周丹哲

30多家跨國公司建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”后，財(cái)務(wù)運(yùn)作成本平均降低了30%。為獲得持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、擴(kuò)展市場(chǎng)、精細(xì)化管理、支持創(chuàng)新，寧夏銀行開始思考，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)從核算到現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)型。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。

多因素呼喚新財(cái)務(wù)管理平臺(tái)

寧夏銀行目前共有員工2500余人，全行下轄50多家分支機(jī)構(gòu)，其中寧夏區(qū)內(nèi)有45家支行、1家營業(yè)部、1家小企業(yè)信貸中心、1家小企業(yè)信貸中心分中心，區(qū)外有西安1家分行、3家支行，天津1家分行、2家支行，寧夏銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不僅遍布寧夏全區(qū)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)市縣，金融服務(wù)覆蓋寧夏全境，其跨區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略也得到進(jìn)一步推進(jìn)。截至2013年末，寧夏銀行資產(chǎn)總額797億元，各項(xiàng)存款余額658億元，各項(xiàng)貸款余額426億元，分別是成立時(shí)的106倍、153倍和138倍；資本充足率14.23%。

隨著寧夏銀行分支機(jī)構(gòu)的快速擴(kuò)張，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈，寧夏銀行在未來發(fā)展和內(nèi)部運(yùn)營上面臨一系列挑戰(zhàn)，主要集中于以下幾方面：

（1） 為獲得持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，需要進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)展，建立更多的分支機(jī)構(gòu)。如何保持寧夏銀行總部對(duì)于分支機(jī)構(gòu)尤其是異地分支機(jī)構(gòu)的控制力，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)支持分支機(jī)構(gòu)的快速擴(kuò)張，成為擺在寧夏銀行面前的現(xiàn)實(shí)難題。

（2） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要求寧夏銀行必須提升精細(xì)化成本管理水平，嚴(yán)格按照預(yù)算對(duì)于成本支出實(shí)現(xiàn)事前事中事后的全流程控制，實(shí)現(xiàn)成本核算的明細(xì)化，不斷降低運(yùn)營成本。

（3） 金融監(jiān)管發(fā)生轉(zhuǎn)變，混業(yè)經(jīng)營成為趨勢(shì)，各種創(chuàng)新性金融產(chǎn)品層出不窮，客戶面臨前所未有的多樣化選擇。寧夏銀行IT系統(tǒng)建設(shè)如何快速支持銀行的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，IT架構(gòu)是否具有足夠的承載力、延展性和快速適應(yīng)性。

（4） 實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的績(jī)效考核機(jī)制，按照業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品、客戶經(jīng)理等多種維度進(jìn)行明細(xì)化的收入計(jì)量，進(jìn)行精確的成本分?jǐn)?，并分析寧夏銀行業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來源，確定寧夏銀行資源重點(diǎn)投入的領(lǐng)域，并保持寧夏銀行組織與人員的活力。

（5） 面向監(jiān)管部門、資本市場(chǎng)、股東等相關(guān)利益群體進(jìn)行準(zhǔn)確、及時(shí)、高質(zhì)量的信息披露，樹立良好的外部形象。

近幾年，寧夏銀行對(duì)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的要求也在不斷提高，經(jīng)營決策迫切需要盈利貢獻(xiàn)度分析、風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)負(fù)債管理等信息數(shù)據(jù)的支持。而現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)主要功能是財(cái)務(wù)費(fèi)用賬的核算，主要包括總賬、費(fèi)用核算、往來管理（應(yīng)收應(yīng)付管理）、資產(chǎn)管理、報(bào)表和客戶化應(yīng)用的相關(guān)功能等。所以，寧夏銀行需要完善財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，逐步構(gòu)建多維度的科學(xué)評(píng)價(jià)體系。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，寧夏銀行需要搭建便于管理和擴(kuò)展的新一代財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)，建立完善費(fèi)用管控流程，提高系統(tǒng)自動(dòng)處理業(yè)務(wù)的能力，為全面成本管理打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

寧夏銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的中心思想是：將程序化的財(cái)務(wù)處理（主要是同質(zhì)性交易型的費(fèi)用報(bào)銷、日常付款、物品采購、財(cái)產(chǎn)管理、合同管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資本性支出等）和標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告（主要是提供法定財(cái)務(wù)報(bào)告和日常性的管理報(bào)告）從眾多的財(cái)務(wù)活動(dòng)中抽離出來，建立一個(gè)集中管理、專業(yè)運(yùn)作、功能完善、相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

從核算轉(zhuǎn)向管理

未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)服中心系統(tǒng)定位為內(nèi)部運(yùn)營管理功能模塊，為主要承擔(dān)全行財(cái)務(wù)管理職能，完成財(cái)務(wù)功能性管理和費(fèi)用流程管控的功能，將形成六大中心和七大核心功能。

六大中心包括：集中支付中心、集中報(bào)賬中心、集中預(yù)算中心、固定資產(chǎn)實(shí)物賬務(wù)處理中心、無紙化辦公及閉環(huán)式工作流程流轉(zhuǎn)中心、集中費(fèi)用核算賬務(wù)處理中心（內(nèi)部小會(huì)計(jì)部分）。

七大核心功能包括：總賬基礎(chǔ)管理功能及內(nèi)部小會(huì)計(jì)分類賬務(wù)處理功能、薪酬核算支付管理功能、財(cái)務(wù)憑證紙質(zhì)或電子影印掃描檔案管理功能、應(yīng)收應(yīng)付管理功能、供應(yīng)商管理功能、合同支付管理功能、集中采購管理功能等。

寧夏銀行在產(chǎn)品平臺(tái)選型上以O(shè)racle EBS R12最新應(yīng)用產(chǎn)品平臺(tái)為基礎(chǔ)，以充分利用Oracle的軟件的基礎(chǔ)和最新功能，并結(jié)合寧夏銀行應(yīng)用實(shí)際進(jìn)行本地化改造，以建立一套高可靠、高效率性、高安全性和高擴(kuò)展性的財(cái)務(wù)集中共享服務(wù)平臺(tái)管理系統(tǒng)。

寧夏銀行未來將運(yùn)用Oracle產(chǎn)品管理功能，承載寧夏銀行財(cái)務(wù)管理的功能，所有具有可以追溯經(jīng)濟(jì)事件的外圍系統(tǒng)，都作為總賬的子系統(tǒng)。未來建成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)包括預(yù)算管理、集中報(bào)賬、自動(dòng)支付、費(fèi)用核算、采購管理、固定資產(chǎn)管理等，形成銀行整體的完整的賬務(wù)核算體系。未來將總賬和費(fèi)用管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)合并進(jìn)行管理，統(tǒng)籌管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，改變現(xiàn)有產(chǎn)品的部分成本費(fèi)用的手工管理模式，進(jìn)一步提升寧夏銀行的財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來以管理會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)為手段，對(duì)部門、產(chǎn)品、客戶和員工的各項(xiàng)效益和成本進(jìn)行測(cè)算，確定部門、產(chǎn)品、客戶和員工的盈利能力，為行領(lǐng)導(dǎo)全面了解經(jīng)營情況和各級(jí)管理層做出科學(xué)、合理的決策提供科學(xué)依據(jù)。

該架構(gòu)方案設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)是：緊密結(jié)合寧夏銀行本地化需求，有效滿足內(nèi)部費(fèi)用管控、固定資產(chǎn)實(shí)物管理、財(cái)務(wù)分析與披露要求。部分財(cái)務(wù)分析的功能，逐步由原來的核算型向管理型轉(zhuǎn)變，能夠承擔(dān)銀行財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理的作用，同時(shí)與綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)等外圍系統(tǒng)進(jìn)行集成，逐步形成全行的費(fèi)用核算和費(fèi)用管理中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)提供新的行內(nèi)費(fèi)用核算和費(fèi)用管理流程，成為全行費(fèi)用賬務(wù)的處理中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)成為寧夏銀行費(fèi)用分析管理和費(fèi)用管理決策支持的主要手段。

該架構(gòu)方案設(shè)計(jì)同時(shí)將會(huì)促進(jìn)寧夏銀行財(cái)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域工作發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理職能由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)工作者既要對(duì)全行的收入、費(fèi)用進(jìn)行及時(shí)的分析和決策，同時(shí)又要加強(qiáng)內(nèi)部成本費(fèi)用的事前控制功能，減少資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控流程，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理事先跟蹤，事中控制，事后分析管理的全流程管理功能。

為提升管理效率，提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，推進(jìn)效益導(dǎo)向考核體系的建立，寧夏銀行擬建設(shè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，其中系統(tǒng)分為基礎(chǔ)總賬、預(yù)算管理、集中報(bào)賬、薪酬、稅費(fèi)、自動(dòng)支付、合同、供應(yīng)商、采購管理、固定資產(chǎn)管理等模塊。

六大難點(diǎn)

任何先進(jìn)的管理方法都要和自己企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來，變成適合自己的方法，才能發(fā)揮其最大效用，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式亦是如此。要想成功實(shí)施共享服務(wù)，最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、財(cái)務(wù)主管和基層工作人員進(jìn)行強(qiáng)有力的思維轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新支持。

寧夏銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施難點(diǎn)包括：（一）機(jī)構(gòu)眾多且增速快、財(cái)務(wù)規(guī)范多、范圍廣、難度大。全行下轄2家分行、45家支行、1家村鎮(zhèn)銀行，未來村鎮(zhèn)銀行可能擴(kuò)展到10家以上，未來將成立北京市場(chǎng)金融營銷中心和多家小貸中心分支機(jī)構(gòu)，未來將成立100多家社區(qū)銀行，從業(yè)人員將會(huì)超過1萬人。如何集中管理、集中核算？從他行只能借鑒大方針、政策，無法借鑒他行的集中管理與細(xì)節(jié)。未來異地分行的擴(kuò)展、區(qū)內(nèi)分支行的設(shè)立、村鎮(zhèn)行的發(fā)展，各個(gè)支行不同的財(cái)務(wù)管理特性，以及歷史遺留問題、財(cái)務(wù)規(guī)范落地實(shí)行問題，將如何平衡與取舍。

（二）如何平衡集中報(bào)賬中心與全面成本費(fèi)用分?jǐn)偟年P(guān)系？集中報(bào)賬中心不但是為了準(zhǔn)確執(zhí)行財(cái)務(wù)規(guī)范，管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，細(xì)化財(cái)務(wù)核算，更重要的是為下一步全面成本管理、全面績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。如何平衡集中報(bào)賬中心管理的明細(xì)度與未來績(jī)效考核實(shí)施時(shí)的差異問題，既不能待績(jī)效考核全部確定時(shí)再建設(shè)集中報(bào)賬中心，也不能提前確定績(jī)效考核、全面成本費(fèi)用分?jǐn)偟姆桨浮Ｈ绾纹胶馊∩崤c確定解決方案成為難題。

（三）如何平衡不同支行不同的費(fèi)用預(yù)算控制管理制度？由于預(yù)算的維度與層級(jí)和資本性預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的特殊性，如何平衡整個(gè)費(fèi)用預(yù)算管控和費(fèi)用額度控制、利潤(rùn)指標(biāo)考核，以及業(yè)績(jī)考核？如何跟蹤控制未來預(yù)算維度變化與控制方式變化？如何積極有效應(yīng)對(duì)？全行所有支行規(guī)模差異較大，管理水平差異較大，如何平衡費(fèi)用預(yù)算額度控制邏輯的統(tǒng)一性與一致性，也成為系統(tǒng)建設(shè)方案的難點(diǎn)。

（四）如何確定全行上線難易程度與實(shí)施節(jié)奏？方案確定后，全行實(shí)施難度有多大？實(shí)際執(zhí)行有哪些差異與難度？機(jī)構(gòu)下轄營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與職能部門眾多，人員培訓(xùn)和系統(tǒng)操作、系統(tǒng)流程控制、系統(tǒng)信息欄位控制等具體問題在實(shí)際執(zhí)行中會(huì)有哪些問題反饋？這些未知數(shù)都對(duì)全行推廣上線影響重大。

（五）跨系統(tǒng)接口協(xié)調(diào)難度大。關(guān)聯(lián)系統(tǒng)復(fù)雜、眾多。比如影像系統(tǒng)、自動(dòng)支付系統(tǒng)和柜面系統(tǒng)、ESB系統(tǒng)都沒有任何一個(gè)系統(tǒng)與現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過實(shí)時(shí)對(duì)接?，F(xiàn)在實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)對(duì)接并且同時(shí)實(shí)現(xiàn)，在跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)、技術(shù)難度、系統(tǒng)穩(wěn)定性與準(zhǔn)確性、項(xiàng)目時(shí)間和項(xiàng)目成本方面提出了更大的挑戰(zhàn)。

（六）項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)、控制節(jié)點(diǎn)多、需求變化較頻繁。項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)、從支行網(wǎng)點(diǎn)、支行部門到支行計(jì)財(cái)部、總行報(bào)賬中心、總行計(jì)劃財(cái)務(wù)部付款，流程長(zhǎng)、耗時(shí)長(zhǎng)、控制節(jié)點(diǎn)多，人員想法多，控制邏輯多變、需求不定型，變化較頻繁，既有合理調(diào)整優(yōu)化，又有變更調(diào)整，還需思考新增。難以借鑒他行經(jīng)驗(yàn)，更難以找到一套規(guī)范可行、可參考、可借鑒的模式照搬。

四大亮點(diǎn)

（一）方案統(tǒng)一規(guī)劃、架構(gòu)統(tǒng)一設(shè)計(jì)、系統(tǒng)分步實(shí)施。在解決方案中，統(tǒng)一規(guī)劃，擬定全行現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)的報(bào)銷錄入、審核、核算、支付的全流程管控，并充分考慮到未來報(bào)銷錄入前費(fèi)用申請(qǐng)單錄入、審批等向前擴(kuò)展嵌套流程。既考慮到未來系統(tǒng)解決方案的可拓展的全局性，也充分考慮到適合現(xiàn)階段管理的實(shí)際需求。

系統(tǒng)架構(gòu)層面，從總行、分行、支行、村鎮(zhèn)銀行全方位考慮，建立了總行集團(tuán)公司-總行預(yù)算中心-總行報(bào)賬中心-支行（村鎮(zhèn)銀行）靈活的統(tǒng)一架構(gòu)設(shè)計(jì)的模式。系統(tǒng)實(shí)際實(shí)施根據(jù)行內(nèi)實(shí)際管理需求與行內(nèi)的費(fèi)用管理特點(diǎn)，擬定本項(xiàng)目本次落地實(shí)施的詳細(xì)內(nèi)容，與本次實(shí)施的試點(diǎn)范圍、推廣范圍和管控重點(diǎn)，主次分明，重點(diǎn)突出。充分借鑒他行經(jīng)驗(yàn)和費(fèi)用報(bào)銷方案、電子化報(bào)銷方案、費(fèi)用預(yù)算控制方案和全行集中作業(yè)處理模式，最終形成符合寧夏銀行特色的集中核算管理模式，即以精細(xì)化核算為主、流程管理為輔，以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為主、規(guī)范化操作為輔的集中核算管理模式。

（二）單獨(dú)管理跨系統(tǒng)接口工作，擬定跨系統(tǒng)接口解決方案。提前梳理跨系統(tǒng)接口需求與模式；梳理跨系統(tǒng)接口的規(guī)范以及人員協(xié)調(diào)；梳理跨系統(tǒng)接口技術(shù)實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)、重點(diǎn)，同時(shí)先解決技術(shù)難點(diǎn)；在總體解決方案確定后，擬定跨系統(tǒng)接口需求與方案，完成跨系統(tǒng)接口技術(shù)設(shè)計(jì)；在詳細(xì)解決方案確定以后，完善跨系統(tǒng)接口需求與解決方案，并進(jìn)行人工模擬數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試；在集成測(cè)試與壓力測(cè)試階段，詳細(xì)對(duì)跨系統(tǒng)接口進(jìn)行測(cè)試與跟蹤，并同時(shí)跟蹤需求變化調(diào)整，以合理控制項(xiàng)目成效。

（三）充分利用財(cái)務(wù)管理前期建設(shè)成果，延伸擴(kuò)展財(cái)務(wù)費(fèi)用管理。在集中報(bào)賬中心項(xiàng)目中充分考慮財(cái)務(wù)管理前期建設(shè)成果，在鞏固前期成果基礎(chǔ)上不斷延伸擴(kuò)展集中核算功能，并不斷改進(jìn)完善，降低集中報(bào)賬中心流程與管理模式的變化給財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)帶來的影響。如在原固定資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)上，完善改進(jìn)了資產(chǎn)統(tǒng)一內(nèi)部調(diào)撥的處理，完善改進(jìn)了資產(chǎn)統(tǒng)一采購、分發(fā)、支付處理的流程與方式；完善改進(jìn)了原來付款支付內(nèi)部資金調(diào)撥的流程；完善改進(jìn)了期初上線與原始方案并行的特殊性；改進(jìn)了部分上線原流程使用與上線后全新流程使用的前后銜接處理等。

（四）適合行內(nèi)特點(diǎn)的項(xiàng)目實(shí)施推廣模式。解決方案階段，抽取試點(diǎn)分支行機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行方案討論、系統(tǒng)操作推演，充分討論反饋意見；系統(tǒng)上線階段，擬定部分主城區(qū)離總行近、管理水平較好的部分支行進(jìn)行項(xiàng)目上線試點(diǎn)，試點(diǎn)1個(gè)月至2個(gè)月，充分吸收反饋的意見與目的并做系統(tǒng)優(yōu)化調(diào)整。對(duì)試點(diǎn)反饋的問題進(jìn)行評(píng)估，確定系統(tǒng)上線推廣計(jì)劃；根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，實(shí)行項(xiàng)目上線試點(diǎn)試運(yùn)行，在寧夏銀行全行上線推廣運(yùn)行的同時(shí)，分行作為獨(dú)立的報(bào)賬中心推廣運(yùn)行，村鎮(zhèn)銀行暫停推廣運(yùn)行，以充分體現(xiàn)行內(nèi)自有管理特點(diǎn)的項(xiàng)目推廣實(shí)施模式。

推廣建設(shè)思路

（一）規(guī)范總行財(cái)務(wù)核算中心相關(guān)制度和流程，并在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一總行相關(guān)部門的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、資金支付、控制模式和操作規(guī)程。將總行相關(guān)部門的財(cái)務(wù)核算權(quán)上收至財(cái)務(wù)核算中心，同時(shí)理順總行計(jì)劃財(cái)務(wù)部與總行核算中心的關(guān)系?？傂胸?cái)務(wù)共享中心定位于提供于日常操作的基礎(chǔ)職能型；總行計(jì)劃財(cái)務(wù)部定位為全行的財(cái)務(wù)信息中心、財(cái)務(wù)制度中心、預(yù)算與考評(píng)中心、投資決策中心、資源分配與調(diào)整中心等職能。

（二）在分行層面適當(dāng)分離財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理職能。在保證財(cái)務(wù)分析等業(yè)務(wù)決策能夠支持財(cái)務(wù)管理，并能貼近分行和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，將財(cái)務(wù)核算職能和財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行適當(dāng)分離。將財(cái)務(wù)核算職能集中到一級(jí)或二級(jí)分行，總行計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各財(cái)務(wù)核算中心進(jìn)行垂直管理。

（三）在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，在全行逐步設(shè)置若干個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)核算中心，將財(cái)務(wù)核算權(quán)統(tǒng)一集中到區(qū)域財(cái)務(wù)核算中心，實(shí)現(xiàn)全行范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)集中核算的穩(wěn)步推進(jìn)。

共享服務(wù)中心建設(shè)是一項(xiàng)涉及面廣、影響深遠(yuǎn)的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，周密安排。要成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，需要重點(diǎn)考慮控制速度、由簡(jiǎn)入繁，用漸近、同步推進(jìn)改革的方式推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。