梅艷

摘 要：在信息技術(shù)行業(yè)項(xiàng)目策劃、實(shí)施與管理過程中，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)采用適合的項(xiàng)目管理模式是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，控制項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量的必要條件。本文結(jié)合個(gè)人工作實(shí)踐，從幾個(gè)不同類型企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與問題出發(fā)，對(duì)如何提高項(xiàng)目管理水平與成效做了粗淺的分析并提出一些可行的解決對(duì)策，希望能為企業(yè)有效開展項(xiàng)目管理工作提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；敏捷開發(fā)；能力成熟度模型

中國目前擁有世界第一大手機(jī)用戶市場(chǎng)、世界第二大互聯(lián)網(wǎng)用戶市場(chǎng)，IT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為中國的支柱產(chǎn)業(yè)。隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步普及，物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新興產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，中國大大小小的IT企業(yè)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。項(xiàng)目管理問題越來越成為眾多IT企業(yè)面臨的重大問題，甚至成為危及企業(yè)生存的重大風(fēng)險(xiǎn)：如何提高產(chǎn)品集成的質(zhì)量？研發(fā)的進(jìn)度如何衡量？是選用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模型還是松散的靈活化管理？如何引入軟件開發(fā)及項(xiàng)目管理信息化工具并確保其有效使用？

一、管理要求

目前項(xiàng)目管理相關(guān)的體系模型很多，比如國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，美國軟件工程研究所（SEI）的軟件能力成熟度集成模型（CMMI模型），項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）以及敏捷聯(lián)盟（Agile Alliance）的敏捷開發(fā)思想。但是，選擇什么樣的項(xiàng)目管理方式主要還是依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目自身需求來綜合考慮。

（一）系統(tǒng)集成類企業(yè)項(xiàng)目管理

系統(tǒng)集成類企業(yè)對(duì)獨(dú)立研發(fā)能力要求不高，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)通常是憑借企業(yè)的資質(zhì)、信譽(yù)和成熟的系統(tǒng)集成管理經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)創(chuàng)造效益。這樣的企業(yè)往往更注重資質(zhì)、供方以及財(cái)務(wù)資金的管理。我熟悉的一家主營安防產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)集成公司，從質(zhì)量管理資質(zhì)角度考慮選擇了ISO9000族質(zhì)量管理體系管理公司項(xiàng)目并保持每年認(rèn)證審核以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)覆蓋的范圍廣泛，對(duì)公司規(guī)模要求不高，它更關(guān)注項(xiàng)目過程的“輸入、輸出”是否符合既定的流程。該公司通過作為承包方，按照標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理流程輸出相應(yīng)的任務(wù)分解和工程概預(yù)算，從合格供應(yīng)商名錄中選擇適合的專業(yè)分包公司，總體控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量以及采購的設(shè)備和材料等成本，基本保證了項(xiàng)目預(yù)期的利潤。公司在ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證的基礎(chǔ)上，向商務(wù)委申報(bào)對(duì)外承包工程資質(zhì)，已具備承接國外工程項(xiàng)目的能力并拓展了海外安防系統(tǒng)項(xiàng)目。

按照ISO9000質(zhì)量體系中關(guān)于采購和生產(chǎn)服務(wù)的要求，公司建立自身的ERP綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)對(duì)設(shè)備供應(yīng)商以及外包外協(xié)企業(yè)進(jìn)行綜合管理。通過信息化的手段從營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)資質(zhì)、體系認(rèn)證、產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品檢測(cè)認(rèn)證、財(cái)務(wù)報(bào)表、價(jià)格體系、服務(wù)保障體系及承諾、經(jīng)營業(yè)績、取得榮譽(yù)等方面對(duì)供方公司提供的資料進(jìn)行審查和評(píng)分，優(yōu)質(zhì)供方納入合格供方名錄庫。目前管理和維護(hù)的合格供方企業(yè)多達(dá)一百多家。由于項(xiàng)目特殊情況或甲方指定，有三十多家納入供方名錄中的一次性供方臨時(shí)管理。年終階段依據(jù)供方的服務(wù)質(zhì)量、供貨及時(shí)性、貨源穩(wěn)定性等幾項(xiàng)指標(biāo)組織合格供方復(fù)評(píng)，保證優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商繼續(xù)使用，評(píng)價(jià)較差的供應(yīng)商暫停使用或不再保留。納入合格供方名錄庫的供應(yīng)商按照產(chǎn)品分類和供方性質(zhì)加以區(qū)別，為項(xiàng)目售前各種設(shè)備選型、編制概預(yù)算以及項(xiàng)目實(shí)施過程中解決項(xiàng)目變更提供便利。

（二）移動(dòng)終端軟件企業(yè)項(xiàng)目管理

隨著諸如安卓、蘋果、微軟的嵌入式操作系統(tǒng)的發(fā)展，手機(jī)、平板電腦等移動(dòng)辦公設(shè)備智能化程度越來越高，使得很多工作和娛樂活動(dòng)由臺(tái)式桌面設(shè)備轉(zhuǎn)到移動(dòng)辦公設(shè)備上。為了滿足移動(dòng)生活的需要而出現(xiàn)了很多嵌入式APP開發(fā)公司，他們針對(duì)不同用戶群的需求，在移動(dòng)設(shè)備上開發(fā)各種APP小型應(yīng)用軟件，同時(shí)負(fù)責(zé)后期的維護(hù)和更新升級(jí)。這些公司通常要求具有快速的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，具備及時(shí)響應(yīng)各種變化的能力。這種項(xiàng)目如果仍然按照常規(guī)的PMBOK體系管理或者瀑布式模型的開發(fā)流程進(jìn)行操作，會(huì)影響產(chǎn)品的開發(fā)效率，失去公司的競爭優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)管理成本。因此，這種公司更適用于敏捷開發(fā)。

由于開發(fā)的產(chǎn)品規(guī)模小且要求交付的時(shí)間短，要求公司做到盡早的、持續(xù)的交付有價(jià)值的軟件來使客戶滿意。規(guī)定經(jīng)常性交付可工作的軟件，必然要求業(yè)務(wù)人員與開發(fā)人員經(jīng)常一起工作，通過面對(duì)面的交談實(shí)現(xiàn)最有效的信息傳遞。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過利用變化來創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢(shì)，即使在項(xiàng)目的后期也隨時(shí)歡迎需求的變更并通過穩(wěn)定持續(xù)的開發(fā)速度、優(yōu)秀的技能和好的設(shè)計(jì)，開發(fā)出最簡單且實(shí)用的軟件產(chǎn)品（MVP）。

傳統(tǒng)的開發(fā)模式是功能驅(qū)動(dòng)，為其準(zhǔn)備足夠的時(shí)間和資源的正三角模式；敏捷開發(fā)模式是時(shí)間和資源驅(qū)動(dòng)，生產(chǎn)簡短有效產(chǎn)品的倒三角模式。充分考慮效率和價(jià)值，移動(dòng)應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)公司通常不會(huì)按照用戶的每一條需求用例，逐一實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、開發(fā)到測(cè)試、發(fā)布的生產(chǎn)線，他們通常將需求按照緊迫性分成不同的優(yōu)先級(jí)，短期內(nèi)連續(xù)的發(fā)布是APP開發(fā)的關(guān)鍵——敏捷開發(fā)中稱之為迭代的過程。除了對(duì)需求的分級(jí)，使用敏捷開發(fā)模型的公司通常要求設(shè)計(jì)人員將需求直接轉(zhuǎn)化為可行的功能架構(gòu)設(shè)計(jì)，開發(fā)人員兼具編碼和自動(dòng)化測(cè)試的能力，測(cè)試人員對(duì)開發(fā)的模塊或系統(tǒng)具備盡可能多的發(fā)現(xiàn)缺陷和問題的能力，驅(qū)動(dòng)開發(fā)工作不斷更新完善。

因此，對(duì)于移動(dòng)APP軟件開發(fā)公司，更適合使用簡單、快速、實(shí)用的敏捷項(xiàng)目開發(fā)思想，通過強(qiáng)調(diào)個(gè)體或小型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶的緊密聯(lián)系和充分溝通，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性交付有價(jià)值的產(chǎn)品以及快速有效的響應(yīng)各種需求變更。

（三）系統(tǒng)開發(fā)類企業(yè)項(xiàng)目管理

國內(nèi)具有一定規(guī)模的行業(yè)系統(tǒng)開發(fā)公司所承接的項(xiàng)目多以軟硬件開發(fā)和系統(tǒng)集成為主。這樣的公司關(guān)注的焦點(diǎn)往往是以客戶的需求為主線，在約定的期限內(nèi)提供具有特定功能且性能穩(wěn)定可靠的成套系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)的后期維護(hù)和升級(jí)服務(wù)。我接觸過的一個(gè)三百多人的電信行業(yè)系統(tǒng)開發(fā)公司，內(nèi)部除了少部分管理人員，大部分是軟硬件設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試相關(guān)的業(yè)務(wù)人員，公司按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域分成六個(gè)部門。隨著項(xiàng)目工作的開展，項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)常反映人員配置不足，需要加派人手或聘請(qǐng)外協(xié)人員。項(xiàng)目需要配備多少人員合適，如何衡量人員的工作是否飽和，應(yīng)該選擇什么樣的測(cè)量指標(biāo)作為績效考核的依據(jù)以激勵(lì)員工的工作效率，是否需要引入項(xiàng)目管理工具來統(tǒng)計(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)并保證統(tǒng)計(jì)信息的真實(shí)性成為公司項(xiàng)目內(nèi)部管理急待解決的問題。

公司從不同角色人員關(guān)注點(diǎn)以及項(xiàng)目目標(biāo)分析入手，同時(shí)參考外部咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)，從項(xiàng)目管理過程及方式方法上進(jìn)行差距分析。對(duì)于以系統(tǒng)開發(fā)和平臺(tái)建設(shè)為主的公司，項(xiàng)目綜合管理需要從前期產(chǎn)品經(jīng)理收集和分析客戶想法建立系統(tǒng)原型到中期設(shè)計(jì)開發(fā)調(diào)試到后期實(shí)施試運(yùn)行的過程都需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的過程，明確過程產(chǎn)品及質(zhì)量保證原則，規(guī)范過程模板格式。

能力成熟度集成模型（CMMI）是由美國聯(lián)邦政府委托卡內(nèi)基梅?。–arnegie-Mellon）大學(xué)軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一套軟件過程成熟度框架模型。CMMI模型將能力成熟度分為5個(gè)級(jí)別——初始級(jí)、可重復(fù)、已定義、已量化、優(yōu)化級(jí)，將每個(gè)成熟度級(jí)別分為若干過程域，在各個(gè)過程域中根據(jù)特定目標(biāo)和通用目標(biāo)又規(guī)定了若干特定和通用的實(shí)踐活動(dòng)以及子活動(dòng)。公司根據(jù)目前項(xiàng)目特點(diǎn)及管理模式參考CMMI模型，結(jié)合已有的管理制度對(duì)項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，設(shè)定了過程改進(jìn)的計(jì)劃。

針對(duì)項(xiàng)目階段管理混亂，從產(chǎn)品開發(fā)到交付驗(yàn)收沒有明確的節(jié)點(diǎn)和規(guī)范輸出的問題，公司參考采用CMMI三級(jí)成熟度模型，梳理組織標(biāo)準(zhǔn)過程。在明確定義項(xiàng)目策劃立項(xiàng)、需求管理、設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品集成、項(xiàng)目監(jiān)控、測(cè)試評(píng)審、實(shí)施試運(yùn)行到驗(yàn)收交付以及風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、配置管理等標(biāo)準(zhǔn)過程域的活動(dòng)目標(biāo)、項(xiàng)目不同角色人員的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)，規(guī)范各階段的產(chǎn)物和相應(yīng)的質(zhì)量檢查細(xì)則之后，結(jié)合歷史項(xiàng)目的過程資料模板，公司搭建了一套以過程目錄樹為主線的項(xiàng)目過程管理藍(lán)圖，為項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理理清了思路，同時(shí)為持續(xù)過程改進(jìn)設(shè)定了目標(biāo)。

在將各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過程導(dǎo)入到公司項(xiàng)目使用時(shí)發(fā)現(xiàn)：雖然經(jīng)過培訓(xùn)，但由于項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目成員對(duì)建立的過程體系理解有差異造成過程階段定義不清，過程模板亂用。而且，缺少合理估算項(xiàng)目規(guī)模的依據(jù)，無法統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目人員真實(shí)的配備需要，在計(jì)算生產(chǎn)率指標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度時(shí)也造成了很大的困擾。經(jīng)過公司內(nèi)部過程改進(jìn)小組討論，建議采購一套參照CMMI模型執(zhí)行的綜合項(xiàng)目管理平臺(tái)工具來提高公司的內(nèi)部管理效率。根據(jù)公司項(xiàng)目情況對(duì)平臺(tái)工具定制修改，將組織標(biāo)準(zhǔn)過程經(jīng)裁剪組合后導(dǎo)入為一系列常用的項(xiàng)目開發(fā)管理模式。在每次策劃階段錄入新項(xiàng)目時(shí)，選擇不同開發(fā)模式后會(huì)預(yù)先固定一系列的標(biāo)準(zhǔn)階段過程、里程碑節(jié)點(diǎn)和對(duì)應(yīng)節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)物模板。項(xiàng)目經(jīng)理只需要完成詳細(xì)的WBS分解，建立項(xiàng)目計(jì)劃甘特圖，分配項(xiàng)目資源并通知項(xiàng)目干系人參與項(xiàng)目綜合計(jì)劃評(píng)審及發(fā)布工作。準(zhǔn)確估算項(xiàng)目規(guī)模是做好項(xiàng)目任務(wù)分解、合理安排資源的前提，公司內(nèi)部參照建筑類項(xiàng)目施工定額的方式，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專家意見以及公司以往項(xiàng)目的過程資產(chǎn)，對(duì)人員的生產(chǎn)能力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。針對(duì)公司的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試人員，按其使用的工具不同，測(cè)算出平均水平或者通過概率統(tǒng)計(jì)出整體平均水平。比如使用Java語言的開發(fā)人員每日或每小時(shí)編碼的數(shù)量（扣除自動(dòng)生成和代碼復(fù)用部分），設(shè)計(jì)人員每日或每小時(shí)撰寫文檔的頁數(shù)，測(cè)試人員每日或每小時(shí)編制或執(zhí)行測(cè)試用例的數(shù)量。雖然這樣的統(tǒng)計(jì)有一定偏差，但是在一定程度上量化了項(xiàng)目規(guī)模估算的參考依據(jù)，也為項(xiàng)目人員績效評(píng)價(jià)提供了參照指標(biāo)。

公司要求項(xiàng)目人員的活動(dòng)必須在項(xiàng)目管理系統(tǒng)上每日填報(bào)，對(duì)于項(xiàng)目人員日?qǐng)?bào)、任務(wù)完成情況報(bào)告、項(xiàng)目階段報(bào)告，通過系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算出項(xiàng)目成員的工作飽和度、任務(wù)完成率和項(xiàng)目生產(chǎn)率情況，比照項(xiàng)目人員定額數(shù)據(jù)和進(jìn)度績效指標(biāo)等掙值分析數(shù)據(jù)，可以反映項(xiàng)目當(dāng)前實(shí)際進(jìn)度，初步判斷各角色人員是否超配或不足，進(jìn)而做適當(dāng)?shù)恼{(diào)配或者考慮聘請(qǐng)外協(xié)人員。新系統(tǒng)試用會(huì)給項(xiàng)目組員帶來額外的工作量，對(duì)正常的研發(fā)活動(dòng)有一定的影響，必須針對(duì)系統(tǒng)使用以及各階段劃分任務(wù)類型對(duì)項(xiàng)目人員提供及時(shí)的培訓(xùn)和問題跟蹤反饋。系統(tǒng)會(huì)在一定程度上反映出員工的工作狀態(tài)，增加人員填報(bào)信息和格式化輸出等系統(tǒng)管理時(shí)間，個(gè)別項(xiàng)目成員會(huì)對(duì)使用系統(tǒng)產(chǎn)生很大的抵觸，應(yīng)及時(shí)評(píng)估不同角色項(xiàng)目成員在系統(tǒng)平臺(tái)的平均使用時(shí)間，制定并規(guī)范系統(tǒng)使用流程，根據(jù)項(xiàng)目成員工作習(xí)慣定制系統(tǒng)與外部工具的接口是十分必要的。比如為方便項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃的使用習(xí)慣，在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)微軟Project數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出；根據(jù)測(cè)試人員常用的測(cè)試工具，保留與LoadRunner、CQ、TD等常用測(cè)試工具的接口和mantis、bugzilla、Jira等bug管理系統(tǒng)的接口；針對(duì)配置管理人員常用的SVN、CVS、ClearCase等配置管理工具，提供與其兼容的配置管理接口。在盡量少改變項(xiàng)目人員工作習(xí)慣和使用工具的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全部或大部分工作在系統(tǒng)上管理。

使用平臺(tái)軟件對(duì)公司項(xiàng)目進(jìn)行管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的工作，初期可以選擇幾個(gè)管理比較規(guī)范的在建項(xiàng)目或資料齊全的歷史項(xiàng)目錄入上線，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中不完善或不適用的功能模塊，根據(jù)項(xiàng)目不同干系人的關(guān)注點(diǎn)和使用過程中的改進(jìn)意見定制系統(tǒng)的工作流和輸出報(bào)表。待系統(tǒng)初步完善后，統(tǒng)一要求公司所有在建項(xiàng)目在系統(tǒng)中管理，制定系統(tǒng)使用和管理制度輔以考評(píng)辦法和現(xiàn)場(chǎng)抽查。在定期的項(xiàng)目管理過程改進(jìn)匯報(bào)會(huì)上，匯總公司各業(yè)務(wù)部門下屬項(xiàng)目在平臺(tái)的使用情況，根據(jù)平臺(tái)填報(bào)使用的真實(shí)性、完善性、合理性進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、排名，以此推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范化的管理。

通過一段時(shí)間的磨合、使用到熟練的過程，將CMMI成熟度模型和目標(biāo)管理的思想在項(xiàng)目組各成員中先僵化、再固化、后優(yōu)化，以期實(shí)現(xiàn)每套項(xiàng)目全生命周期的標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)范化輸出。透過平臺(tái)的自動(dòng)化統(tǒng)計(jì)和制表繪圖功能，使得高層管理者可以直觀的了解項(xiàng)目的進(jìn)展、人員的生產(chǎn)工作水平、費(fèi)用使用情況，從效率、質(zhì)量等角度橫向?qū)Ρ炔煌块T間績效水平的高低。

二、結(jié)語

總之，企業(yè)項(xiàng)目的管理最終還是要從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況和期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)，適當(dāng)引入管理模型和系統(tǒng)工具以提高管理效率。過程管理做為眾多內(nèi)部職能部門管理工作職責(zé)之一，需要執(zhí)行者多與公司管理層溝通，以行動(dòng)和客觀數(shù)據(jù)獲得領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。同時(shí)，積極推動(dòng)公司相關(guān)部門全員參與，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)和提高。