吳昀橋，任 浩

(同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200092)

模塊化組織是指通過基于專業(yè)化分工對組織價值鏈進(jìn)行分拆進(jìn)而形成各功能子模塊，并按照一定的設(shè)計規(guī)則將分拆所得各子模塊整合以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的企業(yè)制度安排。與戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織等組織形態(tài)相比，模塊化組織表現(xiàn)出了獨特的優(yōu)勢:一是模塊化組織不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)間關(guān)系，而且注重企業(yè)與市場的融合，試圖將市場機(jī)制引入企業(yè)以提高資源配置效率;二是模塊化組織更加具有創(chuàng)新優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，并且能夠?qū)κ袌鲎兓龀龈友杆俚姆磻?yīng)。

在“技術(shù)模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化→組織模塊化”的模塊化演進(jìn)路徑下［1］，模塊化組織作為一種新型的資源配置方式和組織形態(tài)在新經(jīng)濟(jì)時代的背景下得以產(chǎn)生，可以說，模塊化組織的出現(xiàn)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、分工深化、競爭升級等多種因素綜合作用的結(jié)果，其提供了一種全新的資源整合范式以對組織的持續(xù)成長形成動力源泉。模塊化組織作為一種全新的組織管理模式，對傳統(tǒng)的組織管理理論形成了挑戰(zhàn)，其也成為當(dāng)前國內(nèi)外實業(yè)界關(guān)注的重點和理論界研究的熱點。然而，從現(xiàn)有相關(guān)研究成果看，大部分停留在表層，諸如模塊的研究［2-3］、模塊化的研究［4-5］、模塊化組織的研究［6-7］、模塊化發(fā)展路徑的研究［1，8］等，同模塊化組織內(nèi)在運行相關(guān)的研究，雖然涉及了信息隱藏、內(nèi)部淘汰、規(guī)則設(shè)計、背靠背競爭、運行機(jī)理等方面［3，7，9-12］，但是，已有研究呈現(xiàn)出零散的狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)性，理論成果難以體系化?；诖?，本文從模塊化組織現(xiàn)有研究成果切入，將研究聚焦于模塊化組織運行，明確了模塊化組織運行的主導(dǎo)者是以主導(dǎo)模塊存在于組織中的核心企業(yè)模塊，確定了模塊化組織運行的目標(biāo)是價值整合，并清晰解構(gòu)了模塊化組織的運行過程，最終構(gòu)建了模塊化組織運行機(jī)制的系統(tǒng)架構(gòu)，形成了對模塊化組織運行機(jī)制的整體性認(rèn)識。本文致力于通過對模塊化組織運行機(jī)制的研究工作，建立模塊化組織運行機(jī)制的理論體系，一方面形成整個模塊化組織理論逐漸體系化的重要基礎(chǔ)，另一方面有效提升模塊化組織理論的實踐與應(yīng)用價值。

1 模塊化組織運行的主導(dǎo)者

在傳統(tǒng)的組織管理理論中，組織的主導(dǎo)者本質(zhì)上是組織的設(shè)計師，其通過組織設(shè)計工作，明確了組織的結(jié)構(gòu)、流程、職權(quán)、績效與激勵等模塊的具體內(nèi)容［13］，在此基礎(chǔ)上，組織的框架得以確定，進(jìn)而組織得以產(chǎn)生。在傳統(tǒng)組織的設(shè)計中，組織設(shè)計師工作的展開通常有三種情況:一是組織高層宏觀領(lǐng)導(dǎo)，外部咨詢專家開展設(shè)計工作;二是組織高層宏觀領(lǐng)導(dǎo)，組織內(nèi)部各層次員工代表組成設(shè)計團(tuán)隊開展設(shè)計工作;三是組織高層組成戰(zhàn)略發(fā)展委員會，全程參與，開展設(shè)計工作。在整個組織設(shè)計過程中，組織高層因其對組織環(huán)境、現(xiàn)狀、能力及戰(zhàn)略等的綜合把握，決定著組織設(shè)計的方向與結(jié)果，是真正的組織設(shè)計師，同時也是組織運行的主導(dǎo)者。

模塊化組織雖然是一種新型的組織管理模式，但是其存在的目的在某種程度上和傳統(tǒng)的組織具有一致性，即通過合理分工、資源優(yōu)化配置，提升組織整體競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)組織而言，模塊化組織的差異性可能主要在于分工的更加深化與細(xì)致，以及資源配置的更加開放與跨邊界等，可以說，模塊化組織的這種差異性更多體現(xiàn)在程度上，程度的加深使得模塊化組織系統(tǒng)更加復(fù)雜，而從整體功能、作用方式、運行目標(biāo)等綜合因素來分析，其同傳統(tǒng)的組織在某種程度上具有同一性。因此，在對模塊化組織運行主導(dǎo)者的探尋中，我們不能脫離傳統(tǒng)組織理論的研究成果，而是應(yīng)該在其指導(dǎo)下展開。在傳統(tǒng)組織中，其運行主導(dǎo)者是使得其產(chǎn)生的設(shè)計師，因此，對于模塊化組織而言，其運行主導(dǎo)者也應(yīng)是組織的設(shè)計師。在模塊化組織中，由于其跨組織的特性，使得在對其進(jìn)行設(shè)計的過程中，設(shè)計師所面對的不再是單一的組織，而是一個復(fù)雜的組織系統(tǒng)，因此，我們對傳統(tǒng)組織理論中組織設(shè)計師的概念進(jìn)行了延伸，將承擔(dān)模塊化組織設(shè)計工作的模塊定義為系統(tǒng)設(shè)計師?；诖?，模塊化組織運行的主導(dǎo)者，是組織的系統(tǒng)設(shè)計師，其在模塊化組織運行過程中始終處于主導(dǎo)地位，依此邏輯，模塊化組織系統(tǒng)隨即可以劃分為主導(dǎo)模塊和成員模塊兩大類組織模塊商，模塊化組織中的系統(tǒng)設(shè)計師以主導(dǎo)模塊的形態(tài)而存在。在傳統(tǒng)組織中，扮演組織設(shè)計師角色的是處于組織主導(dǎo)地位的組織高層，即組織的核心層，因此，在模塊化組織中扮演系統(tǒng)設(shè)計師角色的主導(dǎo)模塊應(yīng)該在整個組織系統(tǒng)中處于核心層，對于傳統(tǒng)組織而言，高層具有唯一性和專有性，即是整個組織的大腦，且不可替代并只有一個，故模塊化組織的核心層也具有唯一性和專有性，我們將模塊化組織的核心層定義為核心企業(yè)模塊(或核心企業(yè))，在整個組織中處于首腦地位，主導(dǎo)并引領(lǐng)著整個模塊化組織運行與發(fā)展。

2 模塊化組織運行的目標(biāo)

在明確了模塊化組織運行主導(dǎo)者的基礎(chǔ)上，我們需要探討模塊化組織的運行目標(biāo)，以使我們能夠清晰地認(rèn)知模塊化組織的運行方向，進(jìn)而引導(dǎo)我們對模塊化組織運行機(jī)制進(jìn)行深入的研究。價值擴(kuò)散、價值引導(dǎo)和價值整合三種價值運作模式貫穿于模塊化組織生產(chǎn)運營的全過程［14］。所謂價值擴(kuò)散，主要指模塊化組織通過對組織價值鏈的分拆，使得成員模塊能夠成為組織價值網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，擴(kuò)展了組織價值的覆蓋范圍。而價值引導(dǎo)，則主要指在模塊化組織中，成員模塊在研發(fā)、生產(chǎn)等領(lǐng)域的具體工作都是在主導(dǎo)模塊的引導(dǎo)下展開，進(jìn)而基于主導(dǎo)模塊的引導(dǎo)，參與到整個組織價值創(chuàng)造的過程中。價值整合，即價值網(wǎng)絡(luò)的各模塊經(jīng)主導(dǎo)模塊引導(dǎo)后實現(xiàn)有效集成，進(jìn)而產(chǎn)生整合價值放大的效應(yīng)?？梢哉f，價值擴(kuò)展一方面使得模塊化組織發(fā)現(xiàn)了更多的價值主體，另一方面能夠?qū)r值主體實現(xiàn)持續(xù)挖潛，而價值主體的擴(kuò)展與內(nèi)在價值的提升，必然需要一個處于組織主導(dǎo)地位的核心成員基于價值主體協(xié)調(diào)與匹配的需求進(jìn)行引導(dǎo)，而經(jīng)引導(dǎo)后，最終期望獲得的結(jié)果是各價值主體的有效整合，在整體價值最大化的前提下實現(xiàn)自身價值的最優(yōu)值，故價值擴(kuò)展是價值引導(dǎo)的前提，而價值引導(dǎo)則促使價值整合的實現(xiàn)。因此，價值整合是價值擴(kuò)展與價值引導(dǎo)的最終目標(biāo)，通過有效整合模塊化組織內(nèi)分散于各成員模塊中的知識、信息、技術(shù)等價值要素(或資源要素)，實現(xiàn)組織內(nèi)價值要素跨邊界配置，進(jìn)而實現(xiàn)組織內(nèi)價值要素的協(xié)同。基于此，我們認(rèn)為，模塊化組織運行的目標(biāo)是通過對存在于組織內(nèi)的資源進(jìn)行跨邊界優(yōu)化配置，以形成模塊化組織的價值整合。

可以說，價值整合是一種復(fù)雜的系統(tǒng)整合工程，其可結(jié)構(gòu)化分解為利益整合、目標(biāo)整合及文化整合［15］，并基于三大塊的整合，進(jìn)而構(gòu)建出一種高效價值提升的機(jī)制。在這種價值提升機(jī)制中，利益整合是基礎(chǔ)，模塊化組織能否實現(xiàn)有序運行在某種程度上也建立在利益整合上，即需要清晰地明確模塊化組織中各模塊(處于主導(dǎo)地位的核心企業(yè)模塊和從屬地位的成員模塊)利益的契合點，有效規(guī)避模塊化組織中利益沖突的產(chǎn)生。在模塊化組織的內(nèi)部，其利益沖突在某種程度上體現(xiàn)為兩大類別:

(1)整體與個體間的利益沖突。首先是從組織規(guī)則的要求上，由于組織內(nèi)各成員模塊間地位的差異性，致使規(guī)則對整體和個體的要求存在明顯的不同，其次從組織內(nèi)的利益協(xié)作上，可以說整體和個體在某種程度上難以達(dá)成一致。

(2)組織與顧客間的利益沖突。這種利益沖突在某種程度上體現(xiàn)為，在追求生產(chǎn)者剩余和消費者剩余時，組織與顧客難以規(guī)避利益分割的問題［12］。

目標(biāo)整合在價值提升機(jī)制中處于核心地位，在組織資源的有效整合及其價值實現(xiàn)上，匹配、協(xié)同的價值目標(biāo)具有非常重要的保障性作用。在模塊化組織中，一方面，需要明確并設(shè)計相應(yīng)措施以實現(xiàn)處于主導(dǎo)地位的核心企業(yè)模塊的戰(zhàn)略目標(biāo)與處于從屬地位的成員模塊的短期目標(biāo)之間的有效協(xié)調(diào)，另一方面，還需要對組織外部顧客日益差異化、多元化和個性化的效用目標(biāo)及其需求予以持續(xù)、重點的關(guān)注。此外，作為價值整合靈魂的文化整合，對于價值整合的實現(xiàn)也同樣具有至關(guān)重要的影響。組織價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點在于組織以及利益相關(guān)方能夠?qū)M織整體的行為進(jìn)行自愿、自覺地選擇與肯定，并在組織共有行為的實施過程中有效實現(xiàn)整體價值的提升。當(dāng)組織文化在組織內(nèi)部實現(xiàn)了共同認(rèn)可和一致協(xié)同，模塊化組織將因為各利益主體具體行為的有效協(xié)調(diào)而更加有利于實現(xiàn)組織的價值整合。因此，模塊化組織以價值整合目標(biāo)為牽引，一方面，模塊化組織在生產(chǎn)、研發(fā)等各具體環(huán)節(jié)上導(dǎo)入具有整體性的共同價值觀，致力于組織共同的價值思維能夠有效貫穿于模塊化組織生產(chǎn)運營的全過程，另一方面，模塊化組織通過內(nèi)部協(xié)作的持續(xù)增強(qiáng)，能夠有力地推動組織整體價值鏈和顧客價值鏈之間的有效整合。

3 模塊化組織運行的過程

處于主導(dǎo)地位的核心企業(yè)模塊，在模塊化組織中始終扮演著系統(tǒng)設(shè)計師的角色，不僅承擔(dān)著組織內(nèi)主導(dǎo)規(guī)則、事務(wù)性規(guī)則設(shè)計與制定的關(guān)鍵任務(wù)，而且還必須具備對整個組織價值鏈實施模塊化分解與集成的能力。模塊化組織中的主導(dǎo)規(guī)則，主要包括檢驗標(biāo)準(zhǔn)和界面協(xié)議，檢驗標(biāo)準(zhǔn)對模塊的功能和性能所應(yīng)該具備的相對于模塊化組織整體的適用性條件進(jìn)行了明確的界定，而界面協(xié)議則對模塊之間接口的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了定義，以提升模塊即插即用的特性。在主導(dǎo)規(guī)則的作用方面，其以“顯性信息”的方式存在于模塊化組織的整個運行過程中，對組織行為進(jìn)行了有效的規(guī)范，并有力地推動了模塊化組織內(nèi)部的相互協(xié)調(diào)，而且同“隱藏信息”共同催生出組織內(nèi)部獨特的競爭創(chuàng)新機(jī)制［3］。競爭創(chuàng)新相對于傳統(tǒng)意義上的合作創(chuàng)新而言，其更加強(qiáng)調(diào)一種激勵創(chuàng)新能夠持續(xù)產(chǎn)生的效果，是一種淘汰式的激勵模式，可以說，在很大程度上，能夠激發(fā)出模塊化組織內(nèi)各模塊的創(chuàng)新潛能。在模塊化組織中，經(jīng)系統(tǒng)設(shè)計師對組織價值鏈拆分后所形成的專業(yè)化分工以及各模塊所存在的相對獨立的特性是各模塊能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)在保障，同時，模塊化組織中背靠背競爭的運轉(zhuǎn)方式則成為了各模塊實現(xiàn)創(chuàng)新的原始驅(qū)動力。

作為系統(tǒng)設(shè)計師，處于主導(dǎo)地位的核心企業(yè)模塊，還需要對整個組織價值鏈進(jìn)行分解，以及對分解后的各成員模塊實行模塊化的集成。系統(tǒng)設(shè)計師通過分解行為，大量成員模塊得以生成，在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)設(shè)計師對各成員模塊間的關(guān)系模式進(jìn)行了設(shè)計，進(jìn)而形成整個模塊化組織的內(nèi)在關(guān)系架構(gòu)。對于系統(tǒng)設(shè)計師的拆分行為，其能否取得預(yù)期效果，往往會取決于對組織整體協(xié)同的專一性(其決定了組織整體實現(xiàn)模塊化的程度)，以及投入、需求的多樣性［9］(其影響著在模塊化設(shè)計過程中所需針對的實踐創(chuàng)新和需求創(chuàng)新)和契約治理的有效性(其對模塊化組織運行的有效性存在直接影響)等的準(zhǔn)確把握。此外，基于模塊化組織運行目標(biāo)(價值整合)的視角，系統(tǒng)設(shè)計師在組織中既扮演著知識傳遞者的角色，同時也承擔(dān)著知識創(chuàng)造者的任務(wù)。通過對模塊化組織內(nèi)部知識及相關(guān)信息的整合，系統(tǒng)設(shè)計師能夠有效促使知識及相關(guān)信息產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而推動組織價值整合目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

伴隨著組織整體價值鏈的分解，組織的生產(chǎn)活動呈現(xiàn)出模塊化的狀態(tài)，組織隨即也被分拆為由具有不同功能的模塊所組成的集合。在組織生產(chǎn)活動進(jìn)行模塊化分解的過程中，基于生產(chǎn)產(chǎn)品的特性，其生產(chǎn)活動可劃分為兩大塊，即提供專用部件的生產(chǎn)模塊和通用部件的生產(chǎn)模塊，故模塊化組織中屬于從屬地位的成員模塊隨即劃分為專用模塊供應(yīng)商和通用模塊供應(yīng)商。

經(jīng)系統(tǒng)設(shè)計師對組織價值鏈的分解，專用模塊供應(yīng)商和通用模塊供應(yīng)商兩大類成員模塊得以產(chǎn)生。伴隨著兩大類成員模塊的出現(xiàn)，其各自所生產(chǎn)的專用模塊產(chǎn)品和通用模塊產(chǎn)品隨即供應(yīng)給系統(tǒng)設(shè)計師，系統(tǒng)設(shè)計師則開始展開第二階段的工作，即模塊集成，與此相伴隨，成員模塊開始整合。整個模塊集成的過程，可以劃分為三個主要步驟:

第一步，系統(tǒng)設(shè)計師(處于主導(dǎo)地位的核心企業(yè)模塊)對所供應(yīng)的模塊進(jìn)行測試、調(diào)試，其整個過程雖然被青木昌彥界定為存在“允許的浪費”［16］，但同時，該過程也創(chuàng)造了在模塊選擇中的選擇價值［14］。選擇價值強(qiáng)調(diào)通過要素組合的選擇提高產(chǎn)品或服務(wù)價值，在數(shù)值上應(yīng)該等于選擇新的要素組合后的產(chǎn)品價值與產(chǎn)品原有價值的差額。

第二步，系統(tǒng)設(shè)計師將選定的模塊整合到模塊化組織架構(gòu)中，形成相對穩(wěn)定的模塊化組織結(jié)構(gòu)。在模塊整合的過程中，系統(tǒng)設(shè)計師是基于對市場知識、信息及需求的結(jié)構(gòu)化分解，對各模塊以功能為核心進(jìn)行整合，進(jìn)而促使整合后的組織實現(xiàn)高效運行。

第三步，系統(tǒng)設(shè)計師對模塊化組織架構(gòu)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。系統(tǒng)設(shè)計師對模塊整合的過程是以對市場知識、信息及需求的結(jié)構(gòu)化分解為基礎(chǔ)的，當(dāng)市場知識、信息及需求發(fā)生變動時，系統(tǒng)設(shè)計師會及時對其進(jìn)行分解并反饋到模塊化組織內(nèi)部，一方面通過將分解后的市場知識、信息及需求直接傳遞給對應(yīng)的成員模塊，使得成員模塊對其生產(chǎn)經(jīng)營以及研發(fā)策略進(jìn)行快速調(diào)整，另一方面新的市場知識、信息及需求將使得系統(tǒng)設(shè)計師重新思考已經(jīng)構(gòu)建的模塊化組織架構(gòu)，以明確是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、重新設(shè)計主導(dǎo)規(guī)則等問題。一旦出現(xiàn)成員模塊難以根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計師所傳遞的市場知識、信息及需求在要求的界限內(nèi)進(jìn)行調(diào)整和系統(tǒng)設(shè)計師對組織戰(zhàn)略做出重大調(diào)整兩種情況，模塊化組織架構(gòu)相對穩(wěn)定的狀態(tài)將會被打破，系統(tǒng)設(shè)計師需要對模塊進(jìn)行重新的測試與整合，形成模塊化組織架構(gòu)持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)模式。

4 結(jié)論:模塊化組織運行機(jī)制的系統(tǒng)架構(gòu)

在明確了模塊化組織運行目標(biāo)的前提下，通過對模塊化組織運行過程的剖析，我們構(gòu)建出模塊化組織運行機(jī)制的系統(tǒng)架構(gòu)，進(jìn)而形成了對模塊化組織運行機(jī)制的整體性認(rèn)識(見圖1)。

黑箱理論提供了一種對于某些內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜且難以進(jìn)行分解的系統(tǒng)進(jìn)行分析的研究方法?；凇凹夹g(shù)模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化→組織模塊化”的模塊化演進(jìn)歷程［1］，企業(yè)組織形態(tài)發(fā)生了重大的變化，從傳統(tǒng)邊界清晰、完全獨立的市場主體逐漸轉(zhuǎn)變成邊界模糊、半獨立的市場狀態(tài)并嵌入在一個更大的組織體系中，承擔(dān)著局部的生產(chǎn)職能，這種以內(nèi)部松散的耦合方式為主要特點形成的更大的組織體系［9］，就是模塊化組織，可以說，經(jīng)過企業(yè)組織形態(tài)的演變，模塊化組織成為一個整體邊界相對清晰、整體相對獨立的市場主體。因此，我們對新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派關(guān)于“企業(yè)黑箱”的理論進(jìn)行了一定的擴(kuò)展與發(fā)展，將模塊化組織定義成一個更大的“組織黑箱”并存在于市場中，其從市場獲取知識、信息和需求，經(jīng)組織內(nèi)系統(tǒng)設(shè)計師的結(jié)構(gòu)化分析，進(jìn)而展開任務(wù)分配與模塊集成，并形成提供給市場的產(chǎn)品或服務(wù)。其中，模塊化組織內(nèi)部分析、分配與集成等過程是外界難以獲悉且結(jié)構(gòu)復(fù)雜的，所以，我們認(rèn)為，在市場中，模塊化組織以“黑箱”的狀態(tài)而存在。

圖1 模塊化組織運行機(jī)制系統(tǒng)架構(gòu)

在模塊化組織運行的初始階段，處于主導(dǎo)地位的核心企業(yè)模塊作為系統(tǒng)設(shè)計師，從市場獲悉知識、信息和需求，并展開結(jié)構(gòu)化分析，進(jìn)而確定模塊化組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略并對市場需求進(jìn)行基于功能專業(yè)化分工的解構(gòu)。在組織整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，系統(tǒng)設(shè)計師制定了整個組織的主導(dǎo)規(guī)則，主導(dǎo)規(guī)則明確了各成員模塊需要具備的基本條件，即檢驗標(biāo)準(zhǔn)，以及各成員模塊展開相互協(xié)作需要具備的硬件接口，即界面協(xié)議。主導(dǎo)規(guī)則是以“顯性信息”的狀態(tài)存在于模塊化組織中，對各成員模塊進(jìn)行明確的規(guī)范。此外，系統(tǒng)設(shè)計師在對市場知識、信息和需求等解構(gòu)的基礎(chǔ)上，對整個組織的價值鏈進(jìn)行分解，整個分解過程以功能專業(yè)化分工為引導(dǎo)，以實現(xiàn)組織整體價值整合為目標(biāo)。經(jīng)組織價值鏈的分解，基于產(chǎn)品或服務(wù)所具備的專業(yè)屬性和通用屬性，將成員模塊拆分為專用模塊和通用模塊，其以半自律子系統(tǒng)的形態(tài)存在于整個組織中，故各成員模塊內(nèi)部的生產(chǎn)、研發(fā)等活動，相對于整個組織而言，以“隱藏信息”的方式而存在。

整個模塊化組織的運行，價值整合的目標(biāo)貫穿于始終。在成員模塊經(jīng)系統(tǒng)設(shè)計師測試、調(diào)試并選擇確定后，模塊化組織進(jìn)入到內(nèi)部價值整合的階段，并形成核心企業(yè)模塊、專用模塊、通用模塊相互作用的相對穩(wěn)定的“三角”關(guān)系結(jié)構(gòu)。核心企業(yè)模塊將分解后的市場知識、信息及需求，針對性傳遞給專用模塊和通用模塊，專用模塊和通用模塊在接受傳遞內(nèi)容后，需要做出應(yīng)急反應(yīng)，對其生產(chǎn)、研發(fā)等進(jìn)行及時調(diào)整，使得其經(jīng)營活動符合組織系統(tǒng)的要求。此外，在成員模塊間，即專用模塊和通用模塊間，因“隱藏信息”的存在，故其相互間在“顯性信息”的規(guī)則協(xié)調(diào)下，在生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)展開協(xié)調(diào)、協(xié)同工作對于確保模塊化組織整體運行的有效性和效率就顯得非常重要。模塊化組織通過內(nèi)部價值整合，使得內(nèi)部的關(guān)系結(jié)構(gòu)進(jìn)入相對穩(wěn)定的狀態(tài)，并促使內(nèi)部協(xié)作水平的持續(xù)提升，進(jìn)而能夠快速生產(chǎn)出符合市場要求的產(chǎn)品或服務(wù)并提供給市場，有力地推動組織的外部價值整合，即生產(chǎn)價值鏈與顧客價值鏈的整合。在內(nèi)部價值整合和外部價值整合的共同作用下，模塊化組織能夠保障價值整合目標(biāo)的實現(xiàn)，并能夠?qū)M織整體價值的不斷加強(qiáng)形成持續(xù)支撐。在此，需要重點指出，當(dāng)市場知識、信息和需求等發(fā)生變動，則如上述“模塊集成的第三步”，模塊化組織相對穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)會被打破，重新進(jìn)入內(nèi)部價值整合的循環(huán)過程?；谀K化組織內(nèi)部價值整合的循環(huán)特點以及其促使外部價值整合的結(jié)果現(xiàn)實，我們可以將模塊化組織價值整合活動形象地描述為一種“螺旋式上升”的狀態(tài)，此外，基于價值整合所形成的模塊化組織內(nèi)在架構(gòu)也呈現(xiàn)出一種動態(tài)的相對穩(wěn)定。

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