是：2年后門店經(jīng)理，4年后片區(qū)經(jīng)理。

升任副經(jīng)理前后，王琳完成了結(jié)婚生子的人生大事，并享受了肯德基為員工提供的優(yōu)厚待遇：婚假一個(gè)月、產(chǎn)子費(fèi)用全報(bào)、孩子享受肯德基提供的保險(xiǎn)等，這樣的福利在很多民營企業(yè)只是老板“畫的餅”。

生完孩子的王琳迅速投入工作，2010年，王琳一路過關(guān)斬將，升任門店經(jīng)理，這期間雖然常常值大夜班（晚9點(diǎn)至次日7點(diǎn)，有時(shí)候是晚11點(diǎn)至次日7點(diǎn)），大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過，為此，王琳雖然對(duì)不滿三歲的兒子心存愧疚，但一想到再熬兩年可以升至片區(qū)經(jīng)理，也就是負(fù)責(zé)五六家門店的小經(jīng)理，王琳并未聽從家人勸說離職，執(zhí)著地用努力等待屬于自己的職位。

2012年，王琳并未等到這個(gè)職位。一方面，片區(qū)經(jīng)理需要從五六個(gè)門店經(jīng)理中產(chǎn)生，本身競爭激烈，獲勝幾率變小。另一方面，王琳明顯感覺到，肯德基的發(fā)展速度開始變慢，雖然西北大區(qū)的擴(kuò)張速度比華北、華東等成熟大區(qū)的速度要快，但王琳所在的城市介于二線至三線之間，當(dāng)時(shí)肯德基的主要戰(zhàn)略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發(fā)展，片區(qū)經(jīng)理的升職速度也在變慢，王琳的升遷機(jī)會(huì)自然就更小了。

猶豫之際，王琳接到獵頭公司電話，一家本土火鍋類企業(yè)想高薪聘請(qǐng)王琳，考慮到薪酬比此前多30%，工作作息更加規(guī)律，王琳果斷地跳了。

當(dāng)然，王琳的離職對(duì)肯德基的影響幾乎沒有。因?yàn)?，仍然?jiān)守在門店經(jīng)理位置上的中層管理者還有很多，張暉就是這一群體的典型。

進(jìn)入肯德基將近10年的張暉在門店經(jīng)理的位子上一呆就是5年，而且目前升職條件他也早已夠格，遲遲未獲升遷的原因跟王琳一樣，而且，這兩年，肯德基在張暉所在的城市發(fā)展也慢了下來，如果想要升遷，只能去低一級(jí)的城市，或者更偏遠(yuǎn)的同等城市。

在張暉看來，之所以本土企業(yè)喜歡肯德基的中層管理者，主要原因是，門店經(jīng)理級(jí)別的人才在統(tǒng)籌一個(gè)門店的管理方面已經(jīng)可以獨(dú)擋一面， 既能從宏觀上順應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的大方向和需求，也能從微觀上事無巨細(xì)地管理門店。

“這些人有著機(jī)器般的思維和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化早已鑄入其思想中，不管是什么性格的人，只要在那個(gè)職位上，處理問題的方式和辦法絕對(duì)是標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的?！边@也是肯德基培訓(xùn)體系的價(jià)值所在。

張暉迫于孩子還小，不想離家太遠(yuǎn)，只能在現(xiàn)在的位子上耗著。不過他也表示，如果有好的獵頭公司找他，說不定也會(huì)考慮。

追隨者開始?jí)汛罅?/p>

“麥當(dāng)勞人說自己血液里流的是蕃茄醬，不過我的血液流的仍然是血，我也不可能天天吃肯德基。”蘇敬軾今年5月在一次行業(yè)會(huì)議上說，目前中國餐飲品牌處于百花齊放的狀態(tài)，言外之意則為，百勝餐飲在中國的競爭對(duì)手越來越多，不管是主打快餐的肯德基，還是主打西餐的必勝客，在全國各地都有不同的追隨者和模仿者。

事實(shí)也正如此。

真功夫、味千拉面、呷哺呷哺、李先生、永和大王、鄉(xiāng)村基、吉野家等各類快餐連鎖都在中國烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的《2013年度中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)》榜上有名。endprint

根據(jù)記者統(tǒng)計(jì)，上述企業(yè)目前的門店數(shù)分別是566家、644家（截至2012年底）、400家、約1000家、318家、251家，而吉野家雖然沒有給出具體門店數(shù)字，但僅其在北京市場的門店數(shù)已經(jīng)超過150家。

也正因?yàn)檫@種爆發(fā)式增長，這些企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理人才的需求程度跟其擴(kuò)張成正比，而此時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客的中層管理者尤為受歡迎。

王琳所跳入的企業(yè)，正處于快速發(fā)展階段，這家火鍋類餐飲在成立不到5年時(shí)間已經(jīng)發(fā)展了100家以上門店，這樣的發(fā)展速度，正得益于許多像王琳這樣經(jīng)成熟培訓(xùn)體系熏陶的管理者，也在發(fā)展過程中避免了因員工管理水平參差不齊導(dǎo)致的問題。

員工流失在餐飲業(yè)固然不可避免，雖然百勝的各種人才培養(yǎng)計(jì)劃為流失的員工填補(bǔ)空白，但長此以往，被譽(yù)為“餐飲黃埔軍校”的百勝也許得在留住人才方面下更多功夫。

今年5月，蘇敬軾在一次行業(yè)內(nèi)會(huì)議上說，成功企業(yè)最重要的因素是：一定要成為顧客的最愛，我們的品牌成為顧客的最愛。當(dāng)然餐飲里面的分類很多，我們說在不同的分類，各個(gè)品牌都希望能夠成為顧客的最愛。希望肯德基成為西式快餐的第一，必勝客希望成為西式專業(yè)餐飲的第一。

從這個(gè)層面上說，百勝中國確實(shí)是成功的企業(yè)。不過蘇敬軾也注意到，“（消費(fèi)者）不同的時(shí)候需求是不一樣的，早上在肯德基吃早餐，但是下午吃得就不一樣，而且?guī)е笥训念櫩透鷰е『⒌念櫩偷男枨笠膊灰粯樱顺缘?，他們?duì)于服務(wù)的需求，餐廳所在位置等條件，都是餐飲企業(yè)必須要滿足的。”

但僅憑肯德基和必勝客能滿足這么多的需求嗎？

張暉告訴記者，現(xiàn)在消費(fèi)者的可選擇性更多了，在肯德基門店的周圍，麥當(dāng)勞不用說，還有吉野家、李先生牛肉面、永和大王等差異化競爭的對(duì)手。并不是肯德基退步了，而是其他企業(yè)在進(jìn)步、門店數(shù)在變多。

此外，整個(gè)餐飲行業(yè)的景氣指數(shù)并不高。中國烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的《2013年度中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)分析報(bào)告》顯示，2013年全國餐飲百強(qiáng)企業(yè)營業(yè)收入1911.1億元，同比增長5.7%，增速比2012年大幅下降10.8個(gè)百分點(diǎn)。

作為中國餐飲百強(qiáng)的老大，百勝中國面臨的挑戰(zhàn)可能會(huì)更大。

小肥羊：百勝的煩惱

火鍋在中國市場本質(zhì)就是一個(gè)大眾化的餐飲業(yè)態(tài)，盡管有鼎鼎香等極個(gè)別品牌成功讓火鍋成為了“奢侈品”，但讓火鍋?zhàn)吒叨寺肪€對(duì)大部分企業(yè)來說只能是一個(gè)死胡同。

文 | 本刊記者 岳彩周

百勝需要的已不是小肥羊的店面，而是想借小肥羊?yàn)榘賱俚钠放谱⑷刖G色的基因，事實(shí)正朝大多數(shù)人猜想的方向走。

被百勝收購的小肥羊在經(jīng)歷兩年多的痛苦調(diào)整后，目前已經(jīng)啟動(dòng)了加盟。

百勝資金實(shí)力雄厚，如果自己能做好，為何放開小肥羊的加盟？對(duì)此，蘇敬軾解釋道，小肥羊本身就有很強(qiáng)的加盟基因，在中國有很多合適的加盟者，火鍋也有很強(qiáng)的屬地性，非常適合加盟發(fā)展，開放加盟是一早就制定的方針。

但樂商會(huì)人士分析認(rèn)為，百勝此舉是在回避對(duì)中式火鍋管理不匹配的劣勢。加盟能否挽救小肥羊的頹勢？周鵬邦對(duì)記者分析，“小肥羊這些年發(fā)展得太慢了，不進(jìn)則退的形勢下，重啟加盟能否追上對(duì)手也很難說。畢竟這是一個(gè)低門檻的行業(yè)，同類品牌已經(jīng)很多，競爭異常激烈。重啟加盟后如果開店開得太慢，就是在退步?！?/p>

難孚眾望

小肥羊與百勝早在收購之前就已經(jīng)開始合作，二者可以說淵源已久，小肥羊被收購后，外界也看好小肥羊在引入百勝系統(tǒng)后能甩開對(duì)手，插翅高飛。

現(xiàn)在看來，小肥羊卻難孚眾望。

過去兩年，小肥羊面臨前后夾擊，市場被呷哺呷哺、海底撈蠶食，客流量和營業(yè)額雙雙下滑，同時(shí)，租金和人力成本大幅上漲，利潤被擠壓。與此同時(shí)，百勝收購后發(fā)現(xiàn)，小肥羊的系統(tǒng)幾近落后百勝十年。

在這場長達(dá)兩年的耗時(shí)耗力耗財(cái)?shù)恼蠒r(shí)間窗口，小肥羊的市場份額逐漸被對(duì)手蠶食。小肥羊在市場上逐漸被邊緣化。

與呷哺呷哺、海底撈相比，“關(guān)鍵是小肥羊沒有特點(diǎn)了。”餐飲品牌策劃人王星在接受《中國連鎖》記者采訪時(shí)說：“現(xiàn)在吃火鍋，請(qǐng)客或家人吃，都喜歡去海底撈。除了味道更適合大眾口味，更重要的是服務(wù)好?！?/p>

知情人士透露，小肥羊2012年的利潤率、客流量下滑“非常嚴(yán)重，比肯德基情況更甚”。

百勝集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2012年全年中國區(qū)百勝的營收68.98億美元，同比增長24%；不計(jì)小肥羊影響，同比增幅為21%；2012年全年中國區(qū)餐館利潤率18.1%，不計(jì)小肥羊的影響，中國區(qū)餐館利潤率為18.5%?？梢钥闯?，小肥羊?yàn)榘賱偌瘓F(tuán)2012年全年中國區(qū)的營收貢獻(xiàn)3%的增長率，但同時(shí)拖累餐館利潤率下降0.4個(gè)百分點(diǎn)，運(yùn)營利潤下降1個(gè)百分點(diǎn)。

到了2013年，霍小兵對(duì)《中國連鎖》透露，“小肥羊新增門店數(shù)量在下滑，老門店在關(guān)，業(yè)績也不理想?！?/p>

據(jù)媒體報(bào)道，2013年7月份，小肥羊深圳、廣州、西安等城市的60多家門店，單店單周銷售凈收入比去年同期幾乎都是五位數(shù)的降幅。

“餐飲企業(yè)向購物中心集中是一大趨勢，萬達(dá)廣場這些年發(fā)展很快，但在萬達(dá)廣場幾乎看不到小肥羊，在銀泰也看不到，這說明什么呢？火鍋行業(yè)門檻不高，不進(jìn)則退?！鄙虾Ｇf周企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理周鵬邦對(duì)《中國連鎖》記者表示。

或許在未來，小肥羊?qū)Π賱賮碚f剩下的只是牌子，而啟動(dòng)加盟也是為分享最后的盛宴。

提價(jià)的尷尬

這兩年，很多高端餐飲都在回歸大眾，小肥羊卻逆流而上，人均消費(fèi)由原來的60-70元一下提高到90元。

不過，近期《中國連鎖》記者前往小肥羊某家店調(diào)查發(fā)現(xiàn)，3人套餐的價(jià)格是233元，菜量也不多，惟一的優(yōu)勢就是就餐環(huán)境相對(duì)之前要好一些。而且小肥羊很多高價(jià)位的菜都被打了5折。這從側(cè)面或說明，小肥羊在定價(jià)上正陷入兩難。一方面是慘烈的市場競爭，一方面是租金和人力成本的上升。endprint

而小肥羊休閑餐廳的定位也有些不尷不尬。之前小肥羊走大眾路線，在一二線城市不開在核心商圈，租金成本僅占營業(yè)額的10%左右，而一旦定位為休閑餐廳，選址策略發(fā)生變化，租金也會(huì)上升。因此，菜價(jià)不上漲幾乎不可能。

據(jù)悉，收編小肥羊一年半之后，百勝集團(tuán)在2013年國慶節(jié)前宣布重啟新店開發(fā)計(jì)劃并向全國推出2.0版全新形象餐廳。百勝旗下肯德基、必勝客、小肥羊三大品牌將采用抱團(tuán)緊挨著“捆綁開店”形式――某種意義上說，小肥羊可能因此獲得優(yōu)于競爭對(duì)手的租金和地段優(yōu)勢，這或許會(huì)減輕未來的租金壓力。

餐飲行業(yè)觀察家趙天亮分析，原來小肥羊是大眾火鍋，但百勝收購后想把它定位成休閑餐，類似必勝客的模式。小肥羊現(xiàn)在菜做得的精致了，但因?yàn)榱啃。魇Я艘徊糠诸櫩汀?/p>

火鍋行業(yè)的進(jìn)入門檻并不高，又是中國特色的餐飲業(yè)態(tài)，不像肯德基、麥當(dāng)勞有較高的行業(yè)門檻，小肥羊轉(zhuǎn)向休閑餐廳本意是為了拋開競爭對(duì)手，但能否擺脫草根以及海底撈的圍追堵截就要看小肥羊能否形成自己的特色，僅有就餐環(huán)境的變化是不夠的。

然而，火鍋在中國市場本質(zhì)就是一個(gè)大眾化的餐飲業(yè)態(tài)，盡管有鼎鼎香等極個(gè)別品牌成功讓火鍋成為了“奢侈品”，但讓火鍋?zhàn)吒叨寺肪€對(duì)大部分企業(yè)來說只能是一條死胡同。

在霍小兵看來，百勝具備快餐的基因，但小肥羊嚴(yán)格來說不屬于快餐，百勝管理能力與小肥羊不太匹配。不僅如此，“收購后，不同文化背景的管理層的溝通磨合出現(xiàn)了一些問題?！?/p>

此前有媒體曾報(bào)道，小肥羊華東、華北和華南三大區(qū)域的總經(jīng)理曾伴隨小肥羊一起成長，但因?yàn)榻?jīng)營理念上的分歧，2013年6月份已經(jīng)被辭退。

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“雞肋”東方既白

和小肥羊一樣，同樣讓百勝頭疼的還有東方既白。

《中國連鎖》記者發(fā)現(xiàn)，在百勝發(fā)布的諸多財(cái)報(bào)中，東方既白幾乎難見片言只語。

樂商會(huì)主席霍小兵對(duì)記者表示，東方既白本來就不是百勝的拳頭產(chǎn)品，現(xiàn)在處于可有可無的尷尬地位。

與百勝麾下其他移植的成熟品牌不同，東方既白是跨國餐企首次在中國創(chuàng)立的一個(gè)完全本土化的全新品牌。2005年4月，第一家東方既白餐廳在上海最繁華的商圈之一徐家匯開張，時(shí)任東方既白總經(jīng)理的王齊表示，東方既白是KFC標(biāo)準(zhǔn)的中華美食。

但東方既白在拓展速度上一直緩慢，用1年解決了中餐標(biāo)準(zhǔn)化問題，又花了3年實(shí)現(xiàn)上海其余13家店的標(biāo)準(zhǔn)化，直到2008年才走出上海。到現(xiàn)在也就30家門店。

這個(gè)“肯德基的兄弟品牌”在各個(gè)城市的發(fā)展情況的確不是非常理想，營業(yè)水平、利潤收入等與一些本土快餐企業(yè)比差距仍比較大，更重要是，東方既白在品牌定位上一直不清不楚。

在各色中式快餐中，提到永和大王，會(huì)想到面食；提到真功夫會(huì)想到“蒸”菜；而提到東方既白呢？人們想到的卻是肯德基，二者的確靠得太近了。在上海虹橋機(jī)場，東方既白門店緊連著肯德基，廣州天河城情況也一樣。而到后來肯德基開始涉足中式快餐，雙方的業(yè)務(wù)更加重疊。

這種定位的模糊，不僅是東方既白自身，其在百勝的定位也逐漸不明。百勝對(duì)東方既白的定位是本土化中式快餐，以彌補(bǔ)體系里中式快餐的空缺，進(jìn)一步提高在中國快餐市場的占有率。但另一方面，由于肯德基中也有一些中式快餐菜品，所以與東方既白存在一定程度競爭。

在霍小兵看來，當(dāng)初東方既白是作為永和大王和永和豆?jié){的山寨版出現(xiàn)的?，F(xiàn)在永和大王做得風(fēng)生水起，但東方既白卻沒有了立足之地。

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在小肥羊賣給百勝集團(tuán)之前，根據(jù)2010年年報(bào)，其全年?duì)I業(yè)額為19.25億元，同比增長22.6%。增幅較高。

2012年，百勝經(jīng)歷著整合之痛。由于租金、食品和勞動(dòng)力成本上漲，2012初，小肥羊漲價(jià)。2012年，小肥羊客流量、營業(yè)額、盈利均在下滑，拖累百勝利潤率下降0.4個(gè)百分點(diǎn)，運(yùn)營利潤下降1個(gè)百分點(diǎn)。

2013年，小肥羊加速轉(zhuǎn)變。2013年9月，小肥羊宣布小肥羊2.0版全新形象餐廳在福州測試成功。新Logo第一次確立了小肥羊“火鍋餐廳”的市場定位。

2013年11月，小肥羊宣布，小肥羊全國性菜單標(biāo)準(zhǔn)化工作已完成，羊肉采購和冷鏈配銷系統(tǒng)已全面由百勝配送系統(tǒng)負(fù)責(zé)。

2014年3月，百勝在其官方網(wǎng)站重新開設(shè)“特許經(jīng)營”板塊，面向全國城市重啟加盟業(yè)務(wù)。

洋快餐的尷尬

快餐市場的整體規(guī)模仍在壯大。但與此同時(shí)，消費(fèi)者正在遠(yuǎn)離洋快餐。

文 | 本刊記者 岳彩周

在肯德基剛點(diǎn)了杯豆?jié){的小菲，正準(zhǔn)備喝時(shí)手機(jī)響了，手機(jī)控小菲忙打開微信：肯德基的豆?jié){含有轉(zhuǎn)基因成份，珍愛生命，遠(yuǎn)離洋快餐。

也許是對(duì)洋快餐的負(fù)面信息麻木了，小菲笑了笑，仍然吮吸了兩口，但隨后丟下起身就走了。

對(duì)食品安全的擔(dān)心讓越來越多的消費(fèi)者遠(yuǎn)離肯德基，尤其在是對(duì)健康飲食越來越關(guān)注一線城市，越來越多的消費(fèi)者正在拋棄肯德基選擇永和大王、真功夫等中式快餐，對(duì)比麥當(dāng)勞在一二線城市的“死扛”，肯德基的應(yīng)對(duì)策略則是下沉到三四線城市，盡管那些地方的消費(fèi)者對(duì)洋快餐仍然鐘愛有加，但洋快餐的頹勢已逐步顯現(xiàn)。

衰落的背后

“現(xiàn)在消費(fèi)者，尤其是年輕的消費(fèi)者在家做飯的越來越少，以前是一周在家吃兩頓飯，現(xiàn)在是一個(gè)月在家吃兩頓飯，所以，去年快餐依然維持了兩位數(shù)的增長。”業(yè)內(nèi)資深人士對(duì)記者表示。

快餐市場的整體規(guī)模仍在壯大。但與此同時(shí)，消費(fèi)者正在遠(yuǎn)離洋快餐。以往的快餐市場基本被外來品牌所瓜分，但現(xiàn)在大街小巷隨處可見中式快餐，這些異軍突起的中式快餐有的還引起了風(fēng)投關(guān)注。

數(shù)據(jù)顯示，2013年前三季度全國8個(gè)主要城市的西式快餐人流量和消費(fèi)者花費(fèi)均出現(xiàn)負(fù)增長，其中人流量增長率為-12%，消費(fèi)者的花費(fèi)增長率為-11%；就快餐連鎖市場滲透率而言，中式快餐由19%升至22%；西式快餐由20%降為18%。endprint

轉(zhuǎn)基因、速生雞，就連紙巾也被曝含熒光劑，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐品牌形象跌落神壇。“我上大學(xué)時(shí)，老師告訴我，在國外的麥當(dāng)勞、肯德基，過了規(guī)定時(shí)間的產(chǎn)品會(huì)毫不猶豫地被扔掉，所以我們那代人年輕時(shí)一直很信任他們，但現(xiàn)在才知道，其在中國卻是另一番景象，過了時(shí)間照樣賣。我們還能相信洋快餐什么？”

不得不說，洋快餐正在失去消費(fèi)者的信任，尤其是被央視3.15曝光之后，輿論導(dǎo)向?qū)ζ胀ㄏM(fèi)者的影響越來越大。與肯德基一樣，麥當(dāng)勞也感嘆生意越來越難做了。去年，麥當(dāng)勞在中國同店銷售額和2012年相比下降了3.6%?？梢哉f麥當(dāng)勞去年也是靠大規(guī)模開新店來維持整體銷售額的增勢。

恩帛源信息咨詢（上海）有限公司發(fā)布的中國消費(fèi)者外出就餐行為研究報(bào)告指出，2013年前三季度，幾乎所有的西式快餐品牌的業(yè)務(wù)都有不同程度的下跌，而來自雞肉制品銷售的下滑是主要原因，其中西式快餐的下滑來自含有雞類食品的餐食，人均花費(fèi)5元到30元的餐全部下滑。

“在消費(fèi)者心目中，雞肉現(xiàn)在是最不安全的，與主打雞肉的肯德基同店銷售大幅下滑相比，麥當(dāng)勞、漢堡王業(yè)績要好一些，因?yàn)槎咧鞔蚺Ｈ??！睒飞虝?huì)主席霍小兵對(duì)《中國連鎖》記者表示。

“其實(shí)肯德基去年的廣告并不成功，消費(fèi)者已經(jīng)淡忘的速生雞記憶，又被廣告重新喚醒。”上述業(yè)內(nèi)人士稱。

毋庸置疑，肯德基“我承諾”的系列廣告與去年底發(fā)生的“雞肉事件”有著密切關(guān)系。但現(xiàn)在看來，這則廣告給消費(fèi)者一種“此地?zé)o銀三百兩”的感覺。況且，有業(yè)內(nèi)人士分析，如果是在央視黃金時(shí)段循環(huán)播出的此類廣告，費(fèi)用很可能高達(dá)億元。

肯德基在中國業(yè)績下滑也有急功近利的原因。“肯德基的選址比較隨意。”業(yè)內(nèi)資深人士透露?；粜”蚕颉吨袊B鎖》記者介紹，“在一線城市，肯德基密集開店的策略造成了自己打自己的尷尬局面?！?/p>

記者探訪發(fā)現(xiàn)，北京蘋果園地鐵附近有家肯德基，但不足一公里的喜隆多購物廣場也有一家肯德基，這家肯德基平時(shí)客流非常稀少。

不僅如此，肯德基對(duì)供應(yīng)商的選擇也不太嚴(yán)格。

“我與麥當(dāng)勞和肯德基的一些供應(yīng)商都接觸過，在肯德基的系統(tǒng)添加新的供應(yīng)商相對(duì)來說更容易一些，并且年度招標(biāo)會(huì)更側(cè)重以候選中較低的報(bào)價(jià)為導(dǎo)向；而麥當(dāng)勞的系統(tǒng)添加新的供應(yīng)商就很麻煩，供應(yīng)商大多是全球合作伙伴，添加新的供應(yīng)商（比如供應(yīng)商的上游）要經(jīng)過一系列繁瑣的程序，即使國內(nèi)有替代品，麥當(dāng)勞有些原料依然是進(jìn)口。另外麥當(dāng)勞最后給出的多是指定價(jià)格，很難說哪一種更好。不過這樣的結(jié)果就是肯德基的供應(yīng)鏈，包括其最終原材料的選擇比較多元和復(fù)雜，會(huì)有一定管理和控制上的困難，而麥當(dāng)勞的管理范圍相對(duì)比較窄。”業(yè)內(nèi)人士對(duì)肯德基為何陷入諸多麻煩從供應(yīng)鏈管理的角度對(duì)《中國連鎖》記者解釋。

選址越來越難

科學(xué)而嚴(yán)格的選址是洋快餐成功的原因，也是洋快餐能壟斷市場的一大壁壘。但隨著競爭對(duì)手增多，這一壁壘已被打破。

不僅僅是消費(fèi)者，現(xiàn)在連商場也不再把洋快餐視為香餑餑。隨著商業(yè)地產(chǎn)的升級(jí)，洋快餐正被擠出最好的位置。10多年前各大商場都是爭著搶著請(qǐng)肯德基、麥當(dāng)勞加盟，并應(yīng)其要求開在商場、購物中心的一層，但現(xiàn)在商場的話語權(quán)明顯增強(qiáng)，很多商場的一樓都是化妝品、珠寶，而部分國際一線奢侈品牌都強(qiáng)烈要求同層不能出現(xiàn)肯德基、麥當(dāng)勞，商場只能在升級(jí)時(shí)將他們遷走。

業(yè)內(nèi)人士劉暉透露，一方面，洋快餐們之前和商場簽約的租金很低，商場認(rèn)為很虧，不如收回物業(yè)做其他品牌；另一方面，很多商場都在做提檔升級(jí)，客單價(jià)較低的麥當(dāng)勞和肯德基們跟大牌、快時(shí)尚品牌比起來有點(diǎn)“Low”。

“以前都有排他性條款，現(xiàn)在在一線城市，商業(yè)地產(chǎn)不可能接受這一條款。現(xiàn)在肯德基正在下沉到三線城市，甚至縣級(jí)城市，這些市場的商業(yè)地產(chǎn)還是歡迎肯德基的?！被粜”f。

但下沉到三四線城市能否成功還是個(gè)未知數(shù)。這個(gè)市場總量有限，消費(fèi)者外出就餐的比例不高，更重要的是，肯德基還面臨著更有成本優(yōu)勢的德克士、華萊士這類本土品牌的狙擊。

擁有2000余家門店的德克士，99%的門店分布在一線城市之外。德克士定下了新的開店標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)六七萬人口的縣城，可以容納一個(gè)門店，一個(gè)15萬至20萬人口的城市，可以容納3個(gè)門店。

而公開資料顯示，目前百勝集團(tuán)在小城市是每100萬人兩家門店。德克士的高密度分布，有成本優(yōu)勢的支撐。德克士加盟比例高達(dá)90%，加盟者具有地緣優(yōu)勢，開店成本較低，它可以更靈活地選擇開店地址；肯德基、麥當(dāng)勞直營為主，意味著經(jīng)營成本更高，德克士可以達(dá)到盈虧平衡的銷售額，對(duì)直營店則可能意味著虧損。而更本土化的西式快餐華萊士在中國23個(gè)省96個(gè)城市開了連鎖店，平均價(jià)格比麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品低1/3左右。對(duì)于一二線之外的消費(fèi)者， 價(jià)格往往是更敏感的決定因素，這為華萊士們贏得了機(jī)會(huì)。

消費(fèi)者加速逃離

遭遇食品安全質(zhì)疑的洋快餐，也在加速轉(zhuǎn)變。明顯的一個(gè)例子是加快布局中式餐飲品類。一直以來，洋快餐以油炸為主。但近年來，粥、豆?jié){、紫薯、紅豆、白米飯等頗具中國特色的食品，一個(gè)個(gè)列上洋快餐的餐單。在不經(jīng)意間，洋快餐的烹飪方式、產(chǎn)品品類等出現(xiàn)新變化。今年，肯德基便起用4位國內(nèi)明星為不同的產(chǎn)品做代言，與此同時(shí)一口氣增加了15款新品。

不僅如此，2.0版本的中國風(fēng)餐廳也正出現(xiàn)在消費(fèi)者視野中。紅色的大型算盤、蒸籠形狀的燈飾、巨幅木雕墻身以及中國人習(xí)慣的大圓桌，一派中國風(fēng)的麥當(dāng)勞餐廳已經(jīng)亮相廣州。麥當(dāng)勞中國區(qū)CEO曾啟山坦言，這家店的設(shè)計(jì)理念為EATERY（也稱“小飯?zhí)谩保?，就是想要品牌接近本土文化、接地氣。?jù)了解，麥當(dāng)勞這家具有中國風(fēng)設(shè)計(jì)新理念的餐廳除了落戶廣州之外，在上海、北京、深圳都將有這樣的中國風(fēng)餐廳。

隨著麥當(dāng)勞在中國大陸開出第2000家餐廳，其在中國開始啟用“讓我們好在一起”的宣傳語，而之前麥當(dāng)勞一直沿用“為快樂騰一點(diǎn)空間”的宣傳語。這種細(xì)微的變化或大有內(nèi)涵，因?yàn)殡S著麥當(dāng)勞入華24年，當(dāng)初對(duì)洋快餐充滿好奇心理的核心客戶群漸漸長大，甚至有了家庭，這意味著麥當(dāng)勞需要涵蓋的客戶群將越來越大，在選擇多樣化的中國市場，繼續(xù)抓住原來的核心客戶群顯然是挑戰(zhàn)。endprint

洋快餐們采取上述措施正值中國經(jīng)濟(jì)增速放緩之際。麥當(dāng)勞管理人員去年在電話會(huì)議上對(duì)投資者說，由于經(jīng)濟(jì)增速放緩，中國可能選擇吃漢堡的消費(fèi)者都轉(zhuǎn)而選擇面館等價(jià)格更便宜的本地餐館。

消費(fèi)者遠(yuǎn)離洋快餐已經(jīng)是個(gè)趨勢?！?0后都在教育自己的孩子，那是垃圾食品。”他們會(huì)告訴自己的孩子，洋快餐有三高和三低。三高是指“高熱量”、“ 高脂肪”、“ 高蛋白質(zhì)”，三低是指“低礦物質(zhì)”、“低維生素”、“低膳食纖維”。

而從全球范圍來看，這三高三低導(dǎo)致的肥胖，讓家長非常擔(dān)心。另外，洋快餐用的是氫化油，含有約38%的反式脂肪酸，很容易導(dǎo)致一些慢性疾病。

近年來，洋快餐的危害頻頻見諸報(bào)端，而央視則讓更多人了解到了表面上嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化背后，不為人知的供應(yīng)鏈內(nèi)幕以及不那么標(biāo)準(zhǔn)化的事實(shí)。

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中式快餐正迎頭趕上

中式快餐在原料上顯得更加營養(yǎng)健康。但值得注意的是，由于管理上的疏漏以及標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的意識(shí)不強(qiáng)等原因，中式快餐在食品的供應(yīng)鏈條上做得比洋快餐要差。

但天圖創(chuàng)投的合伙人王岑對(duì)記者介紹，中式快餐和洋快餐的差距也正在縮小。如真功夫、和合谷以及大娘水餃等中式快餐都做得不錯(cuò)，嘉和一品也完成了兩輪融資，建立自己的新基地。

記者觀察到，隨著租金人力成本的上漲，中式快餐市場的估值泡沫也已被擠出，資本正在抄底中式款餐，比如大娘水餃。據(jù)悉，2014年3月17日，CVC Capital Partners所管理的基金已宣布完成對(duì)大娘水餃控股權(quán)的收購。

而隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及影響力日增，國人也不再認(rèn)為月亮也是外國的圓，文化和飲食習(xí)慣也正在回歸，而中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化和管理也正在提升。中式餐飲在標(biāo)準(zhǔn)化和管理上與洋快餐雖然還有差距，但別忘了，中式快餐還只有10來歲。

爭奪休閑時(shí)光

在非餐期，例如下午茶的時(shí)間，顧客可以用肯德基Dining Room的WIFI，在肯德基度過休閑時(shí)光。

文 | 本刊記者 趙曉娟

此前10年間，帶領(lǐng)著其千人研發(fā)團(tuán)隊(duì)，蘇敬軾都以熟稔的本土化特色讓百勝餐飲在中國市場制造了一次又一次的傳奇。

如今，面對(duì)競爭者以及市場本身的挑戰(zhàn)，肯德基提出了一種新型餐廳——Dining Room。在日前舉行的第13屆中國餐飲業(yè)連鎖發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)上，蘇敬軾特意為其進(jìn)行了宣傳，“今年肯德基將采用一個(gè)名為Dining Room的全新設(shè)計(jì)理念，對(duì)門店進(jìn)行翻新。預(yù)計(jì)到6月底，全國將有超過130家門店采用這一設(shè)計(jì)，其中75%以上將集中在一、二線城市?！?/p>

據(jù)了解，目前Dining Room已經(jīng)在上海徐匯區(qū)開出，有百度貼吧網(wǎng)友將拍攝的肯德基新店稱為概念店，從其拍攝的圖片可以看出，新店中工作人員的著裝為黃色，區(qū)別于以往肯德基的紅色工服。

對(duì)于新店的設(shè)計(jì)，蘇敬軾給出了原因。他表示，過去所有的快餐基本是非常商業(yè)化的設(shè)計(jì)，比如簡單、明亮的設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者覺得可以在里面輕松、快速地解決用餐問題。但是隨著時(shí)間的改變，服務(wù)可以快，提供餐飲的速度可以快，但用餐的時(shí)間不見得需要那么緊張?！八訢ining Room是有現(xiàn)代化、有質(zhì)感的設(shè)計(jì)，好像現(xiàn)代家庭的用餐環(huán)境。設(shè)計(jì)師用巧妙的燈光、隔間等，不管你在中間大家共用的餐桌，或者旁邊的小餐桌，都會(huì)感覺很溫馨，會(huì)有一種私密感?！?/p>

更重要的是，在非餐期，例如下午茶的時(shí)間，顧客可以用肯德基的WIFI，在肯德基度過休閑時(shí)光?！斑@部分消費(fèi)者來了以后好像搶了像星巴克這樣咖啡店的生意，我覺得挺好的。”

想利用非用餐高峰搶奪星巴克的消費(fèi)者，新的裝修風(fēng)格目前得到部分網(wǎng)友的首肯，但問題也隨之而來。

一位餐飲同行對(duì)此提出疑問：在餐飲行業(yè)，客流量和舒適度有一定的矛盾，肯德基提供的是快餐的產(chǎn)品定位，但是Dining Room的裝修風(fēng)格提供給顧客的是正餐的服務(wù)體驗(yàn)環(huán)境，這種低客單價(jià)和高舒適度環(huán)境就會(huì)形成矛盾。對(duì)此，蘇敬軾表示，百勝會(huì)采用折中的辦法化解此類矛盾。

此外，蘇敬軾此前在接受采訪中表示，肯德基今年還將陸續(xù)更新產(chǎn)品包裝、服務(wù)模式、員工制服等，并在數(shù)字媒體方面進(jìn)行新嘗試，包括APP、電子菜單、預(yù)付快取等。

問題是，想搶星巴克的生意，僅靠這些還未全面普及的新手段夠嗎？在搶別人生意的同時(shí)，看住自己的主顧也成了對(duì)百勝的新考驗(yàn)。

轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場：下一座金礦在印度？

百勝餐飲集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官Richard Carucci接受路透社采訪時(shí)說，計(jì)劃未來8年內(nèi)在印度新開2000家分店。

文 | 本刊記者 趙曉娟

百盛中國很難。人才流失、三高（房租、人力、安全風(fēng)險(xiǎn)）仍然沒有降下來，以東方既白為中餐的開拓者不死不活，直接收購的小肥羊仍然處于過渡期……

但不能否認(rèn)，中國市場對(duì)于百勝集團(tuán)而言，仍然不可忽視。

百勝集團(tuán)之前進(jìn)行大規(guī)模重組，將肯德基、必勝客和塔可鐘（TacoBell）的美國以及國際業(yè)務(wù)相整合，但保持中國業(yè)務(wù)和印度業(yè)務(wù)的分離狀態(tài)，這兩個(gè)國家的業(yè)務(wù)單獨(dú)向總部匯報(bào)，這兩個(gè)國家業(yè)務(wù)重要性可見一斑。

從今年開始，肯德基、麥當(dāng)勞、德克士都開始高調(diào)宣布放開加盟。

2014年初，麥當(dāng)勞宣布開放一線城市上海的加盟權(quán)?？系禄矔?huì)在2014年內(nèi)，在上海、北京、成都、福建四地巡回展覽，宣講加盟政策。

原本就憑借加盟起家的德克士決定開辟員工加盟，一種更低廉、類似于勞務(wù)加盟的模式。今年5月，德克士宣布向公司員工開放加盟權(quán)。擔(dān)任店長一年以上的員工，可以以10萬元加盟資金、20萬元保證金申請(qǐng)加盟。目前，德克士2200多家門店中9成是由加盟商開出，且更多的是在二三四線城市另辟蹊徑。

麥當(dāng)勞與肯德基加盟政策相近，均需要200萬元以上資金，這一資金門檻已比早年大幅降低。兩家都奉行成熟門店加盟政策，即把營業(yè)中的餐廳整體轉(zhuǎn)讓給申請(qǐng)人。endprint

不過，張暉向記者透露，其所在的西北市場早就有加盟政策，不過肯德基更多鼓勵(lì)門店經(jīng)理級(jí)別的員工進(jìn)行內(nèi)部加盟，但加盟的門店可能就是此前銷售表現(xiàn)不理想的店鋪。

在張暉看來，肯德基把這些店鋪通過授權(quán)加盟的方式讓想加盟的店經(jīng)理去經(jīng)營，管理和原料供應(yīng)仍然是肯德基負(fù)責(zé)，但是得自負(fù)盈虧。而且，加盟費(fèi)需要一二百萬之多，以店經(jīng)理級(jí)別的收入，很難在短時(shí)間內(nèi)湊到這么多資金，退一步講，如果真有二百萬元，選擇余地就更多了，不一定非要加盟肯德基。

相比中國市場已過發(fā)展峰值的狀況，印度作為百勝在海外的第二大市場，值得開發(fā)的處女地似乎還有很多。

百勝計(jì)劃向新興市場投放100億美元，在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亞和尼日利亞等國家開設(shè)更多的肯德基餐廳。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息社發(fā)布的全球食品安全指數(shù)報(bào)告顯示，這些國家的食品安全問題并沒有中國那樣嚴(yán)重。

尤其是印度市場，百勝餐飲集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官Richard Carucci接受路透社采訪時(shí)說，計(jì)劃未來8年內(nèi)在印度新開2000家分店。他說：“我相信印度將是21世紀(jì)最有活力的市場。”

根據(jù)此前路透社的報(bào)道，百勝計(jì)劃借鑒在中國市場上的成功做法拓展印度市場——瞄準(zhǔn)較易接受新事物的年輕人。百勝計(jì)劃開發(fā)專門針對(duì)印度人口味的快餐食品并將消費(fèi)對(duì)象瞄向年輕學(xué)生和公司白領(lǐng)。考慮到絕大部分印度人并不習(xí)慣肉食，百勝專門針對(duì)印度市場的快餐食品以蔬菜為主料——用蔬菜和豆腐烤制的披薩。

去年10月，百勝餐飲在印度果阿邦開設(shè)全球第4萬家肯德基旗艦餐廳時(shí)宣布，至2015年，印度的系統(tǒng)銷售額（包括公司和特許經(jīng)營餐廳）預(yù)計(jì)將達(dá)到10億美元。屆時(shí)，百勝集團(tuán)在印度超過100個(gè)城市將擁有1000余家肯德基、必勝客和塔可鐘（Taco Bell）門店。

新的肯德基旗艦餐廳將位于印度西部沿海地區(qū)果阿邦。新店將按照“靈、神、心”（Soul， Spirit and Heart）的主題打造。顯然，這再一次體現(xiàn)了其強(qiáng)大的本土化特色。

據(jù)了解，肯德基在印度是一個(gè)快速增長的餐廳品牌，過去五年規(guī)模翻兩番，達(dá)到296家。必勝客連續(xù)七年被評(píng)為最受信賴的美食服務(wù)品牌。在印度，必勝客目前已開設(shè)181家平價(jià)休閑餐廳和132家宅急送網(wǎng)點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)旗下第三大國際品牌及墨西哥風(fēng)味美食全球領(lǐng)導(dǎo)品牌塔可鐘于2010年進(jìn)入印度班加羅爾，目前在該市擁有4家餐廳。endprint