潘靜超

近兩年，“頂層設計”成了一熱門的話題，上至國家改革大業(yè)，下至一個具體項目的策劃，各行各業(yè)都不停地提到“頂層設計”。與其相對應的，就是“基層探索”“底層動力”等概念。那么，頂層設計究竟是一個什么概念？在我們出版社的經營管理中，是否也適用？

頂層設計的必要性

首先必須了解什么是頂層設計？

頂層設計是工程學上的一個用語，是運用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。

套用到其他領域，簡單說，頂層設計就是一個目標，一個方向，一個高度。所以說，出版領域也同樣適用頂層設計，甚至說，出版社的未來的發(fā)展離不開頂層設計。

為什么這么說呢？這是由出版社的性質所決定。出版社是企業(yè)，是文化企業(yè)，企業(yè)的屬性決定了出版社在經營管理中必須按照企業(yè)的一系列經營管理方式來進行。

高建華在《贏在頂層設計》一書中說道：未來10年，經濟增速整體放緩，市場環(huán)境由大眾化消費向小眾化市場轉變，這種外部環(huán)境與內部環(huán)境的悄然改變，決定了中國企業(yè)的轉型升級已經迫在眉睫。然而，由于缺乏頂層設計，企業(yè)發(fā)展方向不明、經營戰(zhàn)略缺失，導致轉型升級陷入“不轉型是等死，轉型是找死”的困境。這不禁讓人想起前些年出版社轉企改制過程中流行的一句話：“不轉制是等死，轉制是找死”。但我們發(fā)現，很多早轉制的出版企業(yè)，及時調整了企業(yè)經營管理模式，很多都取得了可喜的成績，像湖南出版集團、鳳凰出版集團等，就是因為他們早早完成了頂層設計，及時制定了企業(yè)的經營戰(zhàn)略，明確了企業(yè)發(fā)展的方向。而更多被動轉企的出版社，換湯不換藥，企業(yè)單位仍然實行事業(yè)管理，死氣沉沉，無法適應現代企業(yè)激烈的市場競爭。

所以說，出版社未來發(fā)展的方向、經營戰(zhàn)略，必須按照企業(yè)的經營管理模式，實現企業(yè)真正意義上的轉型升級。這就要做好頂層設計，要站在一定的高度，用前瞻性的預判，進行系統(tǒng)、全方位的規(guī)劃。

比如，自然科學一直是上海交通大學出版社的重點業(yè)務板塊。“就科學出版板塊而言，我們與很多兄弟出版社相比，不敢說處于領先地位，只能說形成了自己的特色和優(yōu)勢”，副總編輯劉佩英表示，做好項目頂層設計、注重產品線的延伸是該社科學類圖書的兩大特色。

提到海天出版社，我們自然而然地想到《花季·雨季》，以《花季·雨季》為龍頭的青春讀物被公認為我國出版業(yè)及圖書市場的著名品牌，其優(yōu)秀的校園文學讀物在讀者中產生了巨大反響，對這一品牌的不斷延展和深度開發(fā)，已經成為海天出版社品牌開發(fā)戰(zhàn)略的主干。

由誰設計？如何設計？

“頂層設計”由誰來設計，如何設計，以及設計的內容是什么，也決定著其成敗。某種程度上，由誰來設計改革決定著改革對誰有利?，F在，由誰來專司改革的設計，是否有改革的意愿和推動能力，這些都是未知數。

少數人做主，還是全體員工決定？

頂層設計，顧名思義，就是自上而下的決策，那決策者就是高層，也就是少數人。但頂層設計的基礎是已有的不斷的基層探索，所以，設計者其實也就是所有的員工。尤其是在人們的權益意識有了極大提高時，改革不再是把自己的前程交由別人去代表或主宰。既然“我”是社會的一分子，改革涉及“我”的利益，那“我”就有權利發(fā)聲，改革就需要征詢“我”的意見。這可能會增加改革的協(xié)調難度，但未必不是一種歷史的進步。因為這樣的改革，一旦達成共識，推行起來就非常順利，所以從長遠來看，它的交易成本未必比由少數人來決定改革而引致后續(xù)無窮無盡的麻煩要多。

但事實上，改革往往不能是單一的由誰做主，少數人不行，全體人員也不可能，而應該是雙方合力的結果。

全體員工決定的并不一定就是絕對正確的，有可能是折中再折中，最后等于實際上沒有改變。一般的看法是全體員工的普遍同意就可以了，我們很多決定也是在投票結果上進行的，似乎這就代表了公平代表了民心，但往往普遍同意并不一定就是正確的。普遍同意包括客觀的同意和違心的同意，有出于自身的客觀的決定，也有照顧面子的同意，更有附和領導的同意，所以，普遍同意不能作為絕對的標準。洛克說：歷史表明，人們的普遍同意擁戴過最不虔誠的行徑，因此不能作為理性和自然之法令的來源。同樣，并不是說大多數人同意就一定是正確的，只能是在尊重大多數人意見的前提下的領導者的決策。

少數人做主不是少數人拍腦袋決定，而是要建立在基層實踐探索的基礎上，科學分析決策。但是，當碰到阻力時，少數人（其實就是領導層）的決斷能力就非常重要了，如果沒有了領導層的決斷，往往會使頂層設計最終無法實現。

所以，頂層設計由誰來設計，并不是絕對的，必須是建立在基層的經驗和高層的決策基礎之上的，是雙方合力的成果。

設計的主要內容

買社科類圖書，我們首選商務印書館、三聯(lián)書店或者廣西師范大學出版社；買計算機類圖書，我們選北京郵電大學出版社；清華大學出版社，買考研圖書，我們選中國人民大學出版社。為什么？品牌！這些領域，就是這些出版社的品牌優(yōu)勢所在。

開卷公司對長期保持市場優(yōu)勢以及市場份額上升較快的出版社進行了分析，發(fā)現了一個共同點，那就是在堅守專業(yè)化發(fā)展的同時，注重骨干產品的培育，而這些骨干產品之間往往存在某些類似的屬性或繼起關系。比如，文學圖書零售市場，人民文學出版社堅守中外名家名作、名家新作的思路，長江文藝出版社主打青春文學作品；少兒圖書零售市場，浙江少年兒童出版社歷經10年打造的“冒險小虎隊”系列，支撐了該社近一半的少兒文學圖書碼洋，二十一世紀出版社則通過對“童話大王”主題的持續(xù)開發(fā)，實現了童書市場的快速攀升……這些都來源于出版社對品牌持之以恒的建設，來源于出版社對自身產品的定位，而這些，就是頂層設計所要設計的主要內容——產品線以及由此形成的品牌。

然而，從目前的市場來看，盡管大多數出版社在戰(zhàn)略層面明確了專業(yè)化的出版方向，但是其某一專業(yè)門類中的產品分布大都十分零散且缺乏聯(lián)系，無法形成規(guī)模效應，更無法推動出版社的規(guī)模性增長。更甚者，換一個領導上來，就會根據該領導的喜好上馬一個或一些新的產品，無形中打亂了原來已經形成了一定規(guī)模的產品線。這一現象在眾多的出版社中或多或少存在著。

基于此，我們提出，頂層設計的主要內容，從出版社的角度來說，大到出版社未來發(fā)展規(guī)劃，小到具體項目的落實實施，但最根本的是產品線的問題，就是重點業(yè)務板塊，或者說優(yōu)勢板塊的構建問題。由此形成該出版社的品牌。

產品線建設是出版社品牌建設的核心、關鍵，正如中國出版集團公司副總裁劉伯根所言：圖書產品線的建設工程是加快集團發(fā)展的基礎工程、骨干工程，是集團戰(zhàn)略布局、主業(yè)發(fā)展、結構調整與出版單位業(yè)務規(guī)劃、品牌建設的重要抓手。

近年，不少出版集團都將圖書產品線建設放在戰(zhàn)略的高度上，將其作為擴大主業(yè)規(guī)模、提高競爭實力、整合優(yōu)勢資源的途徑。如上海世紀出版集團在成立之初，就確立設定基礎教育等6條產品線，并圍繞產品線逐步調整出版社的結構和產品結構。北京出版集團在2005年對其產品結構進行分析時，確定了10大板塊、30多條產品線，2006年又調整為6大板塊、19條產品線……

如何設計？

大多數人認為，圖書產品線設計的目的是將零散的各圖書門類的優(yōu)勢資源加以整合，形成更為強勁的生產力。一個出版社的不同部門，一個集團的各個專業(yè)社，如何分工、整合，必須從出版社和出版集團的戰(zhàn)略高度進行合理的資源配置和統(tǒng)一調配。但目前，絕大多數的集團資源統(tǒng)一調配的工作目標遠未實現，集團的各種優(yōu)質資源，尤其是優(yōu)質的圖書出版資源（包括品牌資源、作者資源、渠道資源、管理資源等），仍然分散在不同出版單位之內，各單位之間的邊界依舊堅硬而清晰，集團資源的有效利用率仍然較低。而出版社的各個部門間雖然有比較專業(yè)的分工，但也存在很多重疊現象，而且產品很雜，幾乎什么選題都做，沒有形成出版社相對集中的板塊優(yōu)勢。

圖書產品線的建設是一個系統(tǒng)工程，需要多方共同參與。因此，出版集團、出版社如何在“大集體觀”的支配下做各項工作，對分散在各個單位、各個部門之間的優(yōu)質資源進行統(tǒng)一調配和管理，打破邊界限制、實現全面合作，形成合力，就是完成頂層設計的重要步驟。頂層設計要充分考慮自身條件。出版社的傳統(tǒng)優(yōu)勢在哪里，弱項有哪些？作者資源、讀者資源、渠道資源、管理資源等，都是必須綜合考慮的因素。

此外，產品線的合理規(guī)劃、分層開發(fā)也是不可回避的問題。出版社梳理出具有優(yōu)勢的幾大產品線后，為避免產品結構單一，有效規(guī)避市場風險，適當延伸的產品線建設策略是最直接的選擇。

開卷公司楊偉表示，出版機構構建產品線有三種方式：“線規(guī)劃”“點規(guī)劃”“移植性規(guī)劃”?？梢詮囊婚_始對一個類型的選題進行分階段、多單冊的設計規(guī)劃；也可以從一個市場表現突出的暢銷作品出發(fā)，一次作為骨干產品進行延伸開發(fā)；還可以借鑒市場上其他出版機構的優(yōu)秀作品形成靈感，后期形成關聯(lián)產品開發(fā)。只有這樣，才能形成“以時間為軸，由點成線，由線帶面”，最終成就出版社的整體產品品牌。目前，很大一部分出版社已經形成了相對集中的相同類型的選題，在此基礎上進行規(guī)劃設計，事半功倍。

頂層設計離不開基層探索

頂層設計離不開基層探索，二者的關系類似理論與實踐的關系，理論指導實踐，而實踐是理論的基礎、來源，又反作用于理論，對理論不斷校正完善。同樣，頂層設計也必須來源于基層探索，不能是憑空做出的決策，而基層探索則不斷檢驗頂層設計的正確性，不斷完善頂層設計。

頂層設計字面含義是自高端開始的總體構想，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！钡湟彩且环N民主集中，是從若干的謀一時、謀一域中科學抽象出來的。“頂層設計”不是閉門造車，不是“拍腦袋”拍出來的。

在長期不斷地探索實踐中形成相對集中的幾個板塊，完成自下而上的探索，這是基層探索對于頂層設計的基礎作用。

北京郵電大學出版社確立了“打造成信息科技領域最權威、最專業(yè)的大學出版社”發(fā)展戰(zhàn)略后，緊緊依靠學校的學科優(yōu)勢、師資（作者）優(yōu)勢、教學優(yōu)勢、成果優(yōu)勢，打造信息通信、信息科技專業(yè)品牌圖書和精品教材。經過20多年的發(fā)展，北京郵電大學出版社已形成一定的生產規(guī)模和鮮明的出版特色，信息通信等體現北京郵電大學出版社特色的專著、教材、普及類圖書占總出版量的70%以上，在信息與電子學科領域有著廣泛影響。

而北京師范大學出版社，26年來始終立足于師大的學科優(yōu)勢，打造和做強下列產品線：鞏固和完善基礎教育教材，進一步發(fā)展幼教圖書，重點發(fā)展高校教材、職業(yè)教育教材和教師教育教材；擴展助學讀物的形態(tài)和內涵，打造新型教輔；以師大重點學科帶動學術著作和大眾讀物出版；以AP中文項目帶動對外漢語教材的開發(fā)和出版。目前，北師大出版社憑借其優(yōu)勢和清晰的產品線設計，在全國教育類圖書出版上占據了很大的市場份額。

北郵和北師大等出版社的成功，都源于他們能立足自身實際，不斷探索，并在此基礎上打造和做強產品線。

出版社內部改革為何舉步維艱

我們會發(fā)現，現實中很多出版社都力圖革新，希冀能在眾多出版社中脫穎而出，但結果往往不盡如人意，為什么呢？主要原因是頂層設計的缺失，而基層的改革動力和領導的決斷能力也是缺一不可的，往往其中任何一方面的缺失都將造成出版社內部改革的不了了之。

頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，頂層設計缺失

經常是哪里出了問題，才想怎么解決，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，沒有站在全局的高度來考慮問題，解決問題，也即缺乏頂層設計。

既得利益者的改革動力缺失

對于一個相對困難的出版社，內部改革相對容易，因為所有員工都迫切希望能改善困難局面。但對于一個溫飽已經解決，甚至開始步入小康的出版社，改革的動力就不再那么迫切，而且由于一些措施可能會損害部分員工的利益，致使他們改革的熱情漸失，乃終至消失殆盡。不同意見者就成了阻礙出版社內部改革的順利實施的關鍵。

領導的決斷能力缺失

在不同意見面前，領導的決斷作用就非常關鍵，但往往出版社內部，領導自身就缺乏強有力的決策能力，什么都無法舍棄，好像哪一板塊都無法割舍，最后不了了之。我們講小心設計，不是說縮手縮腳，優(yōu)柔寡斷，這樣的結果就是什么事情都做不了。

所以，在出版社內部改革過程中，頂層設計、基層動力以及領導層的決斷能力都是不能缺失的，少了任何一個環(huán)節(jié)，都將導致改革的不了了之。

中國30年的改革歷程也告訴我們，經過基層大膽試驗、小心試錯并予以完善之后的頂層設計，基本是符合國情符合民意的；未經實踐檢驗的“拍腦袋決策”，大多漏洞較大，甚至流弊叢生。

借用胡適的“大膽假設，小心求證”，我們說，“大膽探索，小心設計”，在出版社經營管理中，基層探索可以大膽，頂層設計必須謹慎。 （作者單位系福建人民出版社）