段化超

摘 要：當前我國汽車行業(yè)暫居下風，價值鏈管理對汽車行業(yè)的發(fā)展具有重要的理論和實踐意義。文章對汽車行業(yè)價值鏈管理進行界定，并對汽車行業(yè)內(nèi)外價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行成本分析，優(yōu)化內(nèi)外價值鏈，降低成本，最后通過與同行業(yè)的企業(yè)進行價值鏈對比，制定自己的競爭戰(zhàn)略。文章還探討了企業(yè)運用價值鏈分析法進行成本控制的策略。

關鍵詞：汽車行業(yè)；精益成本管理；價值鏈；優(yōu)化

引言

近年來，我國汽車行業(yè)暫居下風，究其原因主要有以下幾點： 一是，政府干預對汽車行業(yè)的發(fā)展具有一定的影響，一方面政府對某些品牌重點扶持，甚至形成一定程度的壟斷，使一些不在扶持范圍內(nèi)，但卻物美價廉的品牌越來越脫離市場，汽車行業(yè)出現(xiàn)畸形發(fā)展趨勢；另一方面，一些地方汽車企業(yè)靠地方保護主義來維持其投入產(chǎn)出的效率效益，這種以犧牲汽車質(zhì)量、售后服務為代價的做法，傷及汽車用戶，而最終真正的受害者卻是中國汽車產(chǎn)業(yè)本身。二是，我國汽車行業(yè)規(guī)模小、成本高。我國汽車銷售量雖呈增長趨勢，但利潤卻持續(xù)降低，這種銷量與利潤成反比的現(xiàn)象，很大一部分原因是成本管理方法落后，提供的成本信息少，且不具備說服力，影響決策的正確性，使企業(yè)的成本管理缺乏戰(zhàn)略高度。三是，技術(shù)落后，開發(fā)能力低。改革開放以來，中國汽車工業(yè)有了長足進步，已具備相當?shù)募夹g(shù)開發(fā)能力和進一步發(fā)展的基礎，但仍處在技術(shù)引進為主的創(chuàng)新過程中。

文章從價值鏈的角度出發(fā)，為汽車行業(yè)尋求一種成本降低的有效途徑，對該行業(yè)的發(fā)展具有重要的理論和實踐意義。

1 汽車行業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化

當前汽車行業(yè)主要通過財務報表反映其事后成本，很難反映具體的成本信息，影響了決策活動的進行。價值鏈分析往往能夠彌補成本管理方面的相關欠缺，揭示出非增值作業(yè)，通過提高增值作業(yè)的效率，來降低成本[1]。

汽車行業(yè)可通過價值鏈分析，有效確定各企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置及作用，從整體上尋求成本降低的路徑。同時，企業(yè)作為價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，自身也可以是一個價值鏈整體，其內(nèi)部的各個作業(yè)中心就成為價值鏈上的環(huán)節(jié)，通過降低這些作業(yè)中心的成本，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本降低[2-3]。價值鏈分析要求企業(yè)不僅要考慮企業(yè)自身的利益，而且還應兼顧價值鏈上下游相關企業(yè)的利益，將內(nèi)外兩條價值鏈進行有機統(tǒng)籌，有助于企業(yè)實現(xiàn)總成本最小、總價值最大的戰(zhàn)略目標。

一個企業(yè)，其內(nèi)部組織通常包含上圖中的各個價值單元。由于每一個價值單元都要消耗一定的成本，因此，將每一部分作為內(nèi)部價值鏈上的多個環(huán)節(jié)，進行成本管理，有助于實現(xiàn)整條價值鏈成本降低，汽車行業(yè)內(nèi)部價值鏈如圖1所示。

1.1 采購環(huán)節(jié)成本分析

采購部門的工作可以從四個方面進行優(yōu)化，一是匯總各部門所需采購的零部件、物品清單，然后進行匯總，編制總的采購清單；二是根據(jù)采購清單進行市場考察，尋求合適的供應商，并采取一定的措施，既可以保持供應商與企業(yè)之間的良好關系，又要防止供應商控制價格，從而降低采購成本；三是采購之前要做好計劃，合理規(guī)劃采購次數(shù)、品種、采購數(shù)量，提高采購效率，降低采購成本；四是合理安排市場調(diào)查、采購等人員，提高工作效率[4-5]。

1.2 成本管理模式分析

目前我國汽車行業(yè)主要采用傳統(tǒng)成本管理模式，忽視了汽車行業(yè)日益盛行的精益生產(chǎn)管理模式，因此，應從精益生產(chǎn)角度對成本管理進行調(diào)整，從而滿足該行業(yè)的發(fā)展需要。

產(chǎn)品的產(chǎn)生要經(jīng)過設計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不同的設計帶來不同的成本，從源頭階段進行成本控制，是產(chǎn)品成本降低的最有效途徑。在精益設計階段，成本管理主要采用目標成本法，其步驟如下：首先，采用倒擠公式來確定目標成本；其次，進行目標成本分解，形成產(chǎn)品零部件的分成本；再次，對各個分目標成本的實際水平進行預測和分析。

在精益制造的過程中，成本管理的方法通常采用作業(yè)成本管理方法。作業(yè)成本管理方法以提高客戶價值為目標，通過合理和系統(tǒng)的程序來分配和分析成本，并且通過對成本動因分析，識別增值和非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，減少非增值作業(yè)，以此降低成本。對于精益制造成本的優(yōu)化，重點在于改善生產(chǎn)和管理技術(shù)，而不應一味的引進新的高端的設備等，不僅不符合當前我國汽車行業(yè)的現(xiàn)狀，對銷售量無益，對成本控制也沒有好處[6]。

1.3 存貨成本分析

庫存涉及產(chǎn)品入庫，產(chǎn)品出庫的環(huán)節(jié)，及時性對于降低庫存成本來說極為重要，要做到及時性就要統(tǒng)籌好需求量、庫存量、生產(chǎn)量和銷售量之間的關系。如果庫存的管理跟不上，很容易產(chǎn)生產(chǎn)品閑置的情況，對于汽車行業(yè)來說，產(chǎn)品由于庫存呆滯造成的產(chǎn)品貶值、報廢，損失是非常大的，因此改善庫存管理是汽車行業(yè)降低成本的一大重要課題。

對庫存的管理要從兩個方面入手：一是要加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息溝通，通常根據(jù)銷售計劃或合同制定生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品的傳遞通常依靠物流部門，因此各個部門在各司其職的同時要做好部門之間的溝通，對產(chǎn)品流通等情況透明化，使庫存部門能過及時的對產(chǎn)品管理進行調(diào)整，降低庫存成本；二是加強庫存、存儲等人員方面的管理，要嚴格執(zhí)行先進先出的發(fā)貨原則，防止物資的積壓貶值，要把責任落實到個人，防止由于個人原因?qū)е挛锛p壞，致使貨物積壓，另外，還要做好對貨物的保管工作，做好防塵、防銹等影響產(chǎn)品質(zhì)量的工作[7]。

1.4 銷售成本分析

銷售部門要進行市場調(diào)查，收集同行業(yè)中的產(chǎn)品價格以及產(chǎn)品品質(zhì)方面的信息，對自己的產(chǎn)品進行合理的定價，使企業(yè)的產(chǎn)品在合理的價格范圍內(nèi)尋求利潤最大值，獲取競爭優(yōu)勢。同時，銷售部門也要根據(jù)市場形勢調(diào)查制定出盡量準確的銷售量，及時的傳遞和反饋給生產(chǎn)、庫存、物流等部門。另外，銷售部要研究營銷手段，利用盡可能少的人力物力資源獲取盡可能大的利潤[8]。

2 汽車行業(yè)外部價值鏈優(yōu)化

企業(yè)作為一個整體，是行業(yè)外部價值鏈上的節(jié)點，在進行外部價值鏈分析時確定企業(yè)在外部價值鏈上的位置十分重要，以自身企業(yè)為核心，尋找上游企業(yè)和下游企業(yè)，從供和銷不同的方面分別考慮降低成本。上游價值鏈上的企業(yè)通常包括汽車企業(yè)的原材料或零部件供應商，對這部分價值鏈的優(yōu)化通常要從供應商的數(shù)量、資質(zhì)入手，與其建立合作伙伴關系。下游價值鏈通常是指由汽車制造業(yè)與銷售代理組成的鏈條，對下游價值鏈的優(yōu)化主要是在銷售和售后服務環(huán)節(jié)降低成本。汽車企業(yè)的外部價值鏈如圖2所示。

圖2 企業(yè)外部價值鏈圖

2.1 上游價值鏈

2.1.1 供應商數(shù)量

上游供應商的數(shù)量不宜過多，一方面本企業(yè)在維持供應關系上要進行一定的投資，如果數(shù)量過多，成本就會過高；另一方面數(shù)量過多也要求本企業(yè)相應管理人員增多，成本較高；再者企業(yè)采購應盡可能集中，可以節(jié)約成本[1]。

上游供應商的數(shù)量不宜過少。一般企業(yè)的供應商在較長一段時期內(nèi)是較固定的，通常雙方會簽訂合同，如果只有一個供應商，對供應商而言沒有競爭者，供應商容易壟斷價格，因此，供應商的數(shù)量不宜過少。

2.1.2 供應商資質(zhì)與企業(yè)特點

首先，供應商提供的原材料、零部件等能在供應量上滿足本企業(yè)需求，如果供應商的規(guī)模較小，有可能達不到本企業(yè)的需求，這時可能會造成本企業(yè)由于缺乏原料，而不能持續(xù)生產(chǎn)，造成利潤下降或給企業(yè)到來損失；其次，供應商的質(zhì)量一定要過關，這直接關系到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。此外，供應商提供的原材料質(zhì)量適合本企業(yè)產(chǎn)品的特點，如果供應商只提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而本企業(yè)生產(chǎn)中低端的產(chǎn)品，那這樣的供應商與本企業(yè)之間就不匹配。最后，供應商的地理位置也很關鍵，過大的地理位置，對于長期的供應關系不是很有利，地理位置較遠，則采購、物流成本就較高，通常會導致產(chǎn)品的成本在一定程度上提高[9]。

2.1.3 與供應商關系

汽車制造業(yè)與上游供應商之間存在千絲萬縷的經(jīng)濟利益聯(lián)系，相互影響對方的利潤和成本，建立誠信的合作伙伴關系有利于實現(xiàn)雙方的共贏。同時，良好的關系可以在企業(yè)的財務風險降低[1]。

2.2 下游價值鏈

對下游價值鏈的優(yōu)化主要是在銷售和售后服務環(huán)節(jié)降低成本，主要從銷售渠道集中化、電子商務網(wǎng)絡化，以及售后服務的提高幾個方面進行。

2.2.1 銷售渠道集中化

銷售部門應對主要地區(qū)的市場進行考察，從中選出一定數(shù)量的主要市場，從這些主要市場拓寬自己的銷售渠道，汽車銷售機構(gòu)的分散化不會使銷售量有顯著的提高，反而銷售成本大大提高，因此，應走適度集中化的路子。

2.2.2 電子商務網(wǎng)絡

電子商務網(wǎng)絡一方面拓寬了銷售渠道，另一方面可以通過廣告提高知名度，使信息傳遞更快更廣更便捷。

2.2.3 售后服務

對于一個企業(yè)來說，賣出一件商品并不是終點，要使一個企業(yè)做大做強做的長遠，不是只看某一年或某幾年的銷售量，售后服務的完善與否對企業(yè)品牌和形象的樹立起著至關重要的作用，對汽車行業(yè)來說更是如此。汽車行業(yè)雖在售后服務上投入成本，但從整體價值鏈老說是非常有利的。

3 結(jié)束語

價值鏈分析是在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的整體的價值評價，即企業(yè)在戰(zhàn)略的角度對成本進行管理，這種方法為企業(yè)提供了一個新的成本管理工具，拓展了企業(yè)降低成本的空間。戰(zhàn)略成本是決定一個企業(yè)是否能在激烈的競爭中取勝的關鍵，在汽車行業(yè)中戰(zhàn)略成本管理更是關鍵，因此，企業(yè)應加強對戰(zhàn)略成本的管理，重視價值鏈的分析，結(jié)合企業(yè)自身的條件構(gòu)建一條具有自身特色的價值鏈，從而在提高競爭優(yōu)勢的同時，降低成本。

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