申順更

(河南能源化工集團(tuán)有限公司，河南省鄭州市，450046)

河南能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司 (簡稱 “河南能源化工集團(tuán)”)，是2013年10月12日經(jīng)河南省委、省政府批準(zhǔn)，由河南煤業(yè)化工集團(tuán) (2008年12月5日由永煤集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、鶴煤集團(tuán)、中原大化、河南煤氣集團(tuán)五家企業(yè)重組成立)、義馬煤業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重組成立的國有獨資公司，是一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、建筑礦建、物流貿(mào)易、金融服務(wù)等產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元發(fā)展的特大型能源企業(yè)集團(tuán)。河南能源化工集團(tuán)重組后，面對所屬成員單位發(fā)展歷史不平衡、企業(yè)文化和管理方式不統(tǒng)一，以及地域、產(chǎn)業(yè)跨度大、規(guī)模和效益差異較大、各崗位員工薪酬訴求不同的矛盾和困難，迫切需要建立起科學(xué)規(guī)范、統(tǒng)一有序、靈活高效的多元化全面薪酬管理體系，助推企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人才、資源、市場等要素的優(yōu)化聚合與提升，全面激發(fā)集團(tuán)化重組優(yōu)勢，有力支撐河南能源化工集團(tuán)持續(xù)健康快速發(fā)展。

1 多元化全面薪酬管理體系的基本內(nèi)涵

構(gòu)建多元化全面薪酬管理體系是促進(jìn)集團(tuán)公司深度融合、多元發(fā)展、跨越發(fā)展的內(nèi)在需要，是發(fā)揮集團(tuán)重組優(yōu)勢、提升集團(tuán)管控力和競爭力的重要舉措，是加強薪酬管控、發(fā)揮激勵導(dǎo)向、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)新性的有效抓手?？傮w上來說，多元化全面薪酬體系是包括工資總額管理、年薪制度、機關(guān)薪酬制度、礦廠崗效工資制度及績效考核制度等一系列制度的總稱。其特點是:以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為依托、以企業(yè)文化為引領(lǐng)、符合不同產(chǎn)業(yè)板塊、不同地域單位及不同崗位員工特點，以市場和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以企業(yè)價值和崗位價值測評為基礎(chǔ)，內(nèi)部具有公平性、外部具有競爭性。多元化全面薪酬管理體系見圖1。

圖1 多元化全面薪酬管理體系結(jié)構(gòu)圖

2 多元化全面薪酬管理體系的構(gòu)建

2.1 定位高端，確立多元化全面薪酬管理體系思路

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，結(jié)合薪酬管理目標(biāo)，按照統(tǒng)一性和差異性兼顧的原則要求，堅持崗位價值和績效評價在薪酬分配中的基礎(chǔ)作用，調(diào)整優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，著力實施三統(tǒng)一 (即崗位序列的統(tǒng)一、薪酬結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一和固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一)，采用 “固定＋浮動”的管理模式，推進(jìn)薪酬一體化，有效地解決重組過程中的薪酬有效整合問題。同時，按照國家關(guān)于工資分配 “兩同步”政策的要求，以市場為導(dǎo)向，在企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高的前提下，對煤炭等盈利持續(xù)向好的板塊較大幅度持續(xù)提升員工整體薪酬水平，對化工等盈利水平平穩(wěn)乃至虧損的板塊穩(wěn)健提升員工薪酬水平，努力保持薪酬水平及增長幅度和比例在同行業(yè)、同地區(qū)的領(lǐng)先地位，增強薪酬吸引力，構(gòu)筑人才高地，穩(wěn)定員工隊伍，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力。

2.2 樹立導(dǎo)向，健全企業(yè)價值、崗位價值評價標(biāo)準(zhǔn)體系

積極借鑒世界500強企業(yè)的通行做法，大膽借助外部專業(yè)咨詢機構(gòu)，以全球企業(yè)價值、崗位價值評估工具為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身實際，建立了符合河南能源化工集團(tuán)自身特點的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，統(tǒng)一價值尺度，實現(xiàn)內(nèi)部公平。一是對所有成員單位實行企業(yè)價值評估。依據(jù)企業(yè)規(guī)模和價值鏈、崗位影響或貢獻(xiàn)、管理難度、環(huán)境和風(fēng)險4項因素，建立企業(yè)價值評價指標(biāo)體系，評價結(jié)果與企業(yè)負(fù)責(zé)人基薪掛鉤。二是對機關(guān)人員實行職務(wù)價值評估。以工作分析為基礎(chǔ)，從影響、解決問題、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、知識和工作領(lǐng)域6個方面，結(jié)合集團(tuán)具體管理幅度、跨度及職位特點，建立起涵蓋12個維度、53個要素的機關(guān)管理、技術(shù)及研發(fā)人員職務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)體系。三是對礦廠操作人員實行崗位價值評價。按照崗位勞動強度、勞動能力、勞動難度、環(huán)境危害、人際關(guān)系、勞動責(zé)任6項要素，建立崗位價值評價指標(biāo)體系。

2.3 梳理崗位，開展全方位開放式崗位價值測評

河南能源化工集團(tuán)涉及7大產(chǎn)業(yè)板塊，地域覆蓋廣泛。受歷史因素影響，不同單位間的文化、管理差異較大，同樣崗位名稱不一樣、同名崗位職責(zé)不一致，難以實現(xiàn)統(tǒng)一高效管理，給崗位價值測評帶來了極大障礙。為此，我們采取多種措施，推進(jìn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化、一體化和規(guī)范化工作。首先，分板塊開展崗位梳理，將各單位申報的11000多個崗位整合規(guī)范為24個專業(yè)、1049個崗位，為下步撰寫崗位說明書及崗位測評、歸級打?qū)嵏?。如煤炭板塊梳理為煤炭生產(chǎn)、礦建、洗選、鐵路運輸、機修等崗位。其次，組織各單位理論知識扎實、實踐經(jīng)驗豐富、創(chuàng)新能力和溝通能力強、工作業(yè)績突出的專業(yè)管理、技術(shù)人員，在咨詢專家指導(dǎo)下對統(tǒng)一梳理后的全部崗位統(tǒng)一編寫崗位說明書，做到崗位名稱規(guī)范、職責(zé)一致、技能分級科學(xué)。最后，通過經(jīng)驗評估、綜合平衡和多方論證等方式，分板塊按測評要素對各崗位價值進(jìn)行科學(xué)測評，并依照測評結(jié)果對各個崗位進(jìn)行科學(xué)歸級，確定崗位價值序列，并將其作為薪酬制度設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)。

2.4 開展調(diào)研，保障內(nèi)部一致性和外部競爭性

在企業(yè)內(nèi)部，統(tǒng)一設(shè)計調(diào)研表格，并根據(jù)各類區(qū)隊 (車間)勞動崗位在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的不同分布，重點選取代表性崗位進(jìn)行分類調(diào)研，每個典型崗位又按初、中、高3個技能水平分類統(tǒng)計，掌握一手資料。外部調(diào)研方面，選派精兵強將赴北京、山東、山西、安徽、河北等地大型企業(yè)進(jìn)行專題調(diào)研。參考市場薪酬價位，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展階段，對高管人員、技術(shù)骨干、一線崗位采用90%分位值；其他替代性強的一般崗位采用75%分位值，保持薪酬水平在同地區(qū)、同行業(yè)的競爭性，增強企業(yè)核心競爭力。

2.5 健全制度，建立多元化全面薪酬管理體系

(1)建立基于集團(tuán)管控模式的工資總額預(yù)算管理制度。適應(yīng)集團(tuán)化管控的需要，建立了 “預(yù)算＋監(jiān)控＋統(tǒng)算”的工資總額管理體制，各單位負(fù)責(zé)根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況，對本單位的工資總額進(jìn)行自主預(yù)算、自助管理，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)過程監(jiān)督、結(jié)果考核。同時，引入科學(xué)發(fā)展指標(biāo)，工資總額除了與收入、產(chǎn)量、利潤等經(jīng)濟(jì)效益總量掛鉤外，還與人均效益、效率指標(biāo)掛鉤，不但考核各指標(biāo)的當(dāng)期計劃完成率，還考核同比提升率，這樣就由原來單一的工效掛鉤工資總額事后核算，變?yōu)槭虑皩べY總量和水平進(jìn)行調(diào)控，也引導(dǎo)各單位轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，注重人工成本投入產(chǎn)出效率，合理調(diào)控工資總量和增長水平，確保重點工作、重點激勵，實現(xiàn)發(fā)展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變。

(2)建立基于企業(yè)價值評價的職業(yè)經(jīng)理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪構(gòu)成，其中，基薪是按照企業(yè)價值測評結(jié)果排序確定，同一價值區(qū)間的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪標(biāo)準(zhǔn)一致，實行同價值同基薪標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)經(jīng)營起點的公平一致來體現(xiàn)基薪的規(guī)范有序性；效薪是按照實際經(jīng)營業(yè)績和效益效率核算，合理拉開分配差距，引導(dǎo)分配向高業(yè)績、高效益傾斜，充分體現(xiàn)出經(jīng)營者在企業(yè)管理中的主導(dǎo)作用，傾力打造和培育企業(yè)家隊伍。

(3)基于職位評估的機關(guān)人員寬帶薪酬制度。戰(zhàn)略重組后，按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制要求，本著 “精干高效”原則，對各級機關(guān)進(jìn)行了合并和壓縮，實行扁平化管理。適應(yīng)這一要求，設(shè)計了機關(guān)管理-技術(shù)人員寬帶薪酬制度，主要由職位工資、績效工資和獎勵3部分構(gòu)成。職位工資方面，由原來的十幾個級別壓縮6個薪級，并加寬了每個薪級的薪檔，突出員工能力橫向拓展，只要員工在自己崗位上不斷提高技能、改善績效，就能獲得更高的薪酬?？冃ЧべY方面，根據(jù)崗位高低逐步提高績效工資所長比例，最低崗位為45%，最高為70%。制定了績效考核辦法，從工作計劃完成率、重點工作效果、創(chuàng)新性工作開展情況、協(xié)同配合等方面進(jìn)行考核，以考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資，同職級崗位因考核不同，工資差異很大。有效打破了傳統(tǒng)薪酬等級觀念，引導(dǎo)了員工重視個人技能的增長和能力的持續(xù)提高。

(4)建立了基于崗位價值測評的礦廠崗位效益工資制度。為進(jìn)一步加快各產(chǎn)業(yè)板塊深度融合，統(tǒng)一構(gòu)建薪酬體系，結(jié)合集團(tuán)公司實際，制訂了適用于各基層礦廠除班子成員以外所有管理、技術(shù)、操作和工勤崗位人員的崗效工資制度。主要由崗位工資、效益工資、津補貼3個單元組成。其中，崗位工資是主要體現(xiàn)崗位勞動差別的工資單元，依據(jù)員工所在崗位價值評價結(jié)果和企業(yè)當(dāng)前薪酬水平，參照勞動力市場工資指導(dǎo)價位等因素，由集團(tuán)公司統(tǒng)一確定，在一定時期內(nèi)不隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上下浮動，反映企業(yè)工資分配的有序性，體現(xiàn)了規(guī)范性。效益工資在一定時期內(nèi)根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益和員工崗位勞動績效貢獻(xiàn)確定，隨單位整體經(jīng)濟(jì)效益和員工技能素質(zhì)對崗位績效的貢獻(xiàn)度上下浮動。同時，各單位可自主掌握效益工資與量化考核、安全質(zhì)量結(jié)構(gòu)工資和市場化考核的關(guān)系，鼓勵創(chuàng)新二次分配形式，根據(jù)員工個人績效貢獻(xiàn)自主分配，適當(dāng)拉開收入差距，杜絕了 “出工不出力，出勤不出效”現(xiàn)象發(fā)生。實行礦廠統(tǒng)一崗效工資制度，進(jìn)一步加快了集團(tuán)公司各板塊深度融合，增強員工公平感、歸屬感，激發(fā)廣大員工積極投身河南能源化工集團(tuán)宏偉事業(yè)的熱情，實現(xiàn)集團(tuán)公司薪酬管理水平現(xiàn)代化、科學(xué)化。

(5)建立基于員工職業(yè)發(fā)展的 “H”型雙通道薪酬制度。針對長期以來管理、技術(shù)人員崗位晉升通道單一、技術(shù)通道不通暢、大量高技術(shù)人才聚集在管理職務(wù)序列中的問題，積極倡導(dǎo)職業(yè)化理念，建立 “H”型人才發(fā)展雙通道，讓具有管理才能的人才進(jìn)入管理通道，讓在專業(yè)技術(shù)上有建樹的人才進(jìn)入技術(shù)通道。管理和技術(shù)職務(wù)分別一一對應(yīng)，設(shè)置了10個職級，同職級的管理干部和技術(shù)人才享受同等待遇。有效解決了原來技術(shù)人員晉升通道狹窄、競爭單一行政通道的發(fā)展瓶頸，樹立了職業(yè)化理念，使每名員工都能根據(jù)自身特長、特點、專業(yè)選擇合適的職業(yè)生涯發(fā)展方向，不僅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。

(6)構(gòu)建基于業(yè)績導(dǎo)向的全面績效考核制度。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)、各單位生產(chǎn)經(jīng)營特點，分板塊建立了個性化的業(yè)績指標(biāo)考核體系，通過單位、個人工資與經(jīng)營業(yè)績、個人貢獻(xiàn)聯(lián)掛考核，樹立分配導(dǎo)向，發(fā)揮薪酬激勵作用。對各級機關(guān)管理人員，創(chuàng)造性地提出了 “KPI＋360°反饋＋專業(yè)化綜合管理評價”全方位考核方式，將量化考核與定性考核相結(jié)合，實現(xiàn)了對各級管理人員績效的全面衡量，有效調(diào)動了各單位、各類人員生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。

2.6 加強薪酬管理和調(diào)控，保障貫徹執(zhí)行

按照河南能源化工集團(tuán)重組后 “管宏觀、管制度、管標(biāo)準(zhǔn)、管考核、管結(jié)果”的定位，著力構(gòu)建“集團(tuán)公司→成員企業(yè)→基層礦 (廠)”分級管理模式，明確職責(zé)，理順流程，在實現(xiàn)平穩(wěn)過渡、調(diào)動各單位薪酬管理積極性方面起到了顯著作用。其中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)制定總體薪酬政策與基本薪酬制度，審批年度工效掛鉤工資預(yù)算總額，并定期對其工資發(fā)放情況進(jìn)行調(diào)控和監(jiān)控；具體負(fù)責(zé)成員企業(yè)、直管單位班子成員及總部機關(guān)員工的薪酬管理。同時，借助人力資源管理信息化系統(tǒng)，制定各項管理流程，加強對成員企業(yè)、直管單位的薪酬管控，加強分析和預(yù)警，保障集團(tuán)公司薪酬政策與發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平科學(xué)合理，規(guī)范有序。

3 多元化全面薪酬管理體系實施效果

通過一系列的薪酬改革與創(chuàng)新，形成了具有河南能化特色，富有活力和效率、科學(xué)規(guī)范、“內(nèi)具公平，外具競爭”的多元化、分層次全面薪酬管理體系，既統(tǒng)一了價值標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)了河南能源化工集團(tuán)深度融合，又樹立了業(yè)績和效益導(dǎo)向，激發(fā)了廣大員工的勞動和創(chuàng)新熱情。依托良好的激勵機制，河南能源化工集團(tuán)在創(chuàng)新管理體制、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、激發(fā)員工活力、增強企業(yè)發(fā)展后勁等方面也取得了重大突破，有力促進(jìn)了集團(tuán)公司業(yè)績大幅提升和強勢發(fā)展。