李健雄

摘 要：該文闡述了企業(yè)管理中管理者需具備以人為本意識的前提條件下的設備管理措施，包括頂層設計下的設備管理模式，薪酬激勵機制，對設備備件管理方式、機構設置，設備采購管理、設備承包機制方面進行探討，并提出有效的解決方案。

關鍵詞：增值 民主 頂層設計 薪酬激勵 修復中心 技術協(xié)議 條碼管理 設備承包機制 皇帝的新裝

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）08（c）-0182-02

企業(yè)管理者一定要有愛自己員工如同自己家庭成員的胸懷，為每一個成員的福利著想、為員工設計增值的人生。你愛員工，員工才會信任你，愛你，你才會影響他，將你的管理思維在員工喜聞樂見中得到實施，并在實施中得到及時反饋并完善。

首先，應真正樹立起員工的主人翁精神，在設備管理工作中建立起真正的民主管理，創(chuàng)造一個公平自由的工作、競爭環(huán)境，而不是任人唯親、領導拍腦袋機制，員工創(chuàng)造價值的積極性才能得到提高，公司就會變得更有動力。

其次，企業(yè)管理務必注重實事求是的工作態(tài)度，在企業(yè)中建立起暢所欲言的輕松工作環(huán)境，重視員工的意見、各種建議和那怕是牢騷的反饋，站在員工角度思考所提出的問題，或許員工提出的問題并不全面缺乏可行性，但也應該溝通清楚，解釋問題不能避重就輕，更不能答非所問。

這兩點是前提條件，如果抱著掩耳盜鈴的思維以為員工不知、忽視員工的權益甚至打壓員工的正當基本需求，與工人爭利，那么所有的管理措施就會難以實施，員工就會不配合甚至唱反調(diào)，管理者就會疲于奔命應付各種本來是輕而易舉的問題，提高企業(yè)的管理能力就只會紙上談兵、癡人說夢。

1 設備管理需注意的原則

首先，建立頂層設計設備管理模式，以公司制企業(yè)為例，從公司層次規(guī)劃好總體框架，從成立公司之時便以國家、行業(yè)標準作為指導意見來規(guī)劃好總體管理，對各分部門具有相同的設備統(tǒng)一進行統(tǒng)籌，制定相同操作規(guī)程、唯一的管理制度?，F(xiàn)實中往往是由于上層部門不作為，讓本可統(tǒng)一的同類設備操作規(guī)程與管理制度卻要求下級部門各自制定所謂符合本單位的操作規(guī)程，這種做法造成了規(guī)章制度多而實際應用少，出了問題不知該用那款制度進行考核，從成本角度出發(fā)，浪費了大量的人力物力，在最需要制定整合的規(guī)章制度卻無作為。且讓員工無所適從，形成一種潛意識：部門越上，考核越重，在此情況下，如果執(zhí)行低部門規(guī)定考核少點有利于己的話，必定會選擇后者。所以同類的設備必須由頂層主管部門進行整合統(tǒng)一。

設備采購及驗收方面，也應從頂層設計好技術協(xié)議內(nèi)容，規(guī)劃好設備采購合同，從設備招投標階段從嚴要求好技術協(xié)議條款，具體零部件圖紙詳細清單等，并在驗收設備的過程中組織技術、質(zhì)量、計量、設備、安全、生產(chǎn)單位、操作維修等相關部門的人員按照國家、行業(yè)驗收標準逐條進行嚴格驗收，設備驗收實行實名均等投票制，而不是領導拍板制，確保簽字人與驗收人為同一人，且讓驗收人對設備的后續(xù)使用進行嚴格掛責管理，對驗收后由于性能不達要求而長期閑置的要追究采購、驗收者責任，杜絕各個環(huán)節(jié)的不良行為。在質(zhì)保結束后支付款項給設備供應商前必須要該設備使用單位和操作人員的簽字認可。現(xiàn)實中往往是由于驗收不嚴格引發(fā)大量后續(xù)的維修管理、備件圖紙管理、安全性評價管理等一系列后續(xù)經(jīng)費的支出，提高了經(jīng)營管理成本，這其實就是未能很好地管理好設備從采購一直到驗收正式投入到使用的后果。

其次，薪酬激勵機制方面，應根據(jù)現(xiàn)實實際情況結合先進的管理措施，這一點也非常重要。如何理解這一點呢？在現(xiàn)實物欲橫流的生活中，不愿面對員工的物質(zhì)需求大談奉獻，指責員工缺少奉獻意識，而自己占盡各種利益，體現(xiàn)了現(xiàn)代版本的“掩耳盜鈴”。需知，現(xiàn)代社會信息暢通的今天，員工的眼睛是雪亮的。企業(yè)是否賺錢，內(nèi)部是否存在上級的腐敗員工多少是有感覺的。在這一要素中，是體現(xiàn)一個企業(yè)是否與員工同甘苦共患難的試金石，企業(yè)賺錢了，員工也能從中得到應有的收益；相反，企業(yè)經(jīng)營效益差了，在民主管理的情況下，員工也會體諒經(jīng)營者的難處。現(xiàn)實中往往是員工效率提升、收入也隨之水漲船高后，管理層隨后往往采用降低工件工價方式平抑員工收入；同樣的工作由外協(xié)廠家完成得到高收益，而自己的員工卻體現(xiàn)不出價值，對這種“寧予外賊，不予家奴”的管理對企業(yè)來說根本就沒有絲毫益處，嚴重打擊了員工的積極性，讓員工有潛意識不愿表現(xiàn)太突出、沒有敢為天下先的思維。你不為員工設計增值的人生，他們就會自己去尋求增值的人生。

再次，備件管理方面，引進條碼管理備件，對所有備件包括外協(xié)件、自加工備件均進行條碼管理，建立完善的收發(fā)貨機制，實行全面監(jiān)控，對其庫存、使用狀況均能有效掌控，降低了庫存資金，對外協(xié)件管理建立起計劃、入庫驗收、發(fā)放三軌制，杜絕備件驗收發(fā)放過程中的未檢合格件流轉到合格品發(fā)放區(qū)的不良行為。

第四，機構設立方面，可成立設備、零部件修復中心，所有損壞故障更換出來的備件及報廢件均通過該中心進行修復，該中心人員收入可根據(jù)所修復備件價值的虛擬積分來確定收入及福利等，該福利可以是旅游、保健等。

第五，應建立起設備承包機制。設備管理的難點之一是員工沒有主動管理的意識，從操作、維護維修、點檢、保養(yǎng)均被動接受上級的管理，往往出現(xiàn)應付檢查情況，仍處于要我管理階段，要從根本上改變這種管理模式，改變?yōu)槲乙芾?，讓操作、維護維修、管理人員有股東意識，首先管理者應建立起“固定稅收”意識，即管理者摒棄水漲船高管理員工收入意識，以往員工效率提高計件收入大幅增加時，往往采用降低工件工價方式抑制員工收入，該種方式打擊了員工的積極性。應建立起設備承包機制，由設備主管部門制訂好所有設備的難易系數(shù)。該系數(shù)決定該承包團體的收入、福利。在此管理模式下，由管理部門確定每個崗位的人員定置組成，從設備無故障及停機時間上計算虛擬積分，從全部門的積分中分享收入。如同承包到戶，讓該團體為了保證無故障及停機而主動參與管理，這樣，操作、維護維修、點檢、保養(yǎng)、安全問題迎刃而解，主管部門只需作好輔助培訓、指導等工作。

2 結語

俗話說：企業(yè)成功看高層，企業(yè)優(yōu)秀看中層，企業(yè)卓越看基層。一個公司再好的戰(zhàn)略，再宏大的目標，最終還是要靠員工去支持和實現(xiàn)。一個高管具有再優(yōu)秀的品格，再強大的本事，也不可能代替員工的工作和努力。員工是決定企業(yè)成敗的關鍵因素，也決定你產(chǎn)品的品質(zhì)，從某種意義上說，有多好的員工，才會有多好的企業(yè)。員工就是企業(yè)立足的土地，土地永遠比種子重要。老子講：“貴以賤為本，高以下為基”。員工有多好，企業(yè)才能做多好。

同時，產(chǎn)品的品質(zhì)決定產(chǎn)品的定價能力，同時決策層的銷售策略也相輔相成地成就了產(chǎn)品質(zhì)量要求。不少企業(yè)在產(chǎn)品暢銷時不以自己的實際工藝要求所能產(chǎn)的最大產(chǎn)能而多顧多產(chǎn)出而少顧精品意識，到頭來總會引起市場的報復。

有了好的管理制度，也要有真正民主的、暢所欲言的輕松工作環(huán)境，公司內(nèi)如有不畏強權，敢于直言的文化氛圍，是該公司管理上的萬幸，如果沒有營造出暢所欲言的工作環(huán)境，就會陷入一種“皇帝的新裝”的管理當中：由于畏懼權勢，對低效益高成本的面子工程這些管理措施誰都不敢講真話，被動地共同做起人人皆知無用的游戲當中，只因領導說行。這種企業(yè)管理者無法掌控生產(chǎn)中真實存在的各種問題，就無法有的放矢的制定出適合本企業(yè)的管理制度及企業(yè)文化，企業(yè)卓越更無從談起。人的管理是動態(tài)的，管理過程中隨時會出現(xiàn)新的問題，公司高層如果有員工信賴的溝通反饋渠道，就會得到真實的信息反饋，及時針對管理上所出現(xiàn)的新現(xiàn)象采取相應的管理措施，就會讓原有管理賦予了新的生機，找到一條適合本企業(yè)發(fā)展的管理之道。

參考文獻

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