任宇子

中國有句古話，外來的和尚好念經(jīng)。

在過去，每每提及“外資”，總讓人有種高人一等的感覺。2004年，中國零售業(yè)剛?cè)骈_放之時，不少城市均以有外資品牌入駐而自豪。

正因如此，外資零售在中國度過了近十年舒坦的日子。

然而，當(dāng)中國零售業(yè)全面開放走到2014年的時候，中國零售業(yè)的列車似乎突然加速變軌。

當(dāng)初懷有壯志雄心前來“淘金”的國際零售巨頭或許未曾想到，仿佛是在一夜之間，中國好象就變了。

沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、樂購、百思買等大量國際重量級零售企業(yè)相繼在華遭遇發(fā)展困局，虧損、并購、關(guān)店時有發(fā)生。

外資零售究竟怎么啦？是中國變化太快了嗎？

01

外資零售“中國劫”

由于外資企業(yè)體制僵化、尾大不掉，其面對風(fēng)云變幻的中國零售市場很難做出靈活而快速的調(diào)整，這使得它們在未來的競爭上更加騰挪乏術(shù)。

“龍永圖秘書長，您是否覺得，在中國加入WTO的條約中，有關(guān)服務(wù)貿(mào)易的讓步太大了?！泵鎸χ袊胧赖闹匾勁写睚堄缊D，上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建教授一吐為快。

“中國零售業(yè)在強大的外資軍團的進攻下節(jié)節(jié)敗退。中國零售業(yè)將全面敗退。您如何看待？”一位零售企業(yè)老總也給龍永圖提了一個尖銳的問題。

這些提問得到了有1600人與會的會場上最熱烈的掌聲。

然而，面對眾多質(zhì)疑，領(lǐng)導(dǎo)中國加入WTO談判的首席談判代表龍永圖說他自己覺得很委屈。他說：“地方政府在實施對外開放時不顧原則，隨意突破國家制定的開放底線，外資企業(yè)明顯享受著超國民待遇。”

這是發(fā)生在10年前的“2004年中國零售高峰論壇”上的一幕。

如今10年過去了，當(dāng)我們再看中國零售業(yè)的時候，境況已完全出乎10年前的預(yù)料，外資零售巨頭在華正處境艱難。

業(yè)績表現(xiàn)不佳

同幾年前外資零售在中國攻城掠地不同，外資品牌搶食中國市場“蛋糕”不再那么容易。

中華全國商業(yè)信息中心2014年5月28日在昆山發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年中國零售百強企業(yè)實現(xiàn)銷售額27718.2億元，同比增長19.8%，增速較上年同期下滑0.4個百分點。外資零售企業(yè)占中國百強市場份額繼續(xù)下降。

該統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年進入百強的外資零售企業(yè)共有20家，數(shù)量比上年減少兩家，20家外資零售企業(yè)實現(xiàn)銷售額4516.4億元，占百強銷售總額的比重為16.0%，較2012年下滑1.2個百分點。20家外資零售企業(yè)銷售額同比增長10.4%，增速較2012年放緩1.1個百分點。

統(tǒng)計顯示，20家外資零售企業(yè)單店平均銷售規(guī)模為12455.7萬元，與2012年百強企業(yè)中外資零售企業(yè)單店平均銷售規(guī)模相比下滑3.1%。

外資零售企業(yè)所公布的年報數(shù)據(jù)也從另一個方面映證了外資零售業(yè)績下滑的窘?jīng)r。

日前，國內(nèi)超市連鎖市場占有率排名第一、旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)和歐尚超市的高鑫零售公布了2013年業(yè)績報告，數(shù)據(jù)顯示，2013年其營業(yè)額 861.95億元，凈利潤27.75億元，同比分別上升10.7%和15.2%；相較2012年營業(yè)額和凈利潤14.3%和50.6%的高增幅，增速明顯放緩。

另一外資超市巨頭沃爾瑪公布的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截至今年1月31日的2014財年，公司營業(yè)收入564億美元，下滑近6%，美國部門、國際部門、山姆會員店三塊業(yè)務(wù)中，只有國際部門的凈銷售收入出現(xiàn)下滑；凈利潤為160億美元，同比下滑5.7%。

根據(jù)百盛集團發(fā)布的2013年財報，2013年，百盛開設(shè)了6家門店。截至2013年末在中國37個主要城市共擁有58家門店。但伴隨著新店開業(yè)的是大幅的虧損，2012年和2013年開設(shè)的6家新店經(jīng)營虧損達1.93億元。

此外，卜蜂蓮花2013年營業(yè)額108.82 億元，僅微增1.9%，虧損達9680萬元。

而據(jù)貝恩公司日前發(fā)布的《2014年中國購物者報告》顯示，去年60%外資品牌市場份額遭遇擠占。

貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)消費品與零售行業(yè)主席布魯諾蘭納說：“本土品牌經(jīng)過多年發(fā)展，自身能力越來越強，做了很多正確的事情……中國消費品市場的變化對外資品牌和本土品牌的啟示清晰且直接?！?/p>

關(guān)店此起彼伏

面對越來越難征服的中國市場，一向高傲的國際零售巨頭也放緩了開店策略。

數(shù)據(jù)顯示，去年65%的奢侈品牌停止和放緩了中國市場的擴張計劃。大多外資百貨、超市、國際奢侈品牌等不僅未完成開店計劃，甚至開始關(guān)店止損。

2013年，外資零售超市業(yè)態(tài)在華頻繁關(guān)店。沃爾瑪關(guān)閉門店14家，樂購關(guān)閉3家，卜蜂蓮花關(guān)閉2家，王府井洋華堂關(guān)閉1家，統(tǒng)一優(yōu)瑪特關(guān)閉1家，麥德龍宣布萬得城電器退出中國，關(guān)閉上海7家門店，同時旗下餐飲通超市宣告試水失敗，關(guān)閉上海2家門店，2013年主要外資零售關(guān)店總數(shù)達31家（不含家居、電器）。

被稱為“外資第一店”的馬來西亞百盛在兩年時間內(nèi)關(guān)閉了6家門店，即便高齡創(chuàng)始人鐘延森復(fù)出，業(yè)績還是在一路惡化。一季度，百盛同店銷售下滑8%。進軍中國時間5年不到，泰國五大零售集團之一的尚泰百貨關(guān)閉了在中國市場3家門店中的一家。遇到發(fā)展瓶頸的英國百貨巨頭馬莎百貨也發(fā)出了將調(diào)整在華戰(zhàn)略的信號。

外資零售關(guān)閉門店的做法，在2014年并沒有出現(xiàn)減緩趨勢。

近日，繼望京店關(guān)閉之后，伊藤洋華堂又宣布將關(guān)閉位于北京北苑地區(qū)的一家華堂商場門店。而日前華堂商場北苑店已經(jīng)在門店內(nèi)張貼出閉店通知，表示將于9月1日正式關(guān)閉。

沃爾瑪計劃在中國陸續(xù)關(guān)閉15～30家門店，占店鋪數(shù)量9%。

而日前發(fā)布的《2014年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》則顯示，超市業(yè)態(tài)成為上半年關(guān)店最多的業(yè)態(tài)，共關(guān)閉了146家。而《中國連鎖》記者了解到，在關(guān)店企業(yè)中，外資零售企業(yè)關(guān)店數(shù)達118家，占關(guān)店總數(shù)的75%。endprint

“在當(dāng)前消費低迷，消費市場發(fā)生劇烈變化的階段，百貨業(yè)態(tài)受到?jīng)_擊最大。”廣東流通業(yè)商會執(zhí)行會長黃文杰表示，過去5年，培育一家新店的周期是2～3年，但現(xiàn)在一家新店的培育期拉長到3～5年，甚至還要更長，在租金及管理費、水電費、人工支出等主要成本持續(xù)上升的情況下，關(guān)掉營利性差的門店是明智的選擇。

逃離一線城市

外資零售在關(guān)店的同時，也會尋找新的商圈開店，但很明顯，它們正有意逃離一二線城市，轉(zhuǎn)而向三四線城市尋求發(fā)展空間。

僅僅在10年前，外資零售巨頭憑借低廉租金在國內(nèi)市場快速攻城略地。但如今，這個撒手锏卻讓他們夜不能寐。

高額租金無疑是這些大賣場退守在華業(yè)務(wù)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

來自第一太平戴維斯的報告顯示，自2010年以來，北京商鋪租金呈現(xiàn)持續(xù)上漲態(tài)勢。截至2012年年底，北京優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)市場（主要是指高端購物中心首層）平均租金已經(jīng)達到了864.9元/平方米/月，即近29元/平方米/天，這一租金水平過去六年每年平均漲幅為7%。

公開數(shù)據(jù)顯示，2012年中國商超行業(yè)平均租金占總經(jīng)營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%。而且，消費市場增長乏力也加劇了成本壓力。

“租金和人工成本上漲預(yù)示著低成本、低價格時代的終結(jié)?！鄙虅?wù)部研究院消費經(jīng)濟研究部副主任趙萍認為，房屋租金和人工成本是商貿(mào)零售企業(yè)最重要的成本，兩者合計可占總成本的70%以上。其中，租金一般會占零售企業(yè)銷售額的20%～40%，在連鎖賣場、超市、便利店等業(yè)態(tài)中，租金成本占比高達30%～50%。

面對經(jīng)營窘境，選擇斷臂求生的國際零售大佬們開始下沉渠道，由競爭激烈的一二線城市轉(zhuǎn)向三四線城市。

在高鑫零售的2013年財報中提到，已確定160個地點開設(shè)綜合性大賣場，其中99家在興建中，確保了未來3年有足夠土地儲備推動營業(yè)額增長，而這160個已落實地點，其中44%位于三線城市，27%位于四線城市，8%位于五線城市。

沃爾瑪也對外宣布，未來3年在國內(nèi)新增110個新址，重點強調(diào)會加大在三四線城市的發(fā)展，80%的門店會位于三四線城市。

此外，家樂福、麥德龍、卜蜂蓮花、華潤萬家等都在戰(zhàn)略規(guī)劃中提到向三四線城市延伸。

為什么這些外資大型超市在中國一二線城市受挫？10年前進入中國的首批門店的10年房租陸續(xù)到期，而如今租金已比當(dāng)年翻了數(shù)倍，外資大賣場只好舍棄核心商圈而選擇遠離一線城市或者遠離市中心的郊區(qū)發(fā)展。

顯而易見，未來.3至5年，隨著租約的陸續(xù)到期，以及低迷的消費和各種成本的上漲，離開核心商圈的企業(yè)將會越來越多。換句話說，高房租將成為打破固有區(qū)域零售業(yè)格局的導(dǎo)火索。

在華頻頻出事

外資零售企業(yè)面臨的壓力不僅是來自經(jīng)營層面，監(jiān)管方面的壓力也日益明顯。

近日，上海福喜食品有限公司通過“過期食品回鍋重做”、“更改保質(zhì)期標(biāo)印”等手段，大量加工過期劣質(zhì)肉類的事件持續(xù)發(fā)酵。

福喜是一家美國獨資企業(yè)，隸屬于世界上最大的肉類及蔬菜加工集團。福喜在中國已向麥當(dāng)勞供貨22年。

受此牽連，洋快餐巨頭麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客再次遭受食品安全和信任雙重危機。

據(jù)說，事件曝光后，監(jiān)管部門已連夜查封了福喜公司，要求上海所有肯德基、麥當(dāng)勞問題產(chǎn)品全部下架。

無獨有偶，今年1月，濟南市民王先生從當(dāng)?shù)匚譅柆敵匈I了包裝好的、產(chǎn)地為山東的熟牛肉、驢肉，食用后發(fā)現(xiàn)味道和色澤不對，于是將這些肉送到了權(quán)威檢測機構(gòu)檢測。其中，驢肉的檢測結(jié)果顯示，驢成分、鴨成分未檢出，狐貍成分檢出。狐貍皮雖然名貴，但是狐貍?cè)鈩t是以騷臭“聞名”，并不值錢，有狐貍養(yǎng)殖戶表示，狐貍?cè)饨?jīng)過處理，可脫去臭味，有人專門收購，最低1元1斤。

類似“掛牛頭賣狐貍?cè)狻笔录⒉皇堑谝淮伟l(fā)生。早在2011年，沃爾瑪就曾因“綠色豬肉”事件，致其重慶10家分店停業(yè)整頓15天，被罰款約269萬元。據(jù)重慶市工商局通報，2006年以來，因銷售過期食品、不合格食品、虛假宣傳等行為，沃爾瑪在當(dāng)?shù)氐拈T店被工商部門處罰過21次。

而家樂福超市也因“價格欺詐”多次被處罰。2012年6月17日，武漢市物價局對7家超市“標(biāo)高商品的原價，再以誘人的折扣促銷”的行為進行通報批評，并處以50萬元的罰款。值得注意的是，在7家點名批評的企業(yè)中有6家為家樂福公司在武漢開的家樂福超市門店，涉及罰款金額45萬元。

相關(guān)部門加大了對外資企業(yè)的監(jiān)管力度。5月29日，國家發(fā)改委宣布，尼康、博士倫、強生等洋品牌因操縱鏡片銷售價格違反反壟斷法，共計被罰款1900多萬元。去年，葛蘭素史克、賽諾菲、諾華等一眾外資藥企因行業(yè)行賄也被曝光調(diào)查。

首都對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)副校長趙忠秀認為，其實這只是對過去的糾偏，過去幾十年中國一直對外資采取歡迎鼓勵的超國民待遇，但對規(guī)范化方面的管理往往有所忽略。

內(nèi)外資攻守易勢

在外資零售遭遇困局，企業(yè)之間的并購行為開始活躍起來。

今年5月29日，中國最大的零售企業(yè)華潤萬家宣布，其母公司華潤創(chuàng)業(yè)與英國TESCO簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機構(gòu)的批準(zhǔn)，TESCO樂購正式被華潤創(chuàng)業(yè)收購。

這已不是近年來國內(nèi)的首起商業(yè)并購案。2013年10月，土生土長的北京物美與泰國卜蜂蓮花董事會聯(lián)合宣布，由物美收購卜蜂蓮花位于廣東、湖南以外的全部業(yè)務(wù)，涉及資金18.47億元，36家門店營業(yè)面積共計為31萬平方米。

盡管最后此項協(xié)議由于擔(dān)心降薪、裁員等問題導(dǎo)致無法交接而協(xié)議失效，但自2013年，泰國正大集團宣布卜蜂蓮花虧損3.92億元，國內(nèi)網(wǎng)點相繼關(guān)閉都成為該公司入華“水土不服”的佐證。

時間再往前推。2011年，在華經(jīng)營坎坷的韓國易買得，將旗下華東地區(qū)7家門店出售給本土新華都及永輝超市。當(dāng)年，易買得在華虧損近8400萬美元，成為其調(diào)整經(jīng)營的重要原因。endprint

資深零售行業(yè)專家丁利國認為，中國企業(yè)首次收購?fù)赓Y零售巨頭將來會越來越多，而且會呈現(xiàn)出中資并購?fù)赓Y，區(qū)域零售商抱團并購、電商和傳統(tǒng)零售互相并購等新特點。

不過，業(yè)內(nèi)人士分析，導(dǎo)致外資零售在華遭遇滑鐵盧的主因還是，外資零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的失誤。

近年來，中國零售業(yè)發(fā)生了三次比較重要的潮流，分別是加強賣場的生鮮經(jīng)營，掀起購物中心和社區(qū)超市熱潮以及多元化、多業(yè)態(tài)綜合發(fā)展。上述三大潮流是本土零售企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的成功經(jīng)驗，同時也是抵抗外資零售巨頭的“法寶”。而外資零售商恰恰將其忽略。

沃爾瑪在2013年年初就公布了從采購體系到供應(yīng)鏈模式的戰(zhàn)略升級計劃，但與本土企業(yè)“顛覆式”的改革相比，沃爾瑪更多是在原有的體系上小修小補；家樂福強調(diào)繼續(xù)深耕中國市場，但明確提出不會涉及電商，其戰(zhàn)略上的步伐調(diào)整相對保守……

經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，本土超市與外資競爭過程中逐步壯大了實力，形成了在某一區(qū)域的強勢地位。TESCO青島四方店被當(dāng)?shù)氐睦杭瘓F所打敗，就是一個很好的案例。再比如，物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新屎徒?jīng)營能力超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。

可以說，由于外資企業(yè)體制僵化、尾大不掉，其面對風(fēng)云變幻的中國零售市場很難做出靈活而快速的調(diào)整，這使得它們在未來的競爭上更加騰挪乏術(shù)。

“加入世貿(mào)組織之后，外資零售巨頭的壓力迫使本土企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、提高以及創(chuàng)新，迅速縮小了與外資零售商之間的差距。同時也可以看到，外資零售巨頭有其固定的管理模式和行事作風(fēng)，它們對國外成功經(jīng)驗的固守和堅持給中國零售商帶來了機會。這幾年本土零售企業(yè)成長很快，也許在體量上與外資還有差距，但我相信在未來的十年，兩者的差距會越來越小，本土企業(yè)甚至反超外資?！焙喜讲礁呱虡I(yè)集團董事長王填表示。

02

TESCO “體面”撤退

沒有品牌，就沒有一切，對于TESCO來說，在中國已經(jīng)一無所有。

華潤萬家5月29日正式對外宣布，其母公司華潤創(chuàng)業(yè)與TESCO簽署的合資協(xié)議已獲得中國政府的批準(zhǔn)。TESCO將其中國業(yè)務(wù)及現(xiàn)金注入合資公司，基于此，華潤創(chuàng)業(yè)持有合資公司80%的股份，TESCO持有20%。 “樂購”品牌在中國將不復(fù)存在，其135家門店全部改為“華潤萬家”。華潤方面表示，樂購中國的2.5萬名員工不會因公司合并受到裁員。

與大多數(shù)合資案例不同的是，這未必是一場傳統(tǒng)意義上的皆大歡喜。

在不少人看來，所謂的合資，其實只是一種美其名曰。畢竟，將中國業(yè)務(wù)及現(xiàn)金全部注入合資公司的樂購，除了20%股權(quán)的象征性權(quán)利之外，幾乎一無所有。

總結(jié)起來，TESCO在華10年的軌跡：10年前，TESCO以收購樂購為起點進入中國；10年后，TESCO又以樂購的變相被收購淡出。

錯失先機

相比沃爾瑪和家樂福，全球第三大零售企業(yè)TESCO進入中國的時期較晚，可以說錯過了快速發(fā)展的先機。

與沃爾瑪、家樂福均先自開門店洞悉和打開中國市場，后續(xù)在中國運營成熟后補以收購門店的擴張路徑不同，2004年TESCO是采取了30～40倍的高溢價收購臺資頂新國際集團旗下樂購超市門店的方式敲開了中國市場大門。

上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才認為，TESCO并未經(jīng)過自身模式在中國零售市場的點滴積累和“摸爬滾打”，就直接“跨一步”并購，雖簡單快速，但缺乏對中國市場的了解，缺乏核心管理團隊的培育和準(zhǔn)備，使發(fā)展缺失了根基，為后期運營整合的沖突和失敗埋下了隱患。

作為英國第一大零售商，TESCO曾經(jīng)制定雄心勃勃的計劃，打算在中國增加店面、大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)和網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

但事與愿違，TESCO在中國的日子一直不瘟不火，難以看到盈利的“曙光”。樂購創(chuàng)始人沈建國曾向媒體表示，TESCO中國2012年銷售額為180億元，門店數(shù)為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據(jù)行業(yè)平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。

TESCO于2009年成立了單獨的商業(yè)地產(chǎn)部門，在大賣場業(yè)務(wù)之外開辟以“樂都匯”為品牌的購物廣場，希望借助商業(yè)地產(chǎn)來幫助提升零售業(yè)績，然而這十幾家位于三四線城市的購物廣場都是經(jīng)營慘淡。

于是到2011年至2012年，在接連撤換兩任中國區(qū)首席執(zhí)行官后，TESCO砍掉了地產(chǎn)部門，將商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)并入零售業(yè)務(wù)，并縮減了之前提出的數(shù)十億英鎊的投資計劃。

而曾在TESCO地產(chǎn)部和Express便利店都任職過的WOWO董事長湯耀華更透露，保守的英國文化使TESCO對中國零售市場的理解產(chǎn)生錯誤?！癟ESCO進入中國沒有扎實的經(jīng)驗與團隊根基，但試圖用復(fù)雜的發(fā)展審批流程來管控風(fēng)險，反復(fù)靜態(tài)化的項目論證，無視中國零售市場發(fā)展特性，耗費了發(fā)展動能與勢能，將大量優(yōu)質(zhì)項目拱手相讓。”

從2011年開始，中國商業(yè)環(huán)境開始出現(xiàn)大變化。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報告顯示， 2011年連鎖零售企業(yè)人工費用上漲26%，租金成本上升10%，但同時銷售增幅卻減緩。在此背景下，TESCO中國的處境更加艱難。一位不愿具名的TESCO中國區(qū)高管透露，從2011年下半年開始，TESCO中國進入最為艱難的時期，虧損面持續(xù)擴大。TESCO中國被迫開啟關(guān)店裁員模式。

據(jù)了解，TESCO中國2012年下半年曾連續(xù)關(guān)閉4家門店，裁員近千人，而其2012年虧損額曾高達24億元。

變相退出

進入2013年上半年，虧損之勢沒有得到緩解，TESCO不得不繼續(xù)關(guān)閉在華多家門店。進而在2013年5月，市場傳出TESCO將出售中國區(qū)業(yè)務(wù)的消息。

由于行業(yè)的整體不景氣，TESCO謀劃整體出售并不容易，因此與華潤萬家成立合資公司的方式可以說比較折中。endprint

值得一提的是，在新的合資公司中，雖然TESCO注入了中國業(yè)務(wù)及現(xiàn)金，但其在新公司的股份卻僅持有20%。 “說是合資，但20%股權(quán)不具有任何話語權(quán)，可以說這是樂購體面退出中國市場的一個借口。也能看成TESCO在中國這么多年對其全球投資者有了一個交代：我們對中國市場仍然很重視，不想從這個全球最大的市場上撤退。”有專家分析。

與此同時，華潤萬家CEO洪杰作出表態(tài)，未來TESCO在內(nèi)地的135家門店會全部更名為華潤萬家，以實現(xiàn)品牌擴張。這意味著，從品牌知名度、美譽度以及世界范圍內(nèi)的影響來看都不亞于華潤萬家的TESCO，將在華隱退。其在華苦苦經(jīng)營了10年的樂購品牌，將徹底從消費者的視野中消失。目前，華潤諸多的零售并購案中，仍對蘇果超市和太平洋咖啡仍保留了品牌名。

“至于未來，樂購是會逐漸縮減投資比例，并最終退出中國？還是會加大投資比例，借助華潤獲得一定的收益？我比較傾向于前者?！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷捞寡?，沒有品牌，就沒有一切，“對于樂購來說，其在中國已經(jīng)一無所有?！?/p>

03

百思買一敗再敗

股東們希望百思買撤回美國的一個很重要的原因就是，百思買在中國始終難以斬獲一席之地。

遭受多年“水土不服”之苦的百思買，或許終于對中國市場失去了耐心。

最近，有消息稱，百思買正考慮以3億美元的價格出售中國業(yè)務(wù)，或為其引入合作伙伴，以使自己更加專注于美國市場。

“百思買就算真的做出這個決定也不會讓人驚訝?！笔腊钗豪硎硕聟寝绒冉邮苡浾卟稍L時說。

一直在糾結(jié)

百思買在中國的發(fā)展一直處于糾結(jié)之中。

2003年，百思買僅在上海設(shè)立了辦事處，2006年，百思買通過收購五星電器75%的股份進入中國，到了2009年，百思買全資收購了五星電器。

然而，這個國際電子零售巨頭在美國開展得順風(fēng)順?biāo)纳虡I(yè)模式，到了中國卻遭遇了水土不服。

2011年2月，百思買宣布全面關(guān)閉在中國的9家自主品牌門店，其在華業(yè)務(wù)全部交予五星電器——這一度被視為百思買的“斷臂求生”。

事實上，百思買這家全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團，自2006年在中國開展零售業(yè)務(wù)以來，就一路磕磕碰碰。

或?qū)⑼顺鲋袊袌龅南⑵毓夂?，百思買股價連日上漲，這一信息顯示股民們支持百思買收縮戰(zhàn)線。

據(jù)了解，百思買僅在加拿大、墨西哥和中國三個海外市場擁有門店，歐洲門店已于去年4月關(guān)閉。

早在3年前，百思買就曾因為大規(guī)模關(guān)閉在華門店并遣散員工被指水土不服退出中國市場。但實際上，在過去八年里，將大陸地區(qū)視為快速增長市場的百思買，一直不愿放棄在中國市場扎根的想法。

目前，百思買在中國市場的資產(chǎn)，除了五星電器之外，還包括2012年以五星電器店中店形式出現(xiàn)的“百思買移動”。

據(jù)記者了解，2012財年，中國業(yè)務(wù)為百思買平均僅貢獻了3.5%的營收，在這之前的2011年，也只貢獻了4.1%的營收。

分析人士指出，撤出中國對于百思買有利有弊。一方面，百思買有可能失去中國這一快速增長的市場，另一方面，百思買可以集中資源，全力固守美國市場。

受巨頭擠壓

實際上，百思買的一些股東，之前一直在施壓，要求百思買戰(zhàn)略撤回美國。股東們希望百思買撤回美國的一個很重要的原因就是，百思買在中國始終難以斬獲一席之地。

百思買目前是全世界規(guī)模最大的消費電子零售連鎖巨頭。不過，在中國線下有蘇寧、國美兩大巨頭，線上有天貓、京東、蘇寧易購等品牌的圍攻，百思買線上線下均備感壓力。

據(jù)了解，目前，全球電器零售市場主要有兩種商業(yè)模式，一種將銷售區(qū)域租給不同家電廠商，從銷售額中提取利潤，即所謂的進場費；另一種則通過規(guī)模采購低價買入產(chǎn)品，賺取買賣差價。而百思買所代表的第二種商業(yè)模式在中國似乎行不通，在經(jīng)受了連年的低迷業(yè)績后，退出似乎也成為其不可避免的下場。

零售行業(yè)研究員杜巖宏告訴記者，百思買進入中國市場之后選擇借助本土連鎖品牌進行發(fā)展，策略是明智的，因為本土企業(yè)具有品牌和渠道優(yōu)勢，但是百思買購買的五星電器部分業(yè)務(wù)被剝離，對百思買貢獻有限。

后續(xù)百思買雖然關(guān)閉自身門店、發(fā)力個人移動產(chǎn)品領(lǐng)域等調(diào)整策略，但因為市場競爭已然十分激烈而沒有發(fā)揮作用。

目前，國內(nèi)城市電器零售市場增速放緩已成定局，電器銷售市場份額還要面臨著來自天貓、京東等線上渠道不斷蠶食，作為定位于區(qū)域、城市、線下的五星電器，想在線上和全國市場大展拳腳的空間可想而知。

把自己耽誤了

百思買進入中國可謂“生不逢時”。

家電評論人士劉步塵分析認為，中國家電市場興起時間是1998年到2002年，這期間家電連鎖企業(yè)大面積擴張，百思買五六年前進入中國的時候便遭遇國美、蘇寧兩個強勁對手。

即使這樣，也不能說百思買全無機會。

早期進入中國傳統(tǒng)賣場時，百思買始終堅持美國模式，完全忽略了家電銷售的區(qū)域性特點，放話說要“改變中國家電零售模式”，比如現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)、用自有人員開店、拒絕廠商派促銷員等等。同樣5000平米的店面，百思買至少要比中國競爭對手們多投6倍的錢，這就導(dǎo)致單店遲遲無法盈利——百思買因此無法復(fù)制商業(yè)模式快速開店，遭遇了國美、蘇寧本地化經(jīng)營者的狙擊。

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，電商的區(qū)域性和價格競爭都更加明顯，以京東、天貓為代表的電商企業(yè)迅速發(fā)展，連蘇寧國美都備受沖擊。而百思買在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上政策上一直搖擺不定，失去了先發(fā)優(yōu)勢——由于百思買的作法和同行相比缺乏差異化，因此一直被動落后。

商派網(wǎng)絡(luò)副總裁計三勇認為，京東、天貓做的是“貨架式”銷售，賣的仍舊是“基本款”的產(chǎn)品，如果五星的電商網(wǎng)站能做到品類區(qū)隔，“比如谷歌眼鏡的預(yù)售”，那么它仍然有發(fā)展的空間。

但是，百思買大多在“體驗方式”上做文章，出售的產(chǎn)品與國美、蘇寧等渠道并無二致?！叭绻逍请娖鹘窈竽芏ㄎ辉谥懈叨耍闇?zhǔn)極客群體，再配以良好的用戶體驗，那么就能與大眾類渠道進行區(qū)隔?！庇嬋路Q。

他同時指出，合理狀態(tài)下，五星電器的創(chuàng)新概念應(yīng)該在北上廣深等一線城市鋪開。但事實上，五星的渠道目前主要分布在二三線城市，“這些城市的消費群是否與極客群體相匹配，目前很難定論”。

門店布局的尷尬，是五星跨不過去的坎，這也是百思買不易成功的重要因素。

事實上，百思買雖然經(jīng)營業(yè)績堪稱世界第一，但歸根結(jié)底，它取勝的基礎(chǔ)是北美市場的壟斷優(yōu)勢。也就是說，其實百思買并非一個國際型公司，而是不折不扣的“美國公司”。

但是，徹底退出擁有廣闊市場的中國，對任何一家跨國公司來說都是極其艱難的決定。也正因為如此，百思買對于中國市場的態(tài)度至今還有所保留。

業(yè)內(nèi)人士認為，要想在這種慘淡的格局中殺出一條血路，無論在服務(wù)還是運營上，百思買都得重新尋找到類似1989年前后讓它脫穎而出的新核心競爭力，否則就算賣掉中國部分，也無法挽救其慘淡下跌的業(yè)務(wù)。endprint